目前，國內(nèi)的中小型民營企業(yè)都面臨著如何突破管理瓶頸的問題，因每個企業(yè)都將會與人或產(chǎn)品一樣，都有生命周期，都必須經(jīng)歷從創(chuàng)業(yè)到成長，再發(fā)展到了成熟，最后到衰退四個生命階段，當(dāng)然有很多的企業(yè)也會從第三階段后重點加以筑固以及轉(zhuǎn)向多化發(fā)展的過渡階段，而不同的階段我們就要按企業(yè)發(fā)展的不同需求來使用不同層次管理水平的人才，運用不同的管理方法，而且我們企業(yè)在發(fā)展每個不同階段都要想法轉(zhuǎn)型提升或突破困惑與管理瓶頸；也有很多的民營企業(yè)老總眼下所看到的是目前人力成本問題，沒有真正地把人力資源管理作為長期是企業(yè)人才戰(zhàn)略的高度來重視，而面臨外部大環(huán)境與同行業(yè)中競爭的同時，就會束手無策，因人才的變動與企業(yè)管理有著直接或間接的影響，之所以在實際操作中碰到很多的困惑，就如何突破與解決中小型企業(yè)管理瓶頸而言，筆者運用自己多年來在企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人與轉(zhuǎn)換到教育行業(yè)，從職業(yè)經(jīng)理人到培訓(xùn)師或企業(yè)顧問的角色轉(zhuǎn)變；為此，筆者在這里結(jié)合近年來在為中小型企業(yè)服務(wù)的過程中,就一些企業(yè)普遍存在的五個突破瓶頸期的常見問題，簡要歸納和剖析如下。
不想當(dāng)將軍的士兵不是一個好士兵，但他畢竟還可以是一個士兵，然而反觀一個企業(yè)，面對越來越激烈的市場競爭態(tài)勢，如果不能善于謀劃，苦心經(jīng)營，創(chuàng)新發(fā)展，其結(jié)局只能是象諸侯爭霸一樣，弱肉強食，走向消亡?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭態(tài)勢，有一句話概括的好：強者愈強，弱者愈弱。作為強者企業(yè)，自不必說，發(fā)展穩(wěn)健，規(guī)章健全，銷量和利潤穩(wěn)步提升；但作為每天都處在風(fēng)雨飄搖中的一些中小型企業(yè)來說，是否就意味著沒有了機會呢？答案是否定的。任何一個企業(yè)，一個行業(yè)，都沒有絕對的壟斷。大品牌企業(yè)有大品牌企業(yè)的活法，中小品牌企業(yè)有中小品牌企業(yè)的生存之道。中小型品牌企業(yè)在生存和發(fā)展中，更多的是在謀劃自身如何突破瓶頸期，從而將規(guī)模與實力提升到一個更高的臺階，進而確保自身在行業(yè)中立足和發(fā)展?？梢哉f這個階段是中小型企業(yè)較為痛苦的階段，如同陣痛重生的繭化蝶之美，在破與立中抉擇，在陳舊與革新中思索，在保守與解放中掙扎。當(dāng)然，在這個發(fā)展階段，企業(yè)自身易經(jīng)常遇到這樣或那樣的問題，筆者也常常聽到一些中小型企業(yè)決策者對一些問題的憂慮。可以說，在他們看來，正是一些問題未能很好的把控和解決，才是影響和制約企業(yè)在突破瓶頸期的關(guān)鍵所在；筆者分析如下，請大家參與共同交流與探討。
一、公司需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？
可以說，現(xiàn)代企業(yè)恨不得要求每一名中層以上的骨干，都要象優(yōu)秀的指揮者一樣，既有血膽將軍式“不讓恐懼左右自己”的勇氣，和杰出的政治軍事外交家的交流溝通技巧，與大元帥“堅定、果斷、寬宏大量、對部屬充分信任”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，又要具備革新、拯救與復(fù)興的將軍“勇于創(chuàng)新、堅持原則、知人善任”的偉大智慧。當(dāng)然，這是企業(yè)的理想化用人追求，不論是在中小企業(yè)，還是在大企業(yè)中，都相當(dāng)缺乏這方面的人才。那么針對中小型企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)呢？筆者認為，企業(yè)在選用公司不同層級領(lǐng)導(dǎo)時要據(jù)合作伙伴與企業(yè)所處發(fā)展階段的實情來應(yīng)該分四個層面、兩種階段綜合考慮進行選拔。
四個層面：第一個層面是公司的核心管理決策人員，如：公司老板或老板充當(dāng)幕后監(jiān)管并高薪聘用公司總經(jīng)理主抓全面業(yè)務(wù)與管理的核心決策層人員。第二個層面是公司管理層主管，如：主管某一方面的業(yè)務(wù)的總監(jiān)、副總層次的高管人員；第三個層面是企業(yè)的部門主管人員，如：企業(yè)生產(chǎn)、人資、行政、財務(wù)、品質(zhì)、物流、物控、技術(shù)、研發(fā)、市場等部門的中層主管人員；第四個層面是各部門下屬現(xiàn)場管理人員：如車間主任、工段長、倉庫管理員、品質(zhì)管理員、班組長、技術(shù)師、銷售方面的區(qū)域主管等。
兩個階段：第一個階段是公司發(fā)展平穩(wěn)階段，指公司在發(fā)展時機尚未成熟或已經(jīng)成熟的條件下，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)步運營，協(xié)調(diào)發(fā)展的階段，這期間需要一個管家式的領(lǐng)導(dǎo)把控全局，帶領(lǐng)公司上下守業(yè)的同時，穩(wěn)健的提升業(yè)務(wù)的增長率；第二階段是突破瓶頸期階段，指公司第二輪發(fā)展時機已經(jīng)成熟或具備的條件下，公司業(yè)務(wù)快速增長，高速發(fā)展，這期間需要一個創(chuàng)業(yè)式的領(lǐng)導(dǎo)把控全局，帶領(lǐng)公司一批勇猛果敢的團隊進行二次創(chuàng)業(yè)，迅速拓展網(wǎng)絡(luò)與市場，但所有一切都要以數(shù)據(jù)來說話與分析、對比，進而加倍信心，以確保按公司事前所制認發(fā)展目標提升公司的業(yè)務(wù)增長率，促進公司平穩(wěn)、健康地發(fā)展；當(dāng)然如果在市場發(fā)展過快，公司其它方面配備與允許、相匹配的情況下，也許會超常規(guī)的發(fā)展，其前提必須要確保健康。
由此可見，在公司發(fā)展的平穩(wěn)階段，需要堅持原則、知人善任、寬宏大量的領(lǐng)導(dǎo)人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色，而在公司突破瓶頸期階段，則需要堅定、果斷、勇于創(chuàng)新、堅持原則、對部屬充分信任的鐵腕式的剛性領(lǐng)導(dǎo)人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色。針對第二、三層面的中高層管理人員，不管企業(yè)在兩個發(fā)展階段任何階段，都需要創(chuàng)新務(wù)實、堅持原則并渴求空間和平臺的創(chuàng)業(yè)式人才，組成公司的中堅力量。
通過上述管理人才梯隊的構(gòu)建，在具體工作中第一層面向第二層面做好決策指示，第二層面向第三層面做好決策轉(zhuǎn)達，第三層面向市場、部門做好決策引導(dǎo)和實施；同時，針對市場和內(nèi)部的執(zhí)行的決策進行及時反饋至第一、二層面進行評估分析，整體管理層之間與市場形成一個暢通有效的閉環(huán)流程和運營機制，第三、四個層面關(guān)健要起到執(zhí)行作用，凡事按計劃實施與落實到位，從根本上為公司的發(fā)展發(fā)揮各自所承載的管理職能，真正發(fā)揮應(yīng)有的中堅作用。
二、構(gòu)建什么樣的企業(yè)文化？
筆者以為，在中小企業(yè)發(fā)展與破瓶頸期階段，放射或重新構(gòu)建企業(yè)文化的前提，首先要解決企業(yè)向心力的問題。一個連企業(yè)向心力都不能攏合到一起的話，更無從也無法談起構(gòu)建企業(yè)的文化問題。中小型企業(yè)在發(fā)展尤其是突破瓶頸期階段，首先最關(guān)鍵的一點就是要明確公司階段的發(fā)展方向和目標，并時刻多途徑、多方式的將這種可行的規(guī)劃和目標，告知于公司上下，握緊拳頭形成強勢的合力。突破常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，要獲得長足發(fā)展，勢必要在破與立中權(quán)衡和謀斷，勢必要對企業(yè)機制、運營體系、規(guī)章制度、組織架構(gòu)等進行大刀闊斧的創(chuàng)新與改革，聚集一切有效資源為公司的快速發(fā)展提供基礎(chǔ)和支持，所以公司的決策領(lǐng)導(dǎo)者必須拿出“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”的勇氣和魄力來，必須披荊斬棘。這個過程也許會傷害某些人的利益，會傷筋動骨，但與其靜靜等待尷尬的結(jié)局，不如上下擰成一股繩，大干一場。這就要求企業(yè)從上到下，樹立企業(yè)的愿景和長短期目標，有夢就會有希望，有希望就會有動力，有動力就能激發(fā)人無窮的潛力，人人發(fā)揮潛力，企業(yè)才能達成公司年度發(fā)展的各項指標。
在企業(yè)發(fā)展步入軌道的同時，構(gòu)建企業(yè)自身的文化觀無疑是順水行舟，不推則進。
企業(yè)文化作為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，在企業(yè)的發(fā)展中起到的是潛移默化，潤物細無聲的作用，但也是不可小視的關(guān)鍵性作用，如同一個人的品性，一支軍隊的氣質(zhì)一樣，決定著一個人的行為和一支軍隊的戰(zhàn)斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之叫、精神百倍，還是瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷，關(guān)鍵就在于這支軍隊將領(lǐng)自身所具備什么樣的性格和特征。由此可見，一個企業(yè)，具有什么樣的文化內(nèi)涵和特質(zhì)，與公司管理層尤其是決策層的性格和特質(zhì)密不可分，建立一種什么樣的企業(yè)文化，更多的取決于它的領(lǐng)導(dǎo)層，而且是高級領(lǐng)導(dǎo)層，而不是普通員工，因此一個企業(yè)如果呈現(xiàn)出紀律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要檢討的企業(yè)的管理者。
在中小企業(yè)的文化構(gòu)建當(dāng)中，我認為，最重要的就是一個公司老板的超前的思維意識和果敢的做事風(fēng)格，這是這個公司企業(yè)文化的精髓，也是最真實的“企業(yè)靈魂”。這種核心的文化不在于中基層以上的管理者是否經(jīng)常提及，不在于這種文化內(nèi)涵是否讓外界有多少人知道，更不在于企業(yè)員工上下是否經(jīng)常掛在嘴邊，而在于公司上下尤其是各個中層經(jīng)理以上人員是否時刻在用言談舉止，踐行著這種文化內(nèi)涵，是否在為部門人員作一種表率。如果公司管理者做到了，那么有大的環(huán)境在渲染和引導(dǎo)著，再輔之標桿化管理制度和有效的績效考評機制，在營銷、人力資源與生產(chǎn)經(jīng)營管理所涉及其他部門進行規(guī)范和引導(dǎo)，勢必使公司上下無形中孕育這種文化氛圍。相信不出一到兩年，這個公司獨特的企業(yè)文化也就自然而然的表現(xiàn)出來了。
在公司發(fā)展的高速階段，在工作的管理和執(zhí)行中，筆者認為，一個人尤其是領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用眼睛發(fā)現(xiàn)問題，用大腦解決問題，而不是用耳朵發(fā)現(xiàn)問題，用嘴巴解決問題，這也是一個公司在發(fā)展突破瓶頸期迫切需要的構(gòu)建和推廣的一個文化層面。
三、如何將管理工作提前邁出一步？
也許有人認為管理是虛的東西，當(dāng)然這是片面之談，是針對那些徒有形式的企業(yè)管理而言。從某種程度上說，那種徒有形式只管不理的管理并不是真正意義上的管理，或者說是不成熟不完善的管理，就會回到前面有人所說的屬虛擬之物。
那么，管理的作用和重要性表現(xiàn)在什么地方？舉個例子來說，如果把企業(yè)管理比喻成一盤棋，那部門和員工就是棋盤上那一枚枚扮演著不同角色，發(fā)揮不同作用的棋子，而企業(yè)的管理就是一名或高明或糊涂的棋手，如果沒有了管理或者管理不善，那這一盤棋就將變成一盤散沙，無論有再多的“將、帥、車、馬、炮”其結(jié)果仍等于零。一個沒有管理的企業(yè)就象一個沒有人的工廠，談何生存，談何發(fā)展？當(dāng)然這里的管理指的是真正意義上的成熟、完善、有效的管理。
企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系其實就是“皮”和“毛”的關(guān)系，皮之不存，毛將附焉？因此，在公司發(fā)展的關(guān)鍵階段，必須在全公司形成“重管理、強化管理”的良好氛圍，使企業(yè)全員上下都能站在企業(yè)發(fā)展的高度上，意識到企業(yè)管理的重要意義，自覺接受管理，為更好的管理企業(yè)出謀獻策，以確保領(lǐng)導(dǎo)的決策方向?qū)?，中層管理者的?zhí)行方法佳，基層的配合程度好，與能夠真正地達到與體現(xiàn)員工能自我管理的全面綜合素質(zhì)提升與突破的層面，只有這樣企業(yè)才能想一臺性能優(yōu)良、節(jié)能高效的機器一樣，正常運轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出更多的價值。
筆者在服務(wù)一些中小企業(yè)的過程中，不時聽到一些標桿化制度管理、在線管理、實時監(jiān)督、適時糾偏、與規(guī)范化管理等與時俱進的管理詞匯，而且當(dāng)你問及一個公司的管理人員，他也耳熟能詳。這表明一些企業(yè)的的管理意識在逐步加強和提高。但是筆者認為，更多的公司是將管理工作停留在了事中或事后的管理上，事前的準備與計劃工作沒有落實與策劃，很多一些企業(yè)在具體的管理中，每天應(yīng)付或繁忙于處理管理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使管理工作陷入了被動局面，而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
核源企管以蔡忠成總顧問為代表的師資團隊認為，中小企業(yè)在突破瓶頸期，還需要將管理工作進一步改進，往前主動邁出一步。具體就是提前作好預(yù)先的防范和評估工作，組織專業(yè)人員，針對各部門年度、季度、月初的工作思路和行動計劃結(jié)合公司現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀進行綜合分析，分析是否具有可行性。如將這一方面工作做到位，就減少了實時監(jiān)督、實時糾偏的工作量。將錯誤或不理想的工作計劃消滅在行動前遠比消滅在行動中要有效，這樣減少的不僅是人力、物力和財力，更重要的是更能有效規(guī)避風(fēng)險，加快公司發(fā)展的進程。
以上三個層面加二個階段都是現(xiàn)代有許多中小型企業(yè)面臨與存在的實際問題，當(dāng)然我們在實際動作中如何構(gòu)建企業(yè)文化，以及如何將管理向前邁一步的各個環(huán)扣與細節(jié)，我們都要進行環(huán)環(huán)相扣，層層分解，合以企業(yè)實際運用過程中的可量化指標，由全方位分解到各環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)分化到各細節(jié)，把一切用數(shù)據(jù)來說話的執(zhí)行力落實到位，來努力實現(xiàn)與突破企業(yè)管理瓶頸的解決；以上之道，供大家參考，如需進一步探討與分析研究，可與筆者聯(lián)系，進行面對面的溝通與交流，進而達成共識、產(chǎn)生共嗚、最后實現(xiàn)共贏。
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