5.前端部門立項(xiàng)

前端部門立項(xiàng)列表，要經(jīng)總經(jīng)理及各部門負(fù)責(zé)人簽字。

策略形成正式文件后，市場部要將其傳遞給幾個重要的前端部門進(jìn)行立項(xiàng)。其中最重要的前端部門有兩個，即企業(yè)的銷售部門以及科研部門。這兩個部門會把市場部當(dāng)作客戶來對待，他們在接到策略后，會組織內(nèi)部進(jìn)行討論，以研究如何實(shí)施這些策略。

同時，前端部門立項(xiàng)之后，還要進(jìn)行支出預(yù)算和分配其他資源的工作。

6.需求傳遞

前端部門根據(jù)策略及立項(xiàng)需求，要分別向生產(chǎn)部傳遞生產(chǎn)需求，向財(cái)務(wù)部傳遞財(cái)產(chǎn)需求。這兩個部門是與前端部門聯(lián)系最緊密的，前端部門要想解決問題，必須獲得這兩個部門足夠的支持。上述所有部門，分別向人力資源部傳遞人力資源需求，向行政部傳遞行政需求。需求傳遞的流轉(zhuǎn)過程，如圖1所示。

各部門在發(fā)現(xiàn)以往存在的問題后，提出需求的依據(jù)主要是立項(xiàng)的內(nèi)容。同時，需要在部門內(nèi)部進(jìn)行調(diào)研。例如，銷售部總監(jiān)會應(yīng)組織各地區(qū)銷售經(jīng)理提出在銷售過程中存在的各種問題，如財(cái)務(wù)報銷、財(cái)務(wù)單據(jù)的交接、儲運(yùn)的質(zhì)量、供應(yīng)的時間等，把這些問題收集起來，將重點(diǎn)需要解決的問題告訴兩個部門。

有些公司把財(cái)務(wù)部門作為管控部門，這是一種錯誤的做法，會降低整個組織的效率，因?yàn)橐还P錢該不該花，該怎么花，該花多少等問題應(yīng)該由相關(guān)的職能部門、專業(yè)部門決定。只要不違反財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)部就應(yīng)該保證供給。因此，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化角色，成為支持部門，真正支持前端部門的運(yùn)營。

7.后端部門立項(xiàng)

接收到前端部門的需求后，后端兩個部門（生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部）應(yīng)當(dāng)針對前端部門提出的問題進(jìn)行組織內(nèi)部討論，討論結(jié)束后也要開始一項(xiàng)重要工作——立項(xiàng)，并進(jìn)行優(yōu)先級排序，把這些需求落實(shí)成為項(xiàng)目。比如，破損問題應(yīng)該如何解決，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)儲運(yùn)的職能部門就要考慮如何改進(jìn)對儲運(yùn)的保護(hù)措施；負(fù)責(zé)物流的職能部門也要想辦法縮短運(yùn)輸距離，加強(qiáng)搬運(yùn)質(zhì)量。

后端部門分析問題之后要提出解決方案，并進(jìn)行簡單測試。如果測試成功，問題得到解決，便可立出關(guān)于優(yōu)化升級儲運(yùn)方式的項(xiàng)目。立項(xiàng)完成后，這些部門也會產(chǎn)生需求，一方面是對人的需求；另一方面是對周邊環(huán)境，如車輛配置、廠區(qū)、員工宿舍環(huán)境等一系列需求。此時，這一部門也需要向后端部門提出需求，即人力資源方面的需求和行政方面的需求，這些需求將傳達(dá)到人力資源部和行政部。這兩個部門的設(shè)立目的是讓各個部門都有足夠的人力資源和各種支持，包括IT技術(shù)、廠區(qū)保安、后勤等方面的支持。這兩個部門經(jīng)過內(nèi)部討論，也會針對前端部門的需求立項(xiàng)，轉(zhuǎn)化成具體的解決方案。

部門立項(xiàng)主要包括五次：第一次是戰(zhàn)略立項(xiàng)，第二次是前端營銷部門的立項(xiàng)，第三次是財(cái)務(wù)部門與生產(chǎn)部門的立項(xiàng)，第四次是人力資源部門和行政部門的立項(xiàng)，第五次是對常規(guī)型項(xiàng)目的立項(xiàng)。將這五類立項(xiàng)整合，就生成了公司的年度經(jīng)營計(jì)劃草稿。每一個項(xiàng)目都直接對應(yīng)要解決的問題。

8.年度預(yù)算

生成年度經(jīng)營計(jì)劃草稿后，交給總經(jīng)理，由其審閱計(jì)劃目標(biāo)和成本預(yù)算問題，檢查計(jì)劃是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對利潤的要求。如果符合，就可以定稿；如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算太高，就需要進(jìn)行一項(xiàng)很重要的工作——與各個部門進(jìn)行預(yù)算討論。

預(yù)算討論的主題有兩個：第一，削減項(xiàng)目，去除次要項(xiàng)目；第二，削減預(yù)算，盡量壓縮預(yù)算，使之與企業(yè)的利潤目標(biāo)靠攏。同時還要考慮，不能把所有預(yù)算都分配給項(xiàng)目，要留下10%至15%的機(jī)動預(yù)算，即后備資源，以免需要增加新項(xiàng)目。預(yù)算的壓縮可以按具體情況分配到各個項(xiàng)目上，如此稍微調(diào)整管理成本，可節(jié)省公司預(yù)算。

項(xiàng)目預(yù)算制的特點(diǎn)是，指導(dǎo)企業(yè)削減沒有意義、不該做的項(xiàng)目，使預(yù)算分配結(jié)構(gòu)更加合理。

9.宣導(dǎo)

計(jì)劃一旦定稿，就進(jìn)入正式簽訂程序。由各部門負(fù)責(zé)任人簽字后，總經(jīng)理要向高層員工進(jìn)行宣導(dǎo)，包括總預(yù)算、時間、各部門的項(xiàng)目編號等內(nèi)容。

制定完年度經(jīng)營計(jì)劃后，一份交給財(cái)務(wù)部，由其控制年度預(yù)算的使用；一份交給人力資源部，由其依據(jù)計(jì)劃對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行年底考核。總經(jīng)理辦公室中要有備份，每一位總監(jiān)也要要每人一份。

企業(yè)在制定年度經(jīng)營計(jì)劃過程中，程序上會經(jīng)過數(shù)次循環(huán)，形成營銷價值鏈，把公司所有部門組織起來，以客戶需求為導(dǎo)向，形成相互支持的內(nèi)部客戶關(guān)系。生產(chǎn)部的上級不再是總經(jīng)理，而是其前端部門銷售部；銷售部的上級不再是總經(jīng)理，而是市場部門；市場部門的上級也不是總經(jīng)理，而是客戶。這樣的關(guān)系真正貫徹了，以客戶為導(dǎo)向，以年度目標(biāo)為導(dǎo)向，各部門相互配合，以市場為龍頭，各部門圍繞著客戶的需求和企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施。因此，從更深層意義上看，年度經(jīng)營計(jì)劃流程一旦建立起來，就在企業(yè)內(nèi)真正建立起了以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)文化，這正是企業(yè)規(guī)范化管理的重要標(biāo)志。