民營企業(yè)的多年來的發(fā)展積累已經在產品、營銷、技術等方面積累了較為強大的競爭力，作為新經濟時代的民營企業(yè)，必須突破從傳統(tǒng)人事到良好的管理機制是二次創(chuàng)業(yè)成功的基礎，而管理的創(chuàng)新是從人力資源管理創(chuàng)新開始的。 流程性的管理變革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有競爭力的人力資源管理模式是企業(yè)競爭力不斷強大的基本條件。 　　民營企業(yè)的成功與發(fā)展，首先是企業(yè)核心技術人才與管理人才在一次創(chuàng)業(yè)時期利用自身優(yōu)勢努力奮斗的結果，同時也有賴于每個從業(yè)人員的努力工作與不斷創(chuàng)新。在現階段，民營企業(yè)要實現戰(zhàn)略的成功轉移與持續(xù)發(fā)展，必須重點解決人才問題，并建立起一套行之有效的人力資源管理機制。 　　現代型企業(yè)一定要將企業(yè)的人力資源的管理部門當作為整個企業(yè)管理的核心工作，民營企業(yè)經營的好壞與企業(yè)所擁有及任用的人才密切相關，但是，民營企業(yè)將會面臨快速發(fā)展與人才需求供需失調的問題，將會表現為民營企業(yè)走完第一階段創(chuàng)業(yè)之路后進入第二次創(chuàng)業(yè)階段人才價值觀的轉變問題，這種價值觀的變化，是整體員工在外部環(huán)境變化和內部業(yè)務重組所帶來的，同時又決定了戰(zhàn)略轉移的成敗。 　　許多民營企業(yè)的員工滿意度不理想，反映出各種方面的問題，并不是勞動報酬、人際管理、勞動條件等直接因素，而是人力資源管理中的方法問題。主要表現在： 　　1、考評機制沿襲傳統(tǒng)的理論和經驗數據，方式不科學，導致考評流于形式，不公平、不公正等結果，不但沒有起到較好的監(jiān)控、協(xié)調、激勵和開發(fā)的作用，反而使員工產生不滿情緒，阻礙了戰(zhàn)略方向轉移的速度。薪酬機制不合理，沒有抓住關鍵崗位的關鍵人物，沒有體現核心人物在企業(yè)中的巨大作用。 　　2、很多民營企業(yè)以前的薪酬體系大部分內容是從企業(yè)中自己摸索出來的一套機制，主要是考慮內部環(huán)境的平衡和整體激勵，對于行業(yè)的分析、中國大環(huán)境的參考數據收集等基礎性的關鍵指標沒有利用，不能很好地體現競爭力。 　　3、有的企業(yè)對職務分析沒有從根本上解決作為員工發(fā)展、激勵、考核與調整的基礎性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多崗位的主要性質已經發(fā)生了根本性的變化，已經不適合二次創(chuàng)業(yè)的崗位要求，如果不進行大的人力資源管理模式調整，將會出現給企業(yè)的戰(zhàn)略轉移帶來較大的阻力。 現代型企業(yè)的人力資源管理變化是隨戰(zhàn)略的變化而產生變化的，這種變化的目的是帶動其他管理方式的變革，如職務職能體系是根據新的戰(zhàn)略目標作相應調整的，職等分析、人才素質測評、企業(yè)核心運作路線的分析、核心工作的分解等都是民營企業(yè)在現階段必須完成的工作，因為民營企業(yè)必須通過引進新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會使民營企業(yè)能夠掌握的人才資源去完成研究、生產、銷售、資本運營等工作。 總之,作為現代型企業(yè)來說，在經營管理方面一定要與時俱進，要力爭分清傳統(tǒng)人事管理與現代人力資源管理的差異化，只有將人力資源管理當作是企業(yè)的第一資源管理來對待，才會進一步促進企業(yè)的發(fā)展與管理的提升，另外還要將人力資源管理方面當作為企業(yè)戰(zhàn)略的高度與廣度來分析，進而促使企業(yè)進一步發(fā)展，才能走出國門，面向世界，成為行業(yè)中的領頭雁。