如何建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任？筆者提出這個問題是基于這樣兩個基本的命題：第一命題是，企業(yè)是由企業(yè)家創(chuàng)立的，但是企業(yè)的成長和持續(xù)發(fā)展則依賴于企業(yè)的職業(yè)化管理隊伍的形成。企業(yè)家在創(chuàng)辦一個企業(yè)的時候，可能靠某一個特別的想法，一種靈感，或者發(fā)明了某種產(chǎn)品和技術(shù)，或者發(fā)現(xiàn)了一個市場縫隙，他抓住了這個機(jī)會，創(chuàng)辦了自己的企業(yè)，成功了我們就叫他企業(yè)家。我們不要以為企業(yè)家在創(chuàng)辦企業(yè)的時候就有一個宏偉的規(guī)劃，大部分企業(yè)家在開始創(chuàng)業(yè)時是沒有一個深思熟慮的規(guī)劃的，他們更多的是“見機(jī)行事”，或者說是機(jī)會主義者。但是，企業(yè)的持續(xù)成長與創(chuàng)業(yè)不同，任何一個企業(yè)要成長壯大，成為一個有持久競爭力的存在體，就要由一個隨機(jī)性的機(jī)會主義的創(chuàng)造變成一個深思熟慮的戰(zhàn)略性的規(guī)劃的創(chuàng)造，就需要由企業(yè)家控制的企業(yè)變成職業(yè)化管理的企業(yè)。優(yōu)秀企業(yè)一定活得比企業(yè)家本人的壽命長。 第二個基本假設(shè)是，職業(yè)化管理隊伍形成的關(guān)鍵是企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的相互信任。注意這里講的是相互信任，不是單方面的信任。不僅僅是企業(yè)家信任職業(yè)經(jīng)理人，而且職業(yè)經(jīng)理人也要信任企業(yè)家。沒有前一個信任，企業(yè)家不會把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人管理；同樣，沒有后一個信任，職業(yè)經(jīng)理人也不會為企業(yè)家效力。 　　信任決定企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模 　　如果我們從更宏觀的角度來看，信任在很大程度決定著企業(yè)的發(fā)展速度和企業(yè)的規(guī)模。因為信任的積累是一個過程，需要很長的時間，所以企業(yè)的發(fā)展速度不可能過快。如果我們看一下實際的例子，就會發(fā)現(xiàn)有一些過快增長的企業(yè)也是風(fēng)險最大、最容易垮下來的企業(yè)。真正制約企業(yè)擴(kuò)展速度的是“融人”(企業(yè)內(nèi)部人的融合)，而不是融資。人的融合很大程度上也就是相互之間信任建立的過程，這是實現(xiàn)1+1>2的關(guān)鍵。信任是一種默契，是對他人行為的一種預(yù)期，有了這種默契和預(yù)期，合作才有可能。進(jìn)一步說，融資也依賴于投資者對企業(yè)的信任，而這種信任又依賴于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任。 　　中國民營企業(yè)發(fā)展三階段 　　我們暫把中國民營企業(yè)的發(fā)展分為三階段。第一階段是由一個有權(quán)威、創(chuàng)新精神、冒險精神的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦了一個企業(yè)，這個企業(yè)可能做得有聲有色，非常成功。到第二階段，老爺子要退休了，兒子們之間就要為接班的問題發(fā)生紛爭，企業(yè)很可能就四分五裂。運(yùn)氣好的企業(yè)，其中有一個兒子繼承了他的位置，就發(fā)展到了第三階段。但是在第三階段，西方的好多企業(yè)，如果成為一個大型化的企業(yè)，就進(jìn)人了管理的職業(yè)化階段，即由市場上雇來的職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行控制和管理，但是中國民營企業(yè)由于不能夠進(jìn)行這樣的職業(yè)化管理，所以到第三階段就走向滅亡，這就形成了所謂的公司不斷產(chǎn)生、發(fā)跡、消亡的過程,之所以才會出現(xiàn)中國民企的平均奉命在三四年左右。民營企業(yè)為什么極少會創(chuàng)建世界品牌？一個重要的原因是它的壽命太短。我們知道一個企業(yè)要有晶牌需要幾十年甚至上百年的歷史，如果僅僅存活十年、八年，你很難成為一個世界品牌。 　　　　今天的困惑 回頭再看一下我們今天的事實，許多80年代、90年代初期辦起來的民營企業(yè)都面臨一個很大的難題，也就是管理的職業(yè)化問題。我們在溫州就有一些成功的例子，如正泰集團(tuán)、天正集團(tuán)、德力西集團(tuán),人民集團(tuán),華峰等集團(tuán)企業(yè)，都是比較成功的例子，我這里要舉的一個例子是瑞安的華峰集團(tuán)，尤小平先生幾年前把自己的兄弟、太太趕出了企業(yè)，雇傭了職業(yè)經(jīng)理人來管理這個企業(yè)，到目前為止這個企業(yè)仍然在健康地運(yùn)行，而且在前幾年就已經(jīng)成功的上市，盡管其間的過程也有磕磕絆絆。我們也有很多失敗的例子，也有少部分企業(yè)在引進(jìn)了職業(yè)管理人管理自己的企業(yè)同時，由于家庭內(nèi)部的思想不統(tǒng)一，最后導(dǎo)致企業(yè)家和職業(yè)管理人鬧得不可開交，兩敗俱傷。這里我不想評論誰是誰非，而是想說明企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任的建立是多么困難。我們還有很多企業(yè)在不斷地、艱難地探索。 　　家族管理與職業(yè)化管理 　　究竟什么是職業(yè)化的管理？首先，所謂職業(yè)化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強(qiáng)調(diào)的是對老板本身的約束。我們知道在任何一個法治的社會里，最重要的是對統(tǒng)治者和政府的約束，同樣，在一個職業(yè)化管理的企業(yè)，最重要的是對老板的約束。如果對老板本身沒有約束，職業(yè)經(jīng)理人就不會信任老板，這個企業(yè)就不會真正形成職業(yè)化的管理。要想體現(xiàn)職業(yè)化管理，只有老板自己受到約束，按照規(guī)則辦事，別人才會對你有信任，職業(yè)化的管理才能建立起來。 　　第二，應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，職業(yè)化的管理是要靠程序和規(guī)則來管理企業(yè)，而非興趣、感情。我不是說感情不重要，我后面會講到感情在很多情況下是非常重要的。但是企業(yè)最重要的日常事務(wù)主要應(yīng)該用程序化、規(guī)則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。 　　第三，在職業(yè)化管理的企業(yè)，一個人是靠能力和品德取得你的崗位，而不是靠你的出身和關(guān)系。我想這點是非常重要的。 　　最后一點，職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識和服務(wù)得到報酬，而不是靠出售產(chǎn)品得到報酬。這里，我們可以看出企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的不同，企業(yè)家是不能靠出售服務(wù)和知識來得到報酬的，而職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識和服務(wù)得到報酬的。或者套用法律的概念，職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)的是“過失責(zé)任”，而企業(yè)家承擔(dān)的是“剩余責(zé)任”。一個職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)他沒有犯什么錯誤的時候，到月底、年底都是要領(lǐng)工資的，但是企業(yè)家不能說我今年沒有犯錯誤，所以我到年底就應(yīng)該領(lǐng)工資。當(dāng)然兩者有著不一樣的區(qū)別，如是當(dāng)老板的時候，未做出業(yè)績的的，每到月底到發(fā)工資時就著急，因為是要去找錢給人家發(fā)工資。如是當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，每到月底我就開心，去領(lǐng)工資。這就是二者的不一樣。 　　從上面的這幾個定義來看，盡管聽起來抽象，但是可以告訴我們一個重要的事實，即職業(yè)化的管理和家族企業(yè)并非不相容的。如果一個家族控制的企業(yè)是按一個法治的原則去經(jīng)營、管理，那么它也可以稱得上是一個職業(yè)化的管理，但是在家族企業(yè)做到這一點是非常困難的。 　　在民營企業(yè)當(dāng)中的家族式管理中就會說明一點：家族成員未必是最值得信賴的。按市場上的話來說，朋友專門騙朋友，是“殺熟”。其實七侯叛亂就是“殺熟”，都是自家人，所以才叛亂。為什么會出現(xiàn)這個情況？家族成員的可信賴程度是有條件的，血緣紐帶可承載的重量是有限的，當(dāng)經(jīng)濟(jì)、政治利益的沖突超過這個限度時，血緣紐帶就會繃裂。而血緣紐帶之所以更不可靠，是因為懲罰的不可信和制度化的困難。這是在我們很多家族化的企業(yè)中都遇到的問題。如果是別人偷了你的東西，他是外人，那你可以告到警察局，把他抓起來。但是如果是你老婆管公司的財務(wù)，她貪污了幾千塊錢買了一條項鏈，你怎么辦？你是否要到法院告她？不可能的！因為你告她，把她抓起采，給你帶來的痛苦甚至比她還大。所以我們說懲罰是不可信的。當(dāng)你老婆預(yù)期到這點后，她的行為就不會很好地規(guī)范，許多規(guī)則對她就失去了約束力。她知道她犯了錯誤跟別人的待遇是不一樣的，因此她不會遵守這個制度，所以企業(yè)要制度化就變得非常困難。 　　信任博弈　　 　　這里我給大家講一個簡單的博弈，即企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任博弈。企業(yè)家可以信任職業(yè)經(jīng)理人，也可以不信任，如果他不信任的話，就沒有合作的可能，博弈結(jié)束，每個人都得到零。如果企業(yè)家信任職業(yè)經(jīng)理人的話，你把企業(yè)交給他，但職業(yè)經(jīng)理人可能誠實，也可能不誠實。如果經(jīng)理人誠實，每個人得到5個單位的報酬；如果經(jīng)理人不誠實，他得到10個單位的收益，但企業(yè)家虧了5個單位。現(xiàn)在問：企業(yè)家應(yīng)該不應(yīng)該信賴職業(yè)經(jīng)理人？如果博弈只進(jìn)行一次的話，標(biāo)準(zhǔn)的答案很清楚，如果企業(yè)家不傻的話，他知道一旦他信任職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人的最后選擇是欺騙，因為欺騙所得的10大于誠實得到的5。企業(yè)家知道我不信任你我只是零，我信任你就要虧5，所以我最優(yōu)的選擇是不信任。所以合作是不會成功的。想一想，這本來可以是一個雙贏的博弈，互相信任使得每人得到5，之反以在民營企業(yè)當(dāng)中，如果要想到信任的話，就必須合理的將集權(quán)、分權(quán)正確的使用，將經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)區(qū)分開來,經(jīng)營管理方面應(yīng)該交給職業(yè)經(jīng)理人去操作,企業(yè)股東或老板只能在圈外起到監(jiān)督作用就可,如果企業(yè)老板或家庭成員不肯授權(quán)的話,最終是他們身居一線,而職業(yè)經(jīng)理人就只有是退居二線,最終導(dǎo)致不歡而散,這樣下去不利用企業(yè)的健康發(fā)展.如果將企業(yè)經(jīng)營權(quán)\所有權(quán)區(qū)分開來的話,將會促使企業(yè)從程序化、規(guī)劃化、標(biāo)準(zhǔn)化方向邁進(jìn)，而且企業(yè)老總應(yīng)該要看最終的結(jié)果，以數(shù)據(jù)來分析與表明職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)老總的相互信任度……。