企業(yè)業(yè)績管理體系實戰(zhàn)操作手冊介紹 

一般來講，企業(yè)每年的工作，用流程的方法分成四個步驟，從年初的預(yù)算到崗位職責(zé)過程管理，就是說做好計劃以后過程怎么走？過程管理，還到年終的時候，或者每個季度底的時候，大家怎么樣論功行賞，或者說有的做的不好怎么樣懲罰，業(yè)績管理體系里面都有很詳細(xì)的操作模板，是CEO以及老板們的管理工具，您作為一個老板，利用這套制度化的東西就可以更多解脫出來一些發(fā)展戰(zhàn)略上的問題，或者更加著重開發(fā)大客戶，或者服務(wù)大客戶，您就可以抽出身來做這些東西。您公司可以按照一個流程自動的走起來，是這樣一套東西。

    總體上，業(yè)績管理體系方案建立了一套以客戶為龍頭，從年初到年終12個月的業(yè)務(wù)閉環(huán)運營管理系統(tǒng)。從基本的角度來講，方案可以解決您80、90％的問題，那么20％不是靠科學(xué)，靠老板，作為CEO怎么樣管理這套東西，怎么樣把它改造的更好。事實上80％的問題絕對可以用這個方案來解決，歸結(jié)起來比如：銷售做不動，比如說員工不聽話，比如說工作起來程序很亂，先把公司整個業(yè)務(wù)活動串起來。  

      下面是我們?yōu)橐患夜緦?dǎo)入管理體系前期訪談實錄：

企業(yè)在年初做計劃的時候，你們對江蘇省市場情況有多少了解？這樣我們背後有很多操作模板，怎么樣做調(diào)查數(shù)據(jù)，怎么樣對銷售情況進(jìn)行預(yù)測？預(yù)測之后您做計劃里面人力資源怎么安排？比方說江蘇是重點地區(qū)，比方說本來是五個人的工作，您只有一個人，工作可能就做不好，這樣在計劃里面就有所失誤。比方說您的戰(zhàn)略重點是新客戶開發(fā)，可是您計劃沒有新客戶開發(fā)，還是定成老客戶維護(hù)，恐怕您這里面沒有定清楚，銷售人員就不知道往哪里走。就是說您要把這個門開對。第三，不是說一個人放進(jìn)去以后就放手就不管了，因為人是有惰性的，就需要一套過程系統(tǒng)。比方說每個月的月底，他必須給您提交一個什么樣的報表，他會給您提出很多原因，比如說新客戶不愿意見你，等等。很多原因。這個時候大家可以一起協(xié)商，想一些辦法，大家就可以想出行動的改進(jìn)計劃，這樣就有助于過程中把一些錯誤，錯誤的做法，或者失誤的地方扭轉(zhuǎn)過來，這個過程中可能就把事情做的很好。在結(jié)果階段，就是績效考核階段，您怎么根據(jù)他的業(yè)績給他一個合適的評價？你必須要有一套系統(tǒng)化的流程管理的東西。

      企業(yè)在制定計劃要注意兩個操作要點：第一計劃是自下而上的計劃。不是說您是老總就定多少計劃，肯定是有自下而上的分析。就是說關(guān)于自己要達(dá)到什么目標(biāo)？第二，在這個目標(biāo)之下我要有一個行動措施。

所謂自下而上是他的起點是自下而上，給你提出的年度會議上面就有很多很詳細(xì)的步驟，下面會提下面的目標(biāo)，上面會提上面的要求。它一定是和考核掛鉤的。它不是一個討價還價的概念，就是說年初做的事情要把它基于事情的一個體系，就是說在這個事情的平臺上，怎么樣把這個事情做起來。這里面肯定有協(xié)商，有自下而上、自上而下的討論過程。也有一個市場的分析，

人都是有惰性，所以我們定目標(biāo)的時候肯定不是一個目標(biāo)，你最低要達(dá)到什么目標(biāo)？然后要成為一個可爭取實現(xiàn)的目標(biāo)，如果爭取實現(xiàn)我就給你一個獎勵，

    簡單的說，業(yè)績管理模式，我們背后的思想就是要通過制度，而不是通過老板的大腦，我給你做事時候提倡對事不對人的體系，而不是說我說了算，老板說了算。我們做決策的時候，我們希望按照程序、按照流程，這中管理方式，而不是老板拍腦袋。