很多次，客戶向我咨詢時，都會問我一個問題：我們?nèi)绾尾拍芰糇￡P(guān)鍵人才？ 這時候，我一般都會給他舉華為的例子：你看，華為作為國內(nèi)優(yōu)秀的公司，聚集了國內(nèi)一流的人才，它能夠留住人才是因為，它做到了以下三點： 1. 華為有明確的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，我的印象，任正飛經(jīng)常到各部門走走，走到哪，講到哪。而一般的企業(yè)，它的戰(zhàn)略是缺失的，根本沒有戰(zhàn)略，更談不上愿景。結(jié)果就是，員工（特別是高層骨干）會感到前途的迷茫，不但工作沒有積極性，而且更可怕的是，慢慢每個人都會更多從自身利益去考慮，那么從公司的層面，就是一盤散沙。 2. 華為具有核心競爭力，對此，任正非總結(jié)為公司的管理能力，我的體會就是，華為每年都會在管理的規(guī)范化、流程化上下很大的功夫，去優(yōu)化自身的管理體系。華為不僅僅是任正非的卓越領(lǐng)導(dǎo)能力，而且是組織強(qiáng)大的制度執(zhí)行能力，這就保證了公司的每一項戰(zhàn)略舉措，一個月內(nèi)就能順利進(jìn)入到實施狀態(tài)。而一般的企業(yè)，由于大部分老板都是做營銷起的家，擅長營銷，但對于管理并不擅長，也不愿投入精力。結(jié)果就是企業(yè)度過生存期后，管理問題成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸，這也是很多中小型企業(yè)存活不過5年的重要原因之一。 3. 科學(xué)的績效考核和激勵機(jī)制。和一般的公司相比，華為在薪酬這塊確實更有吸引力。任正非經(jīng)常和負(fù)責(zé)招聘的人員講，有的博士生應(yīng)聘時，要求的薪水高一些，我們可以滿足他們的薪水要求。這不應(yīng)該成為我們是否錄用他的最終障礙。而中小型企業(yè)的老板，往往認(rèn)為績效管理只是人力資源部應(yīng)做的事情，從公司整體上不愿意投入精力去做，結(jié)果往往是績效考核指標(biāo)設(shè)計的不合理， “按勞分配”也很難真正做到，這樣的結(jié)果，骨干員工工作沒有積極性，更沒有看到自己的職業(yè)發(fā)展空間。最終要么是離開，要么是被同化、沉淪下去。所以，中小企業(yè)，想要留住人才，就應(yīng)認(rèn)識到，人是企業(yè)所有價值創(chuàng)造因素中最關(guān)鍵的部分，對人的考核激勵是一個戰(zhàn)略層次的問題，所以對員工的考核，特別是對關(guān)鍵崗位員工的考核就不僅解決員工的“按勞分配”問題，它也是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的最重要的驅(qū)動機(jī)制。 所以，中小企業(yè)老板真正做到事業(yè)留人、待遇留人和感情留人，就需要通過愿景來吸引人；按公平、合理的標(biāo)準(zhǔn)來考核人；并給他一個有市場競爭力的薪酬和激勵。 作者：蔡強(qiáng)，原美國科特勒咨詢集團(tuán)中國副總裁