第一章 精益生產(chǎn)概論精益生產(chǎn)實(shí)施指南第一節(jié) 7種致命的浪費(fèi)為什么使用它？精益的目標(biāo)是識(shí)別、分析并消除運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)里的一切浪費(fèi)。工作周期工作周期有益于理解浪費(fèi)，并直觀形象的展示改善（kaizen）前后某項(xiàng)工作的變化。以精益生產(chǎn)的角度看，現(xiàn)場(chǎng)每一個(gè)操作都包含了3個(gè)要素：浪費(fèi)。輔助性工作。創(chuàng)造價(jià)值的工作。浪費(fèi)任何超過客戶需求的設(shè)備、場(chǎng)地、材料，加工，人工都是浪費(fèi)，因?yàn)閷?duì)于顧客來說這些是不必要的、沒有沒價(jià)值的。輔助性工作輔助性工作本身不提供價(jià)值，但卻是必須的，是對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的工作的支持。如：★★★第一章 精益生產(chǎn)概論a.抓住工具并移至緊固器。b.在緊固前將部件放置在位置上。創(chuàng)造價(jià)值的工作體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的工作，也就是對(duì)顧客有利的活動(dòng)，比如：a.機(jī)加工材料。b.組裝任務(wù)。c.工藝圖紙等。誰做？所有人。做多長(zhǎng)時(shí)間？該過程永不結(jié)束——消除浪費(fèi)是持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)也是精益生產(chǎn)的最終目的。做什么？消除浪費(fèi)。降低生產(chǎn)成本。減少工序時(shí)間。提高產(chǎn)品質(zhì)量。提高工廠產(chǎn)能。贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！铩铩铩铩铩锞嫔a(chǎn)實(shí)施指南圖：公司增值與浪費(fèi)圖怎樣做？消除浪費(fèi)的過程可以被應(yīng)用到無數(shù)的場(chǎng)合。持續(xù)不斷的堅(jiān)持消除浪費(fèi)，將大幅降低運(yùn)營(yíng)成本。豐田界定了7種需要消除的浪費(fèi)。七大致命浪費(fèi)：1.過度生產(chǎn)2.等待3.運(yùn)輸4.過度加工5.庫(kù)存6.動(dòng)作7.修正（次品）多數(shù)公司世界級(jí)公司增值活動(dòng)過度生產(chǎn)浪費(fèi)等待浪費(fèi)運(yùn)輸過度浪費(fèi)處理庫(kù)存浪費(fèi)動(dòng)作浪費(fèi)次品浪費(fèi)浪費(fèi)40%增值活動(dòng)60%第一章 精益生產(chǎn)概論1.過度生產(chǎn)浪費(fèi)過度生產(chǎn)是所有浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種。它的主要表現(xiàn)形式是生產(chǎn)了多于客戶實(shí)際需要的產(chǎn)品，或者生產(chǎn)的速度超過客戶的期望。過度生產(chǎn)隱藏了問題和次品、工作負(fù)荷的起伏及低效率生產(chǎn)。也為其他的浪費(fèi)開啟了大門。為什么過度生產(chǎn)存在？過度生產(chǎn)的根源是機(jī)器與工人有多余的產(chǎn)能（浪費(fèi)），并且這些多余的產(chǎn)能被轉(zhuǎn)換為多余的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)系統(tǒng)通過“拉動(dòng)”，即，只在客戶需要的時(shí)候生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品的方式控制過度生產(chǎn)。看板及定拍提取是相應(yīng)的工具。識(shí)別過度生產(chǎn)的浪費(fèi)，可從以下問題考慮：生產(chǎn)速度是否快于或慢于節(jié)拍時(shí)間？是否有庫(kù)存排隊(duì)等待加工？是否缺少單件流動(dòng)或小批量流動(dòng)？材料的表現(xiàn)形式是否能改進(jìn)？進(jìn)度安排是否基于生產(chǎn)配額？是否缺少拉動(dòng)系統(tǒng)？節(jié)拍時(shí)間是不是錯(cuò)了？客戶需求的預(yù)測(cè)是不是錯(cuò)了？2.動(dòng)作浪費(fèi)如果不能為客戶提供價(jià)值，任何人、材料或機(jī)器的動(dòng)作都是★★★★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南浪費(fèi)。這種浪費(fèi)由不合理的設(shè)備布置或不合理部件、模具及工具的放置引起，導(dǎo)致不必要的行走、探取或彎腰等。識(shí)別這種浪費(fèi)，可以從以下問題考慮：能否減少行走？能否減少任何肢體移動(dòng)？能否將物品移動(dòng)到離工人更近的位置？崗位能從工作單元的布置中得益嗎？是否使用了正確的改善（kaizen）技術(shù)？是否有深入的5S項(xiàng)目嗎？工作是否標(biāo)準(zhǔn)化？是否進(jìn)行了崗位交叉培訓(xùn)？3.等待浪費(fèi)由于等待人、材料、機(jī)器，信息等引起的時(shí)間或資源的浪費(fèi)。等待意味著空閑時(shí)間，等待造成了工作流程的停止。等待分為4種：a.由于前工序的零件尚未運(yùn)達(dá)或短缺，造成無法進(jìn)行加工；b.機(jī)械自動(dòng)加工，加工者只站立在機(jī)械旁邊等待；c.管理者不得不等待某些信息才能做決策；d.計(jì)劃安排不當(dāng)。等待的浪費(fèi)是還會(huì)引發(fā)其他潛在問題，要識(shí)別這種浪費(fèi)，可從以下問題入手：某項(xiàng)操作是否沒有提供任何價(jià)值？等待的時(shí)間能否能做其他事情？★★★★★★★★★★第一章 精益生產(chǎn)概論是否遵循了標(biāo)準(zhǔn)化工作？拉動(dòng)系統(tǒng)是否存在？工序之間是否有緩沖？他們的數(shù)量是否正確？看板計(jì)算是否正確？運(yùn)輸時(shí)間是否變化很大？4.運(yùn)輸浪費(fèi)（輸送）運(yùn)輸是生產(chǎn)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因?yàn)橛绊懙剿胁考安牧系呐渌?。但是不必要的物品運(yùn)輸，暫時(shí)轉(zhuǎn)移就是浪費(fèi)。相同的，任何及時(shí)生產(chǎn)（JIT）不需要的輸送都是一種浪費(fèi)的形式（從客戶的角度來看沒有增加任何價(jià)值）。盡可能的把前后道工序的操作員位置靠攏使所有運(yùn)輸最小化（距離最短），不能被消除的運(yùn)輸應(yīng)考慮自動(dòng)化。識(shí)別運(yùn)輸浪費(fèi)，可以從以下問題考慮：部件/供貨是否被移動(dòng)并被儲(chǔ)藏到庫(kù)存？工廠布置優(yōu)化了嗎？部件轉(zhuǎn)移全部自動(dòng)化了嗎？是否有拉動(dòng)系統(tǒng)？生產(chǎn)機(jī)器是否有彈性？降低啟動(dòng)時(shí)間的方法是否得到了充分的使用？5.過度處理浪費(fèi)對(duì)零件的加工投入超出客戶需求的部分就是浪費(fèi)。過度處理不能為客戶增加價(jià)值，客戶也不愿為其支付費(fèi)用。這種浪費(fèi)最難發(fā)現(xiàn)。★★★★★★★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南識(shí)別這種浪費(fèi)，可以從以下問題考慮：此工序或零件的基本功能是什么？工序設(shè)計(jì)的是否不合理？機(jī)器或工序的產(chǎn)能規(guī)格是否合適？是否明確了解客戶的要求？零件的規(guī)格是否滿足客戶的要求？6.庫(kù)存浪費(fèi)任何庫(kù)存都是浪費(fèi)。庫(kù)存占用空間，還可能影響安全，并且在需求改變后成為廢品。使用拉動(dòng)系統(tǒng)、節(jié)拍時(shí)間或定拍提取能降低庫(kù)存浪費(fèi)。工廠里的每一個(gè)人都必須建立庫(kù)存就是浪費(fèi)的基本意識(shí)，并主動(dòng)尋找解決此種浪費(fèi)的工具。識(shí)別這種浪費(fèi)，可從以下問題考慮：其他地方也排隊(duì)嗎？零件的購(gòu)買量或加工量是否超過客戶要求？廢品庫(kù)存量是多少？工序產(chǎn)能怎樣？是否缺少合理的緩沖？是否有標(biāo)準(zhǔn)化工作？標(biāo)準(zhǔn)化工作是否被遵循了？是否對(duì)單件或批量流缺乏信心？生產(chǎn)工序、機(jī)器、工具或系統(tǒng)是否存在很大的差異？7.修正浪費(fèi)（次品）這類浪費(fèi)代表了所有修正次品造成的浪費(fèi)。次品造成了額外的時(shí)間、材料、能源、產(chǎn)能及人工上的浪費(fèi)。精益超越了將合格★★★★★★★★★★★★★第一章 精益生產(chǎn)概論品與次品分開的檢查方式，升級(jí)到了對(duì)每道操作的檢查，從源頭進(jìn)行質(zhì)量控制。此外，錯(cuò)誤預(yù)防與自働化（jidoka）都有內(nèi)在的，自動(dòng)識(shí)別及防止次品的方法。識(shí)別此類浪費(fèi)，可以從以下問題考慮：次品率是多少？是否有引起次品的共同原因？零件原形在嗎？庫(kù)存里是否隱藏了次品？機(jī)器、工具或技術(shù)是否有問題？標(biāo)準(zhǔn)化工作是否被遵循？規(guī)格是否滿足客戶的要求？次品是由準(zhǔn)確的規(guī)格還是憑感覺來決定？降低成本的原理大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)他們的活動(dòng)中只有5%是增值的。其他的是非增值（浪費(fèi)）的活動(dòng)。要成為世界級(jí)公司，機(jī)構(gòu)的增值活動(dòng)必須保持在60%或更多的水平上！客戶一直給管理層壓力，要求在保持高質(zhì)量的同時(shí)降低成本。傳統(tǒng)的思維是在成本的基礎(chǔ)上增加一定額度的利潤(rùn)來確定銷售價(jià)格。如今，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，價(jià)格由客戶制定。在這種情況下，只有消除浪費(fèi)，即降低成本才能保持贏利這被稱為降低成本的原理描述了：a. 客戶決定他們?cè)敢庵Ц兜膬r(jià)格。b. 作為供應(yīng)商所愿意接受的浪費(fèi)決定了成本水平。c. 剩下的才是利潤(rùn)。消除浪費(fèi)是利潤(rùn)最大化的主要手段：見下圖：★★★★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南10價(jià)格價(jià)格價(jià)格價(jià)格利潤(rùn)成本利潤(rùn)成本傳統(tǒng)思維精益思維成本+ 利潤(rùn)= 價(jià)格價(jià)格- 成本= 利潤(rùn)成功關(guān)鍵點(diǎn)客戶眼中任何非增值的事物都是浪費(fèi)，他們不愿意為浪費(fèi)支付代價(jià)。必須學(xué)習(xí)用“新的眼光” 重新審視浪費(fèi)， 不斷加強(qiáng)消滅浪費(fèi)的意識(shí)和不斷采取行動(dòng)。大多數(shù)機(jī)構(gòu)只對(duì)大規(guī)模的浪費(fèi)有所反應(yīng)。從精益角度出發(fā)，識(shí)別并消除眾多小的浪費(fèi)能產(chǎn)生大的、總體的改變。精益的最終目標(biāo)是消除所有的浪費(fèi)。只有在工人努力將浪費(fèi)活動(dòng)轉(zhuǎn)化為增值活動(dòng)時(shí)，才能達(dá)成節(jié)省成本的目的。這個(gè)原理被稱為“轉(zhuǎn)換浪費(fèi)成為工作”。這是成為世界級(jí)公司的秘訣?！铩铩铩铩?1第一章 精益生產(chǎn)概論案列分享：消滅浪費(fèi)的切入點(diǎn)上海大知于2006年幫助一家齒輪廠實(shí)施精益生產(chǎn)項(xiàng)目，該企業(yè)浪費(fèi)嚴(yán)重，只有5%左右是增值活動(dòng)，為此該廠的高層高度重視，迫切希望能在短時(shí)間內(nèi)將所有的浪費(fèi)消滅。經(jīng)過大知精益生產(chǎn)顧問專家的深入調(diào)查研究，認(rèn)為該公司所期望的以全面開花方式消除浪費(fèi)的策略對(duì)企業(yè)的影響較大。企業(yè)的各種資源及條件可能無法配合，強(qiáng)力為之會(huì)導(dǎo)致消除了一種浪費(fèi)反而增加了其他浪費(fèi)的情況，得不償失。大知公司建議先從消減庫(kù)存開始，暴露問題，消滅根本性浪費(fèi)。因此制定了相應(yīng)的輔導(dǎo)計(jì)劃，制定安全庫(kù)存及周轉(zhuǎn)庫(kù)存計(jì)劃，對(duì)客戶需求節(jié)拍時(shí)間與生產(chǎn)周期重新安排，讓問題得到了充分的暴露。問題的連鎖反應(yīng)如下圖：批量生產(chǎn)周期產(chǎn)品出貨頻率紙上作業(yè)材料搬運(yùn)移動(dòng)距離運(yùn)輸成本預(yù)測(cè)正確性計(jì)劃正確性排程正確性切換準(zhǔn)備作業(yè)人員的彈性庫(kù)存產(chǎn)品及流程品質(zhì)預(yù)防維護(hù)與其他部門的溝通與客戶的溝通與供應(yīng)商的溝通供應(yīng)商數(shù)目零件數(shù)目強(qiáng)迫帶來實(shí)施效果：在制品庫(kù)存大幅度下降，見下圖：精益生產(chǎn)實(shí)施指南12得到充分暴露的浪費(fèi)，通過運(yùn)用精益生產(chǎn)的工具及方法得到了有效的控制和改善，增值活動(dòng)占到了40%以上。該工廠的改善活動(dòng)得到了廣州豐田公司的高度認(rèn)可，豐田公司加大了對(duì)該工廠產(chǎn)品的采購(gòu)量。下降43.9%13第一章 精益生產(chǎn)概論第二節(jié) 精益起源1900 2000為什么使用？為了有效的理解精益的各相關(guān)概念和工具，以及這些概念和工具的演化發(fā)展，據(jù)此可全面了解精益生產(chǎn)知識(shí)體系。由誰做？所有需要了解精益概念及其實(shí)踐的工作人員。需要多長(zhǎng)時(shí)間？大約4個(gè)小時(shí)。做什么？精益的產(chǎn)生及發(fā)展有全球性根源。理解精益的各種概念和工具。為精益系統(tǒng)的創(chuàng)建奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，熟練使用精益術(shù)語。精益生產(chǎn)實(shí)施指南14怎樣做？1.精益項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上制定一個(gè)學(xué)習(xí)上述內(nèi)容的時(shí)間表。2.簡(jiǎn)要的回顧精益的各種概念和工具，以及它們是如何演化而來。三十年代，當(dāng)時(shí)的日本市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)和工業(yè)環(huán)境一起迫使豐田尋求新的方法探討生產(chǎn)改善。在規(guī)?；a(chǎn)方面，豐田認(rèn)為難以與福特等美國(guó)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。正確的方式是提升效率，以適應(yīng)小規(guī)模，多品種的生產(chǎn)模式。50年代，大野耐一到美國(guó)，參觀了當(dāng)?shù)氐钠嚬S，但并未得到太多的收獲。但當(dāng)他參觀美國(guó)超市時(shí)，超市的陳列和貨品補(bǔ)給系統(tǒng)給了他很大的啟發(fā)。他看到，顧客購(gòu)買了某件產(chǎn)品之后，相關(guān)信息會(huì)通過看板體現(xiàn)出來，確保這種產(chǎn)品的及時(shí)補(bǔ)給。這一發(fā)現(xiàn)被發(fā)展成為豐田的看板概念，用來支持他的及時(shí)生產(chǎn)理論。豐田對(duì)于成本理論進(jìn)行了創(chuàng)新式的解釋。對(duì)于某件產(chǎn)品的銷售價(jià)格確定，以往的思維方式是在生產(chǎn)成本加上一定比例的利潤(rùn)。然而豐田認(rèn)為，市場(chǎng)決定產(chǎn)品的銷售價(jià)格，成本和利潤(rùn)是變量。如果能夠有效的降低成本，那么企業(yè)的利潤(rùn)就可以擴(kuò)大。集中精力控制成本成了一種哲學(xué)思維方式并推動(dòng)了改善的進(jìn)行，同時(shí)也是精益生產(chǎn)體系內(nèi)在的邏輯基礎(chǔ)。15第一章 精益生產(chǎn)概論時(shí)間和行動(dòng)E.Taylor可互換的零部件自動(dòng)化S.Toyoda及時(shí)生產(chǎn)K.Toyoda豐田生產(chǎn)系統(tǒng)Talichi Ohno大規(guī)模制造Henry Ford大市場(chǎng)——大需求，大產(chǎn)量庫(kù)存超市系統(tǒng)美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量研討會(huì)小市場(chǎng)——個(gè)性需求，靈活日本企業(yè)意識(shí)到TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）和分裝高油價(jià)全球化美國(guó)消費(fèi)者需要小型汽車，大3 樣的市場(chǎng)占有率下降通用合資汽車公司豐田供應(yīng)商支持中心堅(jiān)挺的日元和更新成本MIT（制造完整性試驗(yàn)）IMVP（國(guó)際汽車計(jì)劃組織）研究：精益組裝線開始價(jià)值流管理D.Tapping200119961990198319731945193519151900價(jià)值流流程程圖改善車間圖：精益生產(chǎn)起源及發(fā)展圖精益生產(chǎn)實(shí)施指南16圖：傳統(tǒng)與精益思維方式由于石油危機(jī)，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）在20世紀(jì)70年代風(fēng)靡全球。憑借其靈活性和內(nèi)部降低成本方法，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)得到推廣。為了實(shí)施精益，豐田供應(yīng)商支持中心成立，以加強(qiáng)豐田公司同美國(guó)供應(yīng)商之間的合作。改善車間和價(jià)值流圖在制造業(yè)領(lǐng)域變的非常流行，成果卻不明顯。價(jià)值流管理開始實(shí)施，被視為系統(tǒng)地執(zhí)行精益的計(jì)劃。在這過程中，對(duì)改善車間和價(jià)值流圖進(jìn)行整合，使精益思想得到維護(hù)和延續(xù)。豐田用了50年的時(shí)間才成為世界一流企業(yè)。美國(guó)企業(yè)用了15到20年的時(shí)間才開始完全理解精益并取得了成績(jī)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)仍在不斷改進(jìn)。傳統(tǒng)思維方式精益思維方式成本+ 利潤(rùn)= 價(jià)格價(jià)格- 成本= 利潤(rùn)17第一章 精益生產(chǎn)概論精益的起源在全世界范圍內(nèi)，“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”成了“精益生產(chǎn)”代名詞。精益是建立在美國(guó)，德國(guó)和日本各企業(yè)界世界級(jí)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，總結(jié)歸納形成的綜合生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在當(dāng)今的日本，精益也指及時(shí)生產(chǎn)（JIT）——美式首字母的縮寫。節(jié)拍是一個(gè)德國(guó)詞匯，意思是“拍打”或“節(jié)奏”。使用者不必在乎某個(gè)詞是來自美國(guó)，德國(guó)，還是日本，重點(diǎn)在于應(yīng)用正確的概念、工具、技術(shù)來提高質(zhì)量，降低成本，改進(jìn)運(yùn)輸，打造一個(gè)零浪費(fèi)的生產(chǎn)制造環(huán)境。精益生產(chǎn)的目的是為了消除生產(chǎn)過程中所有的浪費(fèi)或是非增值勞動(dòng)。對(duì)消除浪費(fèi)持久的關(guān)注應(yīng)該落實(shí)為每天每時(shí)每刻的檢查評(píng)估工作。精益不是要裁減人員，而是要更好的發(fā)揮員工的作用?？紤]到這些，應(yīng)該將生產(chǎn)內(nèi)容或工作職責(zé)進(jìn)行合理的調(diào)整，使之滿足零浪費(fèi)環(huán)境的要求。擁有經(jīng)過良好培訓(xùn)的員工和安全的生產(chǎn)環(huán)境，這樣企業(yè)才會(huì)保持其全球競(jìng)爭(zhēng)力。要點(diǎn)記住精益是一個(gè)過程，不是一個(gè)事件。精益的執(zhí)行過程是一個(gè)不斷完善的改進(jìn)過程，是一種支持員工意見和鼓勵(lì)職工參與的組織文化。精益也適用于加工車間，但要確保靈活運(yùn)用它的概念和工具。繼續(xù)對(duì)精益組織進(jìn)行衡量評(píng)估：在進(jìn)步的過程中總能看到精益在發(fā)生作用。精益的過程也是企業(yè)員工心智模式轉(zhuǎn)變的過程。★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南18第三節(jié) 問題解決6步法描述問題步驟1執(zhí)行臨時(shí)圍堵方案步驟2分析問題，提出可能的解決方案步驟3確定問題產(chǎn)生根源，選擇解決方案步驟4執(zhí)行解決方案步驟5核實(shí)解決方案的有效性步驟6問題解決圖：?jiǎn)栴}解決步驟為什么使用？目的是為了解決問題創(chuàng)建一套通用的理論和方法，為進(jìn)行中的改善提供系統(tǒng)的方法和理論。19第一章 精益生產(chǎn)概論由誰做？組織中各個(gè)層級(jí)的所有人，不管是個(gè)人還是小組團(tuán)隊(duì)。需要多長(zhǎng)時(shí)間？時(shí)間從一小時(shí)到幾個(gè)星期不等，取決于問題的復(fù)雜程度。關(guān)鍵在于要有序并持續(xù)的使用此方法。做什么？為精益團(tuán)隊(duì)提供一種系統(tǒng)的解決問題的方法。一次性徹底解決問題，避免某一問題再次出現(xiàn)。引導(dǎo)工廠向具有更高的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。為解決問題提供了通用術(shù)語和方法。在永久解決問題方面潛力最大。描述問題步驟1執(zhí)行臨時(shí)圍堵方案步驟2分析問題，提出可能的解決方案步驟3確定問題產(chǎn)生根源，選擇解決方案步驟4執(zhí)行解決方案步驟5核實(shí)解決方案的有效性步驟6問題解決★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南20怎樣做？解決問題方法論可以說是分為6大步的解決方法。它有以下一些優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易操作不管是個(gè)人和還是小組團(tuán)隊(duì)均可采用適用于組織內(nèi)的各個(gè)層級(jí)提供了通用術(shù)語和方法問題解決六步法1. 描述問題2. 執(zhí)行臨時(shí)圍堵方案3. 分析問題，提出可能的解決方案4. 確定問題產(chǎn)生的根源，選定解決方案5. 執(zhí)行解決方案6. 核實(shí)方案的有效性1.描述問題這一步至關(guān)重要，按照下面的步驟進(jìn)行：a.用一陳述性語句描述出現(xiàn)的問題。一個(gè)好的問題陳述能夠綜合個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和可度量的標(biāo)準(zhǔn)。b.問題陳述：具體化——是什么有問題，而不是什么有問題？問題的嚴(yán)重程度？時(shí)間限定——什么時(shí)候問題第一次發(fā)生？目前形勢(shì)——問題的發(fā)展趨勢(shì)？是否會(huì)變的更嚴(yán)重，還是正★★★★21第一章 精益生產(chǎn)概論在減輕，還是沒有變化？2.執(zhí)行臨時(shí)圍堵方案a.構(gòu)思方案：怎樣才能快速解決內(nèi)部或外部客戶由于問題帶來的后果？b.執(zhí)行相應(yīng)的臨時(shí)圍堵方案，避免問題所造成的損失進(jìn)一步擴(kuò)大3.分析問題并提出潛在的解決問題的方案對(duì)問題的癥狀和各種表現(xiàn)形式進(jìn)行進(jìn)一步的分析：a.收集關(guān)于這個(gè)問題所有主要癥狀，將發(fā)現(xiàn)的其它問題細(xì)化，尋找它們之間的邏輯關(guān)系。b.使用分析工具，選出至少3個(gè)可能的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因。c.針對(duì)每個(gè)可能的問題產(chǎn)生原因，至少提出2個(gè)解決方案。在構(gòu)思解決方案時(shí)，將可能對(duì)客戶帶來的影響考慮在內(nèi)，如安全性，成本因素等。e.在檢查分析問題時(shí)，一個(gè)有效的分析工具是4-M檢查列表，另一個(gè)是3 M檢查表；盡管量各列表都是M，但是在兩個(gè)檢查表中，M分別有不同的含義。4M列表中的M代表4個(gè)英文但此，分別是人員，機(jī)器，物料，和操作方法；3M列表中的M來源于3個(gè)日語單詞，分別代表浪費(fèi)，超負(fù)荷，和不平衡。精益生產(chǎn)實(shí)施指南224M 檢查列表人員（操作員工） 機(jī)器（設(shè)備/工具/輔助設(shè)施）1. 是否符合既定標(biāo)準(zhǔn)？2. 工作效率的滿意程度如何？3. 問題（改善）意識(shí)如何？4. 可信賴度的高低？5. 是否稱職？6. 是否經(jīng)驗(yàn)豐富？7. 所受培訓(xùn)是否充足？8. 是否分配到適當(dāng)?shù)膷徫唬?. 是否愿意進(jìn)行改進(jìn)？10. 能否保持良好的人際關(guān)系？10. 是否達(dá)到安全標(biāo)準(zhǔn)？11. 是否健康？1. 是否符合生產(chǎn)要求？2. 生產(chǎn)能力是否達(dá)標(biāo)？3. 潤(rùn)滑油（油脂）是否充足？4. 是否有充足的檢查？5. 是否經(jīng)常由于機(jī)械問題導(dǎo)致操作失??？6. 是否達(dá)到精密度要求？7. 是否有異常噪音，震動(dòng)，過熱等等？8 . 其規(guī)劃布局是否合理，高效？9. 機(jī)器/輔助設(shè)備是否充足？11. 所有的機(jī)械的運(yùn)轉(zhuǎn)順序是否正常？12. 工具的形狀和重量是否合理，適宜手工操作？物料方法措施（操作）1. 數(shù)量是否有誤？2. 等級(jí)是否有誤？3. 商品名稱是否有誤？4. 是否混有雜質(zhì)？5. 標(biāo)準(zhǔn)在制品庫(kù)存是否充足？6. 庫(kù)存水平是否達(dá)標(biāo)？7 . 物料有沒有任何形式的浪費(fèi)？8. 物料處理是否達(dá)標(biāo)？9. 是否放棄了在制品？10. 規(guī)劃布局是否合理？11. 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)標(biāo)？1. 生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)標(biāo)？2. 是否更新了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)？3. 有沒有標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)？4. 是否有充足的生產(chǎn)說明？5. 生產(chǎn)方法是否安全？6 . 有沒有保證產(chǎn)品質(zhì)量（服務(wù)）的措施？7. 方法是否有效？8. 是否及時(shí)？9. 操作順序或者工作量是否達(dá)標(biāo)？10. 是否有足夠的設(shè)備裝置？11. 采光和通風(fēng)是否充足？12. 與以前及以后的步操作有沒有必要的交接？23第一章 精益生產(chǎn)概論3M’s檢查的項(xiàng)目Muda（浪費(fèi)） Murt（超負(fù)荷） Mura（不平衡）1.人力資源2.機(jī)器和設(shè)備3.夾具和工具4.物料5.方法6.時(shí)間7.輔助裝置8.生產(chǎn)量9.庫(kù)存10.思維模式典型的分析工具* 4M’s：人員，機(jī)器，物料，方法* M’s：muda（浪費(fèi)），muri（超負(fù)荷），mura（不平衡）* 流水線流程圖，因果關(guān)系圖。* 5個(gè)“為什么”分析* 力場(chǎng)分析* 列表，排列圖，圖標(biāo)，柱狀圖。4.確定根本原因，選擇解決方案a. 利用5 個(gè)“為什么”分析法檢查確認(rèn)每個(gè)可能的根本原因。針對(duì)所有提出的問題，連續(xù)問五次“為什么”。b. 選擇可能性最大的根本原因。c.說明選擇解決方案的標(biāo)準(zhǔn)及限制因素，如需要審批，時(shí)間限制，資金限制，對(duì)其它工作的影響等。確定這些限制因素是否妨精益生產(chǎn)實(shí)施指南24礙解決方案的執(zhí)行。列出所有的想法* 反問自己是否還能找到更好的解決問題的方法？* 能否完全消除導(dǎo)致問題產(chǎn)生的根本原因？* 能否將負(fù)面影響降低到最?。? 能否促進(jìn)它的積極影響？* 鼓勵(lì)創(chuàng)新的觀點(diǎn)* 積極尋求吸收別人的新觀點(diǎn)——如技術(shù)專家，客戶，供應(yīng)商們的新觀點(diǎn)。解決方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)* 首先，根據(jù)客戶的要求做出決定。* 決定必須合理，要以工廠的總體戰(zhàn)略計(jì)劃為基礎(chǔ)。* 確定明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。5.執(zhí)行解決方案a.就實(shí)施計(jì)劃取得一致。（包括具體的實(shí)施步驟，參與每一步驟執(zhí)行的工作人員，具體的執(zhí)行時(shí)間，如何執(zhí)行等）。b.實(shí)施的環(huán)境要與決策者取得一致意見，每個(gè)與解決方案相關(guān)的人員都要參加。c.根據(jù)實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行監(jiān)察并展示所取得的進(jìn)展。25第一章 精益生產(chǎn)概論6. 核實(shí)解決方案的有效性a.收集整理與問題相關(guān)的信息。利用檢查體系和衡量標(biāo)準(zhǔn)來確定工作是否取得進(jìn)展：b.問題有沒有得到消除？有沒有找到問題的根本原因？問題是否已經(jīng)解決？準(zhǔn)備好一張工作說明書，流水線流程圖或其它性質(zhì)的文字記錄，確保問題的解決方案已經(jīng)經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化。c.如果沒有徹底解決掉問題，那有沒有可以改善的數(shù)據(jù)？你的解決方案可能無法消除問題真正的根本原因，或者你根本沒有發(fā)現(xiàn)問題的根本原因，抑或是你解決方案的執(zhí)行不夠徹底。d.如果問題沒能得到滿意的改善或是消除，那么返回到步驟1！描述問題步驟1執(zhí)行臨時(shí)圍堵方案步驟2分析問題，提出可能的解決方案步驟3確定問題產(chǎn)生根源，選擇解決方案步驟4執(zhí)行解決方案步驟5核實(shí)解決方案的有效性步驟6問題解決精益生產(chǎn)實(shí)施指南26要點(diǎn)識(shí)記：1.當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，我們總是試圖按照我們所預(yù)先估計(jì)的問題的解決方式去解決，考慮如何盡快恢復(fù)正常工作，所以常常使用一些“權(quán)宜之計(jì)”。 “權(quán)宜之計(jì)”或許能夠暫時(shí)的解決問題，但是不能從根本上解決問題，因?yàn)闆]有排除問題的根本原因。因此，人們可能會(huì)把80%的時(shí)間花在一遍又一遍的重復(fù)解決同一個(gè)問題上。2.解決問題的6步法是一種更系統(tǒng)，更完整的解決問題的方式。它的主要優(yōu)點(diǎn)在于：* 能夠促使我們對(duì)問題或議題進(jìn)行全面徹底的分析* 能夠阻止武斷的得出結(jié)論* 能夠防止把問題擴(kuò)大化* 能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)積極性，充分利用團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)，經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造能力案例分享：筆者曾在一家企業(yè)從事安全生產(chǎn)管理工作，問題解決6步法在一次事故解決中得到了充分運(yùn)用，具體過程如下：該企業(yè)有一種半自動(dòng)的注塑機(jī)生產(chǎn)線，操作步驟如下：先雙手將半成品拉過模具槽并固定，然后用腳踩踏板開關(guān)模具合攏生產(chǎn)，注塑完畢后模具分開，將產(chǎn)品拉出，生產(chǎn)下一條。員工在操作時(shí)，當(dāng)手還沒有拿出模具時(shí)，腳如果踩下踏板開關(guān)，手就有被壓傷的危險(xiǎn)。該生產(chǎn)線以前每年都有一到兩個(gè)手被壓傷，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成了巨大的損失。27第一章 精益生產(chǎn)概論2005年8月該生產(chǎn)線又發(fā)生安全事故，一個(gè)員工手被壓傷，其他員工也因恐懼全部停止了生產(chǎn)。處理情況如下：1.描述問題：8月2日，注塑半自動(dòng)生產(chǎn)線一員工作業(yè)時(shí)右手被模具壓傷，除拇指外，其他四根手指從第一關(guān)節(jié)處壓斷，現(xiàn)場(chǎng)其他員工因恐懼停止生產(chǎn)。以前發(fā)生過同類的安全事故。2.臨時(shí)圍堵方案立刻排人將傷者送往醫(yī)院，打掃現(xiàn)場(chǎng)并上報(bào)工業(yè)園區(qū)安全檢查局。生產(chǎn)經(jīng)理召集現(xiàn)場(chǎng)員工開會(huì)，講解安全生產(chǎn)提示要注意的問題。并親自上機(jī)臺(tái)操作示范操作步驟及注意事項(xiàng)，工人復(fù)工。3.分析問題，提出可能的解決方案4M表項(xiàng)目問題解決方案項(xiàng)目問題解決方案人操作時(shí)聊天1.重新進(jìn)行操作培訓(xùn)及安全培訓(xùn)并填寫培訓(xùn)記錄2.禁止員工作業(yè)時(shí)聊天3.組長(zhǎng)檢查員工精神狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)必須停止生產(chǎn)物料尺寸太短超標(biāo)重新調(diào)整生產(chǎn)線，尺寸超標(biāo)的嚴(yán)禁在半自動(dòng)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)全自動(dòng)生產(chǎn)線白天沒休息好，夜班時(shí)精神不好組長(zhǎng)反映有做過操作培訓(xùn)但沒有記錄精益生產(chǎn)實(shí)施指南28設(shè)備設(shè)備未有防事故裝置填加光電裝置，當(dāng)手或雜物在模具中時(shí)，模具不合模作業(yè)方法作業(yè)方法不對(duì)嚴(yán)格按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并將腳踏開關(guān)改為手按，杜絕手在模具內(nèi)時(shí)就合模4.確定問題的根源，選擇解決方案問題根源：設(shè)備安全裝置不到位，員工粗心大意，產(chǎn)品長(zhǎng)度超標(biāo)，作業(yè)方法不對(duì)。解決方案：購(gòu)買光電裝置，更改設(shè)備開關(guān)，更改ERP系統(tǒng)，調(diào)整生產(chǎn)線安排，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。5.執(zhí)行方案采購(gòu)部門于第二日將光電裝置及配件購(gòu)回，設(shè)備部門于第二天晚上將設(shè)備更改并調(diào)試完畢。信息部于當(dāng)晚將系統(tǒng)更改，超標(biāo)產(chǎn)品改為全自動(dòng)線生產(chǎn)。車間主管于第二日重新對(duì)員工進(jìn)行操作及安全培訓(xùn)。6.核實(shí)方案有效性經(jīng)實(shí)地操作，當(dāng)手在模具內(nèi)時(shí)光電裝置燈熄滅感應(yīng)，模具不能合模，員工培訓(xùn)已完成并填有培訓(xùn)記錄，ERP系統(tǒng)更改超標(biāo)訂單（產(chǎn)品）已經(jīng)不能再?gòu)南到y(tǒng)排到半自動(dòng)線生產(chǎn)。從此以后半自動(dòng)生產(chǎn)線再無人員工傷發(fā)生。29第一章 精益生產(chǎn)概論第四節(jié) 精益實(shí)施順序圖一為什么使用它？使精益團(tuán)隊(duì)能夠系統(tǒng)化地辨別、分析、決定實(shí)施和推行精益生產(chǎn)的最適當(dāng)時(shí)機(jī)與最有效的工具。誰做？精益推廣團(tuán)隊(duì)或推廣小組成員。做多長(zhǎng)時(shí)間？第一次需要1至2小時(shí)，但通常還需要進(jìn)行測(cè)試，然后還要對(duì)實(shí)施順序進(jìn)行評(píng)審。精益生產(chǎn)實(shí)施指南30做什么？在應(yīng)用精益工具的過程中提供結(jié)構(gòu)性的方式來增加改進(jìn)的可維持性。提供精益生產(chǎn)實(shí)施的順序使團(tuán)隊(duì)建立精益的觀念生產(chǎn)實(shí)施順序，需求，價(jià)值流和生產(chǎn)均衡的概念。使團(tuán)隊(duì)知道如何在正確的時(shí)間使用正確的工具。怎樣做？許多工廠沒能維持精益的主要原因是因?yàn)楣ぷ魅藛T總是考慮用“最好的”方法來選擇實(shí)施工具。一般來說，實(shí)施精益生產(chǎn)的順序可以歸納為三個(gè)階段：需求、流及均衡。每個(gè)階段都有自己的工具及方法，企業(yè)可根據(jù)自己的需要定制每個(gè)階段。對(duì)團(tuán)隊(duì)提出的問題進(jìn)行討論，征求團(tuán)隊(duì)意見并達(dá)成一致。這是建立理想狀態(tài)價(jià)值流圖的基礎(chǔ)。需求階段的要點(diǎn)1.客戶的需求是什么？換句話說，節(jié)拍時(shí)間是什么？2.生產(chǎn)過剩，生產(chǎn)不足，還是剛好滿足需求？3.現(xiàn)有的產(chǎn)能能夠滿足節(jié)拍時(shí)間（或單位制造時(shí)間）嗎？4.需要緩沖庫(kù)存嗎？哪里需要？要多少？5.需要安全庫(kù)存嗎？哪里需要？要多少？6.是否在最終檢驗(yàn)完成后即刻發(fā)★★★31第一章 精益生產(chǎn)概論貨，還是使用成品庫(kù)存超市？7.為了滿足客戶的定單，你會(huì)使用什么工具來改進(jìn)你的能力？流階段的要點(diǎn)1.在哪些地方可以應(yīng)用連續(xù)流？2.流量需要多大？一件？一小批？3.什么類型的生產(chǎn)單元設(shè)計(jì)能夠容納‘流’？4.怎么控制上游生產(chǎn)？在制品庫(kù)存超市？看板？5.還有什么其他的改進(jìn)方法能幫助實(shí)現(xiàn)連續(xù)流？快速換摸？均衡階段的要點(diǎn)1.系統(tǒng)維持的最低批量/天數(shù)/庫(kù)存是多少？2.使用哪種看板？3.如何分配和移動(dòng)看板？4.在哪道工序安排生產(chǎn)需求？5.需要使用均衡柜嗎？6.物料員路線是什么？成功關(guān)鍵點(diǎn)* 通過繪制理想狀態(tài)圖，設(shè)計(jì)出有效、無浪費(fèi)的價(jià)值流。理想狀態(tài)的制圖流程分為三個(gè)截然不同但相關(guān)的階段，需求、流及均衡。精益生產(chǎn)實(shí)施指南32a.需求：了解客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，包括質(zhì)量，訂貨至交貨的時(shí)間及價(jià)格。b.流：在整個(gè)工廠實(shí)施連續(xù)流制造，使內(nèi)部與外部客戶都能在準(zhǔn)確的時(shí)間收到正確的產(chǎn)品，同時(shí)數(shù)量準(zhǔn)確。c.均衡：根據(jù)數(shù)量與品種平均分配工作，減少庫(kù)存及在制品，同時(shí)允許客戶下小定單。* 無論改進(jìn)什么，兩件事永遠(yuǎn)都必須放在首位：客戶的需要與安全。33第二章 滿足客戶需求精益生產(chǎn)實(shí)施指南34第一節(jié) 節(jié)拍時(shí)間“制造的脈搏，決定生產(chǎn)步伐”生產(chǎn)節(jié)奏 銷售節(jié)奏圖一為什么使用它？將生產(chǎn)節(jié)奏與銷售節(jié)奏同步。Takt是一個(gè)德語詞，是韻律或拍子的意思。“節(jié)拍時(shí)間”是基于銷售的速率，為滿足顧客需要而生產(chǎn)一個(gè)零件或產(chǎn)品的時(shí)間。誰做？精益團(tuán)隊(duì)與銷售一起確定客戶的需求與客戶下單模式的一致性。團(tuán)隊(duì)以人力-小時(shí)或機(jī)器-小時(shí)來確定多余的產(chǎn)能。35第二章 滿足客戶需求做多長(zhǎng)時(shí)間？幾分鐘至幾個(gè)小時(shí)。如果客戶的需求可預(yù)測(cè)，那么計(jì)算就很簡(jiǎn)單。如果需要搜集歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測(cè)客戶的需求，那么可能要花上幾個(gè)小時(shí)。做什么？* 使制造速率與客戶需求速率一致。* 專注于客戶需求意識(shí)。* 設(shè)置一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)速率，使所有操作按計(jì)劃達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。怎樣做？節(jié)拍時(shí)間的公式在下面舉例說明。例子可用日生產(chǎn)時(shí)間 時(shí)間節(jié)拍時(shí)間 =日總需求量=單元計(jì)算可用工時(shí)第一輪班：6:00 a.m. 至 2:30 p.m. （8.5小時(shí).， 或510分鐘） 包括一次20分鐘午休及10分鐘休息8.5小時(shí) × 60分鐘 = 510分鐘510分鐘 – 20分鐘午休 = 490分鐘490分鐘 – 10分鐘休息 = 480分鐘480分鐘 × 60秒 = 28，800秒可用工時(shí) = 28，800秒/輪班記住只使用可用工時(shí)，精益生產(chǎn)實(shí)施指南36非可用工時(shí)的內(nèi)容：* 午休* 休息* 會(huì)議* 預(yù)定的停工時(shí)間等計(jì)算客戶需求：230，400，歷史年度總單元240，每年工作日230，400單元 / 240日 = 960單元/日960單元/日 / 2個(gè)輪班 = 480單元/輪班記住計(jì)算操作工作的天數(shù)及輪班數(shù)。計(jì)算節(jié)拍時(shí)間為了確定節(jié)拍時(shí)間，將每輪班總秒數(shù)除以每輪班客戶需求。28，800秒 （每輪班總秒數(shù)）節(jié)拍時(shí)間 =480單元 （每輪班客戶需求）= 60秒節(jié)拍時(shí)間成功關(guān)鍵點(diǎn)* 節(jié)拍時(shí)間是公司為了滿足客戶的需求而必須達(dá)到的生產(chǎn)速率。節(jié)拍時(shí)間是工廠或制造的長(zhǎng)期結(jié)果累計(jì) – 一個(gè)月或更長(zhǎng)，不是一個(gè)小時(shí)或一天。* 節(jié)拍時(shí)間制定了一個(gè)有規(guī)律、可預(yù)測(cè)的節(jié)奏，是形成標(biāo)準(zhǔn)化工作的基礎(chǔ)。* 豐田將一個(gè)工廠是否能夠有規(guī)律的調(diào)整節(jié)拍時(shí)間的能力視為精益生產(chǎn)實(shí)踐的成熟。* 隨著定單量的增加或減少，可能需要調(diào)整節(jié)拍時(shí)間來同步37第二章 滿足客戶需求生產(chǎn)與需求。當(dāng)需求增加時(shí)，節(jié)拍時(shí)間減少。案例分享：節(jié)拍時(shí)間的三種算法1.按客戶需求確定生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間如上例：客戶每班需求為480單元，可用時(shí)間為28800秒，則節(jié)拍時(shí)間=可用時(shí)間／客戶需求數(shù)量＝28800秒／480單元=60秒／單元２.按設(shè)備產(chǎn)能確定節(jié)拍時(shí)間例：客戶每班需求480單元，但切割機(jī)每天的最大產(chǎn)能為400單元，每班的生產(chǎn)可用時(shí)間仍為28800秒，則節(jié)拍時(shí)間＝可用時(shí)間／設(shè)備最大產(chǎn)能＝28800／400=72秒3.按人員產(chǎn)能確定節(jié)拍時(shí)間例：客戶每班需求480單元，焊接工序只有三個(gè)人，每班總產(chǎn)量只有360單元，每班生產(chǎn)可用時(shí)間為28800秒，則節(jié)拍時(shí)間=可用時(shí)間／人員最大產(chǎn)能=28800／360=80秒由此可見，節(jié)拍時(shí)間并非只有一種確定的模式，找出瓶頸很關(guān)鍵。第一種算法適合產(chǎn)能充足的情況。第二種算法適合在設(shè)備產(chǎn)能不足的狀況，第三種算法適合人員不足的情況。其中第一種算法滿足了精益思想從客戶的角度來考慮生產(chǎn)的原則。綜上所述：原則上節(jié)拍時(shí)間的計(jì)算采用第一種算法，這也正是精益思想中滿足客戶需求的體現(xiàn)。精益生產(chǎn)實(shí)施指南38第二節(jié) 批次制造看板零件零件看板為什么使用？無論是在工廠內(nèi)還是工廠之間（從供貨商到客戶之間），單件為一批量是非常不經(jīng)濟(jì)的。批次制造時(shí)間是用來計(jì)算裝運(yùn)所需的包裝數(shù)量的時(shí)間單位。批次制造時(shí)時(shí)間是目前最佳的用來估算進(jìn)行貨物運(yùn)輸?shù)乃枧未笮〉臅r(shí)間。由誰用？有可能由客戶來決定。由精益團(tuán)隊(duì)計(jì)算并確定合理的批次制造時(shí)間。用來裝運(yùn)的包裝箱的大小會(huì)影響批次制造時(shí)間。需多長(zhǎng)時(shí)間？需要6分鐘。（有可能需要先與客戶進(jìn)行溝通，然后確定客戶39第二章 滿足客戶需求需要的裝運(yùn)最佳批量——這可能導(dǎo)致計(jì)算批次制造時(shí)間的增加）做什么？當(dāng)實(shí)際的節(jié)拍時(shí)間過短，在該系統(tǒng)內(nèi)不能有效拉動(dòng)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)，就應(yīng)該尋找另一種方法調(diào)整生產(chǎn)流程。當(dāng)節(jié)拍時(shí)間過短時(shí)，批次制造時(shí)間就成為了拉動(dòng)價(jià)值流內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)調(diào)整的節(jié)拍時(shí)間。？批次制造時(shí)間可以：為材料裝載和遞送確定最佳運(yùn)輸批量流和頻率。為流水線生產(chǎn)和零部件生產(chǎn)設(shè)定其節(jié)奏，以便于生產(chǎn)部門維持流水線的連續(xù)性。幫助你對(duì)問題做出比在批量模式下更快的反應(yīng)。改進(jìn)庫(kù)存監(jiān)控。生產(chǎn)均衡報(bào)告板8:00 8:30 9:00 9:30部件類型A / / /部件類型B /部件類型C /利用生產(chǎn)均衡報(bào)告板，可以幫助你在批次制造時(shí)間內(nèi)有效的管理價(jià)值流。注意：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間不能用來確定一個(gè)工作生產(chǎn)單元內(nèi)的物料和及其運(yùn)轉(zhuǎn)情況?！铩铩铩锇l(fā)現(xiàn)問題確認(rèn)問題精益生產(chǎn)實(shí)施指南40如何做？1. 計(jì)算節(jié)拍時(shí)間。2. 包裝數(shù)量（客戶要求的裝運(yùn)數(shù)量）3. 用節(jié)拍時(shí)間乘以包裝數(shù)量然后除以60秒得到單位制造時(shí)間。單位制造時(shí)間=節(jié)拍時(shí)間×包裝數(shù)量例子：1.節(jié)拍時(shí)間=60秒2. 包裝數(shù)量=每貨盤30個(gè)零部件3. 單位制造時(shí)間=60秒（1分鐘）的節(jié)拍時(shí)間×30部件／秒=1，800秒或30分鐘的批次制造時(shí)間。要點(diǎn)識(shí)記：* 包裝數(shù)量決定批次制造時(shí)間* 如果客戶沒有規(guī)定的包裝數(shù)量，則按照集裝箱的尺寸決定。* 其他決定包裝數(shù)量的因素：a.工廠合理的可運(yùn)送數(shù)量——根據(jù)生產(chǎn)的數(shù)量和零部件的類型，確定符合自己生產(chǎn)部門的批次制造時(shí)間。b.衡量運(yùn)輸設(shè)備的承重能力和容量大?。ㄝ斔蜋C(jī)，起重舉升汽車，自動(dòng)化）c.改善團(tuán)隊(duì)的評(píng)定意見41第二章 滿足客戶需求案例分享：筆者曾輔導(dǎo)一家企業(yè)進(jìn)行精益生產(chǎn)項(xiàng)目，該產(chǎn)品經(jīng)沖壓及電焊兩工序，節(jié)拍時(shí)間為60秒每件，每周轉(zhuǎn)筐裝700只，電焊工序有8位作業(yè)員，批次制造時(shí)間=節(jié)拍時(shí)間×周轉(zhuǎn)數(shù)量×人數(shù)=700×60×8/60=5600分鐘。精益生產(chǎn)實(shí)施指南42第三節(jié) 生產(chǎn)周期為什么使用此工具？與節(jié)拍時(shí)間相結(jié)合，并確定完成一個(gè)工序的工人數(shù)量。同時(shí)生產(chǎn)周期的確定是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的一個(gè)主要內(nèi)容.這個(gè)時(shí)間分為三段（手工加工時(shí)間；機(jī)器自動(dòng)加工時(shí)間；人機(jī)聯(lián)合加工時(shí)間）誰做？任何熟悉運(yùn)作或者該工序的人都可以測(cè)算。做多長(zhǎng)時(shí)間？一般情況下15到30分鐘，根據(jù)生產(chǎn)工序復(fù)雜狀況而定。做什么？生產(chǎn)周期是完成一項(xiàng)任務(wù)所需要的時(shí)間總量。與節(jié)拍時(shí)間不同，生產(chǎn)周期是衡量生產(chǎn)速度的快慢。清楚生產(chǎn)周期的好處是：43第二章 滿足客戶需求* 清楚的知道需要多少工人數(shù)量。* 被運(yùn)用于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)綜合表。* 為了充分運(yùn)用人工，可合并一定數(shù)量的操作于一個(gè)工人單獨(dú)生產(chǎn)周期:完成一個(gè)獨(dú)立操作單元的時(shí)間，如包裝。累計(jì)生產(chǎn)周期:完成整個(gè)生產(chǎn)流程的時(shí)間。是一條線上所有單獨(dú)生產(chǎn)周期的時(shí)間總和。下表為記錄一個(gè)工序的生產(chǎn)周期時(shí)間表：操作操作時(shí)間1.放入待加工零件0——3s2.打開開關(guān)3——4s3.送料（自動(dòng)化） 4-8s總計(jì)人工工作/機(jī)器工作0-4s 4-8s由表可知，該記錄包含了手工加工時(shí)間與設(shè)備自動(dòng)加工時(shí)間。精益生產(chǎn)實(shí)施指南44怎樣做？確定工人數(shù)：1.操作工生產(chǎn)周期的獲得是通過所有單個(gè)操作生產(chǎn)周期相加得到的。工人1 工人2 工人3序號(hào)工序時(shí)間序號(hào)工序時(shí)間序號(hào)工序時(shí)間1 切割9.2 1 刨7.2 1 堆放3.92 包裝5.1 2 鍛造6.9 2 拿6.83 裝管4.3 3 連接5.1 3 去光5.74 撞線3.8總計(jì)時(shí)間 22.4 秒總計(jì)時(shí)間 19.2 總計(jì)時(shí)間 16.42. 累加所有操作工的生產(chǎn)周期以獲得總生產(chǎn)周期工人1 工人2 工人3圖一生產(chǎn)周期=22.4 +19.2+16.4=58sec.總生產(chǎn)周期工人1：生產(chǎn)周期=22.4工人2：生產(chǎn)周期=19.2工人3：生產(chǎn)周期=16.43.計(jì)算節(jié)拍時(shí)間。記住，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間是通過每天生產(chǎn)時(shí)間除以客戶需求量得到的。A B C45第二章 滿足客戶需求28，800秒/960 件=30 sec. 節(jié)拍時(shí)間（客戶每隔30秒需要一件）4.總生產(chǎn)周期除以節(jié)拍時(shí)間，得到完成一個(gè)工作所需工人人數(shù)。所需工人量=58秒/30秒=1.93人成功關(guān)鍵點(diǎn)* 生產(chǎn)線平衡所需要的作業(yè)員數(shù)量就是最佳的作業(yè)員配置數(shù)量。通過運(yùn)用此工具，可實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)在作業(yè)員中均勻分配。* 當(dāng)確定最佳工人量時(shí)，需要整數(shù)化。* 通過改善降低生產(chǎn)周期。案例分享:下面為上海大知公司于2005年輔導(dǎo)上海一家電子企業(yè)時(shí)對(duì)一加工單元的改善，ACDEFG元器件基板插板15剪腳5導(dǎo)線話筒焊接10焊接焊接焊接導(dǎo)線六排導(dǎo)線套頭套頭1515105B精益生產(chǎn)實(shí)施指南46說明：該圖為這家電子公司的產(chǎn)品加工流程圖，各工序的生產(chǎn)周期如圖所示，若生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間為15秒，求應(yīng)安排多少作業(yè)員？如何安排？解：總生產(chǎn)周期=15+5+10+10+15+5+15=75秒節(jié)拍時(shí)間=15秒所需作業(yè)人數(shù)=總生產(chǎn)周期/節(jié)拍時(shí)間=75/15=5人人員安排如下:元器件基板插板剪腳焊接焊接焊接導(dǎo)線話筒焊接導(dǎo)線六排導(dǎo)線套頭11155101015155 3ACDEFGB47第二章 滿足客戶需求分配如下:1位作業(yè)員負(fù)責(zé)A工序1位作業(yè)員負(fù)責(zé)B\C工序3位作業(yè)員負(fù)責(zé)D\E\F\G工序調(diào)整后生產(chǎn)線布局如下:實(shí)施后效果：改善后，作業(yè)員由以前7人減為5人，實(shí)現(xiàn)了單件流，在制品庫(kù)存為0，人員工作量實(shí)現(xiàn)了均衡，同時(shí)也有利于員工積極性發(fā)揮和團(tuán)結(jié)。精益生產(chǎn)實(shí)施指南48第四節(jié) 緩沖和安全庫(kù)存客戶BBSS為什么使用此工具？為了滿足客戶對(duì)交貨時(shí)間及數(shù)量的需求，也為了使生產(chǎn)能更為均衡，不因如品質(zhì)異常、半成品及配件不齊全等造成停產(chǎn)情況的發(fā)生，因而科學(xué)合理的原材料、在制品、成品安全和緩沖庫(kù)存是必要的。Buffer Stock（周轉(zhuǎn)庫(kù)存）：各工序的生產(chǎn)制造周期不一致，會(huì)造成工序間不平衡。另外，前工序接到生產(chǎn)指示后需如換模，加工，運(yùn)輸?shù)认盗械倪^程才能供貨給后工序，而后工序的生產(chǎn)要49第二章 滿足客戶需求連續(xù)，因此必須有恰當(dāng)?shù)脑谥破分苻D(zhuǎn)庫(kù)存以避免后工序停機(jī)待料。ASSY 運(yùn)送供應(yīng)工廠BBBB B 價(jià)值BB流客戶例子：某產(chǎn)品需沖壓及電焊兩個(gè)工序，沖壓車間的換模時(shí)間為20分鐘，加工批量為5000個(gè)，最小運(yùn)輸批量為500個(gè)，生產(chǎn)速度為1分鐘每個(gè)，運(yùn)輸時(shí)間為30分鐘，電焊生產(chǎn)速度也為1分鐘每個(gè)。以上測(cè)量估計(jì)有20分鐘的正負(fù)偏差，求應(yīng)準(zhǔn)備多長(zhǎng)時(shí)間的周轉(zhuǎn)庫(kù)存及數(shù)量？解：周轉(zhuǎn)庫(kù)存時(shí)間=換模時(shí)間+加工最小運(yùn)輸批量時(shí)間+運(yùn)輸時(shí)間+安全時(shí)間=20+500+30+20=570分鐘，周轉(zhuǎn)庫(kù)存數(shù)量=周轉(zhuǎn)庫(kù)存時(shí)間/節(jié)拍時(shí)間=570/1=570個(gè)safety Stock（安全庫(kù)存）：當(dāng)生產(chǎn)工序發(fā)生變化時(shí)所準(zhǔn)備的，用來保證客戶節(jié)拍時(shí)間的物資；以及當(dāng)企業(yè)內(nèi)部如火災(zāi)，停機(jī)，停電，停水，工傷等狀況發(fā)生，或客戶需求突然變動(dòng)時(shí)，為滿足客戶需求而設(shè)立的安全庫(kù)存。安全庫(kù)存需要嚴(yán)密地監(jiān)視并隨時(shí)調(diào)整以滿足客戶需要。當(dāng)運(yùn)用安全庫(kù)存時(shí)，必須就安全庫(kù)存作記錄，并且必須定期進(jìn)行更換庫(kù)存產(chǎn)品以防止產(chǎn)品失效和老化。精益生產(chǎn)實(shí)施指南50ASSY 運(yùn)送供應(yīng)工廠S S 價(jià)值SS流客戶誰做？緩沖和安全庫(kù)存量的計(jì)算和決定應(yīng)該由精益生產(chǎn)顧問與來自銷售、物料、計(jì)劃、生產(chǎn)的人員共同確定（通常情況下這些人員都是精益生產(chǎn)項(xiàng)目推進(jìn)人員）。做多長(zhǎng)時(shí)間？實(shí)施時(shí)間根據(jù)生產(chǎn)狀況的復(fù)雜性各不相同。對(duì)于大多數(shù)情況而言，大約需要一個(gè)小時(shí)左右收集信息和確定庫(kù)存水平；而實(shí)施緩沖，安全庫(kù)存，以及看板的時(shí)間則需要幾小時(shí)或數(shù)十天。另外，緩沖和安全庫(kù)存需要根據(jù)歷史資料和生產(chǎn)運(yùn)作狀況經(jīng)常調(diào)整。做什么？保持整個(gè)工序過程的節(jié)拍時(shí)間以確保客戶的需求能夠持續(xù)的被滿足，不受內(nèi)部運(yùn)作狀況的波動(dòng)影響，并能在一定程度上應(yīng)對(duì)客戶及市場(chǎng)變化引起的波動(dòng)。怎樣做？分兩個(gè)部分來看：緩沖庫(kù)存1.選擇有多制程的工序。51第二章 滿足客戶需求2.分析上游工序的變動(dòng)情況：平均停工時(shí)間（檢修、待料等引起的）3.緩沖庫(kù)存必須能夠覆蓋平均停工時(shí)間。下圖為成品緩沖庫(kù)存的計(jì)算實(shí)例：成品緩沖庫(kù)存1.選擇一個(gè)特定產(chǎn)品-每次只選擇一個(gè)產(chǎn)品。2.確定過去2-3個(gè)月中客戶需求的變化，例如。Week Amount1. 9102. 7403. 7204. 8105. 8206. 8807. 7858. 6109. 71010. 72511. 85012. 7403.選擇需求最大量，減去每天的需求量。即可得到為滿足客戶需求必須的儲(chǔ)備量。在以上例子中，收集了12個(gè)星期的產(chǎn)品“需求歷史”。平均每周需求量為775件客戶需求最高量高于平均值135件最大需求量在第一周最大★★★BB精益生產(chǎn)實(shí)施指南52因此，成品緩沖庫(kù)存必須設(shè)定為135件安全庫(kù)存安全庫(kù)存的測(cè)算方式與緩沖庫(kù)存相同，但安全庫(kù)存與過程停機(jī)時(shí)間及歷史變化量關(guān)系有著很大的聯(lián)系。安全庫(kù)存量根據(jù)對(duì)生產(chǎn)的最低水平預(yù)測(cè)和企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平計(jì)算。成功關(guān)鍵點(diǎn)* 緩沖和安全庫(kù)存必須分開考慮。必須對(duì)安全庫(kù)存保持嚴(yán)密的監(jiān)控， 并且只有工廠經(jīng)理或者生產(chǎn)經(jīng)理才有權(quán)根據(jù)情況進(jìn)行修改。但緩沖和安全庫(kù)存的存在可能會(huì)導(dǎo)致緊迫感缺乏，造成生產(chǎn)效率下降。* 安全和緩沖庫(kù)存應(yīng)該被視為精益生產(chǎn)系統(tǒng)的緩沖。通過改善活動(dòng)，持續(xù)不斷的降低和減少安全和緩沖庫(kù)存是非常重要的。* 科學(xué)合理的緩沖和安全庫(kù)存確立后，在很大程度上可杜絕無規(guī)律，無節(jié)制的加班加點(diǎn)，更好的控制生產(chǎn)時(shí)間，有利于工廠管理人員及員工的身心健康。* 安全和緩沖庫(kù)存的目的是保護(hù)客戶，緩沖庫(kù)存針對(duì)內(nèi)部客戶，安全庫(kù)存針對(duì)外部客戶。案例分享：上海大知公司曾為溫州瞿溪一家摩托車配件廠做精益生產(chǎn)項(xiàng)目，該配件廠為典型的溫州民營(yíng)企業(yè)，2007年產(chǎn)值達(dá)到了1億元人民幣，廠房面積達(dá)3000多平方米，員工400多人，該配件廠的主要產(chǎn)品為五金件，客戶為中國(guó)最大的摩托車生產(chǎn)集團(tuán)。2008年，在★SS53第二章 滿足客戶需求經(jīng)濟(jì)不景氣，人工成本上升，材料漲價(jià)的大環(huán)境下，該配件廠面臨巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，因此該廠邀請(qǐng)大知公司推行精益生產(chǎn)項(xiàng)目。該配件廠的客戶會(huì)提前一個(gè)月將大概需求告知，提前半個(gè)月告知將發(fā)貨的產(chǎn)品明細(xì)及發(fā)貨時(shí)間。該廠因管理人員素質(zhì)不高，生產(chǎn)體系不健全，管理基礎(chǔ)差，生產(chǎn)不順，現(xiàn)場(chǎng)混亂等因素導(dǎo)致計(jì)劃混亂，難于執(zhí)行。車間各自為政，生產(chǎn)缺乏計(jì)劃性及系統(tǒng)性，項(xiàng)目前期各車間計(jì)劃完成率每天為20%左右，工廠總體計(jì)劃完成率不到15%，成品及在制品庫(kù)存居高不下，往往是生產(chǎn)的客戶不需要，需要的貨卻沒有生產(chǎn)，客戶投訴及抱怨不斷，甚至威脅再這樣下去將終止訂單，停止合作。大知的顧問在實(shí)施精益生產(chǎn)項(xiàng)目過程中，通過分析客戶的需求及各工序的產(chǎn)能及節(jié)拍時(shí)間，設(shè)立了各車間的緩沖庫(kù)存及安全庫(kù)存量。在此基礎(chǔ)上通過對(duì)計(jì)劃的改進(jìn)，僅通過一個(gè)月的努力，就使成品庫(kù)存由以前的500噸下降到了50噸，發(fā)貨及時(shí)及準(zhǔn)確率達(dá)到了100%，車間的在制品庫(kù)存下降了80%，客戶的滿意度增加。以前此類配件由3家配件廠供應(yīng)，現(xiàn)在指定全由這一家生產(chǎn)。同時(shí)客戶因庫(kù)存的下降，資金周轉(zhuǎn)周期也由以前的3個(gè)月一次，變?yōu)榘雮€(gè)月一次，資金回報(bào)率為以前的6倍。同時(shí)以前該配件廠人員一月只有一天休息時(shí)間，實(shí)施后員工每周都休息一天，但是產(chǎn)量還比以前做得更多，工資也上漲了，人員的流失率由原來的每月10%下降到了每月不足1%。精益生產(chǎn)實(shí)施指南5455第三章 一個(gè)流生產(chǎn)精益生產(chǎn)實(shí)施指南56第一節(jié) 緩沖：U型布局為什么使用此工具？使生產(chǎn)活動(dòng)的效率更高、更具靈活性、更節(jié)省空間、更能降低在制品庫(kù)存，更加均衡。誰做？精益生產(chǎn)專家和從事改善活動(dòng)的操作人員。做多長(zhǎng)時(shí)間？現(xiàn)有流程：2-4小時(shí)擬定計(jì)劃u型布局設(shè)計(jì)計(jì)劃。4小時(shí)至2天內(nèi)重新安排機(jī)器。以上時(shí)間根據(jù)機(jī)器復(fù)雜狀況而有所變化和調(diào)整。57第三章 一個(gè)流生產(chǎn)新的流程：幾天到數(shù)周，由于機(jī)器和生產(chǎn)流程與產(chǎn)品密切相關(guān)。做什么？確保整個(gè)布局對(duì)操作工來說最高效。確保移動(dòng)距離最短。通過共享生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)最大限度的靈活性。是實(shí)現(xiàn)和促進(jìn)一個(gè)流的基礎(chǔ)。將同樣流量的工序連接起來。減少生產(chǎn)場(chǎng)地面積。通過增加和減少操作工實(shí)現(xiàn)靈活的產(chǎn)量變化舉例：1.改善前：★★★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南582.改善后：3.指標(biāo)對(duì)照：指標(biāo)名稱實(shí)施前實(shí)施后廠房面積1 1/2人員1 1/2生產(chǎn)周期（CT） 4周4小時(shí)在制品庫(kù)存1 0設(shè)備大型機(jī)械小設(shè)備生產(chǎn)預(yù)測(cè)需要不需要怎樣做？1.畫出反設(shè)備流圖。考慮每道工序的布局。4.將機(jī)器布置在緊靠前一道工序的地方，以實(shí)現(xiàn)單件流生產(chǎn)。59第三章 一個(gè)流生產(chǎn)5.創(chuàng)造不同標(biāo)準(zhǔn)的工作表適應(yīng)高、低、中節(jié)拍情況。6.操作工快速適應(yīng)不同的節(jié)拍時(shí)間成為可能。（見下頁(yè)圖例）。A.1 人60 秒7 6 541 2 31 2 3 4 59 8 76B.2人30 秒7 6 541 31 2 3 4 59 8 76C.3 人20 秒7 6 541 33 4 59 8 71 26精益生產(chǎn)實(shí)施指南60需求節(jié)拍時(shí)間作業(yè)人數(shù)A 1000 60 秒1B 2000 30 秒2C 3000 20 秒34.最慢的機(jī)器的生產(chǎn)周期必須減少到最短的節(jié)拍時(shí)間或者更短。最理想的情況是所有機(jī)器的生產(chǎn)周期是平衡的。5.單元內(nèi)的自動(dòng)化僅僅是為了安全和符合人體工程學(xué)，或者提升工序的生產(chǎn)周期以滿足節(jié)拍時(shí)間.其他考慮結(jié)合TPM要求，分配出一定的時(shí)間，每天做一點(diǎn)。確保維修流程和時(shí)間表張貼在明顯的地方。確定快速換模程序以便能夠快速的從一個(gè)產(chǎn)品換到另外一個(gè)產(chǎn)品。換模程序標(biāo)準(zhǔn)化，讓每個(gè)人都理解，減少機(jī)器的停機(jī)時(shí)間。讓操作工接受多工序訓(xùn)練，讓他們能夠操作工序內(nèi)的每一臺(tái)機(jī)器。成功關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)備按產(chǎn)品工藝順序進(jìn)行布局，而非同類設(shè)備的整齊擺放。U型布局是逆時(shí)針方向，確保出入口一致。如果單元內(nèi)不止一個(gè)操作工，設(shè)計(jì)單元時(shí)，確保操作工的★★★★★★★★61第三章 一個(gè)流生產(chǎn)移動(dòng)不會(huì)受到影響。分析每一個(gè)操作工的工序流程，消除處理多余材料的情況。確保次品能夠立即被識(shí)別。確保操作工可以操作單元內(nèi)的所有機(jī)器。案例分享：筆者曾為一家企業(yè)設(shè)計(jì)U型生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線為拉鏈的組裝線，有5道工序，每道工序使用不同的設(shè)備，所有設(shè)備均為自動(dòng)化生產(chǎn)。生產(chǎn)節(jié)拍均為3秒/條，作業(yè)人員只需處理異常以及調(diào)試設(shè)備。該企業(yè)原布局圖如下：改善前：切斷沖齒機(jī)裝下止穿頭機(jī)裝上止改善后：沖齒機(jī)裝下止穿頭機(jī)切斷裝上止設(shè)備中間寬度為1米5，設(shè)備之間距離在60厘米，作業(yè)員站立★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南62作業(yè)，來回移動(dòng)。改善效果：由以前的5人操作變?yōu)?人操作，人工成本下降，中間在制品庫(kù)存為0，生產(chǎn)周期縮短90%以上，實(shí)現(xiàn)了單件流。63第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第二節(jié) 連續(xù)流（一個(gè)流）ABCABCC批量ABCABCXYCA ABCABCBEHBAXA B C單件流圖一為什么使用此工具？在價(jià)值流中，每次保持一個(gè)產(chǎn)品正在生產(chǎn)，沒有在制品庫(kù)存和浪費(fèi)。生產(chǎn)周期短、場(chǎng)地占用少、靈活性強(qiáng)、避免批量質(zhì)量缺陷。誰做？精益生產(chǎn)專家設(shè)計(jì)一個(gè)流，同時(shí)每個(gè)人負(fù)責(zé)維護(hù)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，確保一個(gè)流實(shí)現(xiàn)。做多長(zhǎng)時(shí)間？根據(jù)價(jià)值流和可運(yùn)用資源的情況，所需時(shí)間各個(gè)不一，數(shù)天或者數(shù)月。精益生產(chǎn)實(shí)施指南64做什么？一個(gè)流的好處是：通過降低或者消除在制品，縮短生產(chǎn)周期.易于識(shí)別次品，避免批量質(zhì)量缺陷。培養(yǎng)多能工。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，減少對(duì)大量熟練工人的依賴。怎樣做？1.在合適的地方建立u型布局，當(dāng)條件不允許時(shí)，可考慮S型，L型布局。2.按照工序及加工工藝順序排列機(jī)器。3.平衡整個(gè)單元內(nèi)的設(shè)備的生產(chǎn)周期。設(shè)計(jì)布局時(shí)考慮先進(jìn)的科技，預(yù)防性維護(hù)，換模換線因素（換模時(shí)間短）。4.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通；5.要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)；6.要求職能部門、服務(wù)部門以現(xiàn)場(chǎng)為中心，全力以赴支持；成功關(guān)鍵點(diǎn)持續(xù)改善減少制造周期。持續(xù)改善減少在制品。發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，盡快確定并解決。在需要的崗位安排多能工?！铩铩铩铩铩铩铩?5第三章 一個(gè)流生產(chǎn)物流同步（在必要的時(shí)間得到必要的零件）。要求每一道工序無缺陷、無故障。案例分享：100個(gè)100個(gè)100個(gè)100個(gè)100個(gè)100分100分100分100分400分鐘鐘/批鐘/批鐘/批鐘/批客戶理想生產(chǎn)模式100個(gè)1個(gè)1個(gè)1個(gè)100個(gè)1分鐘/個(gè)1分鐘1分鐘1分鐘103分鐘客戶現(xiàn)有生產(chǎn)模式從上面圖中，我們可以清晰的看到：一個(gè)流的生產(chǎn)周期比以前大批量生產(chǎn)模式縮短了74.25%，中間在制品的庫(kù)存減少了99個(gè)，生產(chǎn)場(chǎng)地節(jié)約了50%以上.★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南66第三節(jié) 生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡表理想節(jié)拍時(shí)間現(xiàn)狀302520151050P.1 0P.2 0P.3 0P.1 0P.2 0P.3為什么使用？目的是為了根據(jù)節(jié)拍時(shí)間，在同一個(gè)工作區(qū)域，最合理的為操作人員分配工作。由誰做？精益生產(chǎn)專家及生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任、作業(yè)員。需要多長(zhǎng)時(shí)間？大約一周的時(shí)間。做什么？67第三章 一個(gè)流生產(chǎn)將所有工人均衡的分配到各個(gè)工作生產(chǎn)單元。獲取每個(gè)操作的單個(gè)周期時(shí)間。確定各個(gè)工作內(nèi)容完成的先后順序。幫助創(chuàng)建一份未來工作狀態(tài)圖。怎么做？生產(chǎn)流水線平衡圖表可以分6步完成：1. 選定一個(gè)工序或工作區(qū)域2. 獲取完成每一工作任務(wù)需要的單一周期時(shí)間3. 單個(gè)周期時(shí)間相加得到總循環(huán)時(shí)間4. 建立一個(gè)流水線操作平衡圖。5. 確定理想的操作員人數(shù)6. 將工作內(nèi)容均衡的分配給工人。下面，就每一個(gè)步驟進(jìn)行詳細(xì)的介紹。1. 選定工序一定要對(duì)選定的工序進(jìn)行清晰的界定，從開始到結(jié)束，以及其外部的客戶。2. 獲取單個(gè)周期時(shí)間將完成同一操作的所有任務(wù)相加，得到完成每個(gè)操作的單個(gè)周期時(shí)間。通常會(huì)用到一張周期時(shí)間表?！铩铩铩锞嫔a(chǎn)實(shí)施指南68周期時(shí)間表—一般特點(diǎn)1.列出所有工作內(nèi)容2.每個(gè)工作內(nèi)容，在室內(nèi)測(cè)量10個(gè)周期。注意：每次僅測(cè)定一個(gè)內(nèi)容，計(jì)算員工的所有換工時(shí)間。3.對(duì)于每個(gè)工作內(nèi)容，選擇下列數(shù)據(jù)內(nèi)容：費(fèi)時(shí)高的工作內(nèi)容重復(fù)頻率低的工作內(nèi)容重復(fù)頻率高的工作內(nèi)容4.每列數(shù)據(jù)相加求和，得到總的周期時(shí)間。5.以重復(fù)頻率高作為提高的基準(zhǔn)線。6.將低頻重復(fù)時(shí)間作為實(shí)際目標(biāo)。操作人員在這些周期時(shí)間內(nèi)做的事情是不同的。7.通過高費(fèi)時(shí)時(shí)間可以發(fā)現(xiàn)在此周期內(nèi)出了什么問題，以至于引起如此高的峰值。例證：操作人員1 操作人員2 操作人員3工作任務(wù)描述時(shí)間工作任務(wù)描述時(shí)間工作任務(wù)描述時(shí)間1 切割9.2 1 插針7.2 1 包裝3.92 鉆孔5.1 2 插栓6.9 2 #2 插針6.83 裝管4.3 3 連接5.1 3 清理毛刺5.74 修剪3.8 4 4……總時(shí)間……22.4秒……總時(shí)間……19.2秒……總時(shí)間……16.4秒3.將操作人員的周期時(shí)間相加得到總的周期時(shí)間。69第三章 一個(gè)流生產(chǎn)例子：操作人員1：周期時(shí)間=22.4秒操作人員2：周期時(shí)間=19.2秒操作人員3：周期時(shí)間=16.4秒Op1 （操作人員1） Op2= （操作人員2） Op3= （操作人員3）CT（周期時(shí)間）= 22.4s + 19.2s + 16.4s =58sec總周期時(shí)間A B C4. 制作一個(gè)適合當(dāng)前情形的最佳生產(chǎn)操作人員平衡圖表。為了建立一個(gè)適和當(dāng)前情形的最佳生產(chǎn)操作人員平衡圖，（見下頁(yè)）需要回顧從所有周期時(shí)間工作表內(nèi)歸納整理的信息，包括所有周期時(shí)間和每個(gè)操作所需操作人員數(shù)量。例子：現(xiàn)在回到那一個(gè)需要三個(gè)操作工序（A，B，C）的生產(chǎn)流程的例子，其節(jié)拍時(shí)間為30秒和總周期時(shí)間為58.3秒，（對(duì)于每一操作的詳細(xì)信息參見前面所述內(nèi)容）。5 .確定理想的操作人員數(shù)。當(dāng)前情形的操作人員平衡表精益生產(chǎn)實(shí)施指南70作業(yè)員平衡表節(jié)拍時(shí)間0p.1 0p.2 0p.319.2 16.4E6E7E8E9E10E4E5E1E2E322.451015202530Seconds操作人員數(shù)目可以用總的周期時(shí)間除以節(jié)拍時(shí)間。例如，該計(jì)算公式如下：例子操作人員（總周期時(shí)間）（節(jié)拍時(shí)間）總的周期時(shí)間1.933058( )＝6 創(chuàng)建一個(gè)預(yù)設(shè)情形下的最佳操作人員平衡圖表。均衡分配工作任務(wù)?！∽詈?，還需要決定，在新的操作人員數(shù)目的情況下，如何進(jìn)行生產(chǎn)，并建立計(jì)劃情形下的最佳操作人員平衡圖表，以實(shí)現(xiàn)新的計(jì)劃。例子如果你實(shí)際只需要配置1.94個(gè)操作人員來完成生產(chǎn)，這意味著一個(gè)人在這里是不需要的。這個(gè)數(shù)字同時(shí)展示了改進(jìn)的機(jī)71第三章 一個(gè)流生產(chǎn)會(huì)——消滅生產(chǎn)線上所有的浪費(fèi)，僅僅保留2名操作人員。（第三個(gè)操作人員可以用在精益價(jià)值流的的其他環(huán)節(jié)。）操作人員平衡表——目前情形的和理想的情形0p.1 0p.2 0p.3 0p.1 0p.216.419.2E6E6E7E7E8E8E9E9E10E10E4 E4E5 E5E1 E1E2E2E3 E322.45101520作業(yè)平衡表—現(xiàn)狀與理想30 Takt Time如上圖理想情形下的操作人員平衡圖表，一個(gè)漸進(jìn)的精益生產(chǎn)流程可以解決這個(gè)問題，即將操作C吸收合并到操作A和B。當(dāng)然還有其他的解決方法。理想的狀態(tài)就是讓每個(gè)操作人員都按照節(jié)拍時(shí)間工作。要點(diǎn)識(shí)記：將低頻重復(fù)時(shí)間內(nèi)容設(shè)定為目標(biāo)時(shí)間計(jì)時(shí)工作需要員工的參與配合流水線平衡面板可以用來推進(jìn)改善工作，即通過整合工作任務(wù)磁條，使之與低頻重復(fù)時(shí)間相吻合，而不是與高頻重復(fù)時(shí)間吻合。在生產(chǎn)工作開展還不是很深入之前，確保工作區(qū)能夠重新調(diào)整組合，以便與工作任務(wù)的預(yù)設(shè)順序相一致?！铩铩铩锞嫔a(chǎn)實(shí)施指南72第四節(jié) 看板下圖：卡片看板樣式為什么使用它？看板（Kanban）系統(tǒng)是為了建立生產(chǎn)制造過程中物料的“拉動(dòng)”流。內(nèi)部看板用于規(guī)范廠內(nèi)物流，外部看板則規(guī)范供應(yīng)商與客戶的物流?？窗逑到y(tǒng)的最終目的是達(dá)到在必要的時(shí)間，按必要的數(shù)量和品質(zhì)生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，絕不生產(chǎn)當(dāng)前不需要的產(chǎn)品的理想狀態(tài)。特別注意的是，看板不能代替生產(chǎn)計(jì)劃，看板不能制定長(zhǎng)期計(jì)劃，它的作用是控制計(jì)劃的執(zhí)行。因此生產(chǎn)計(jì)劃提供的信息有助于建立一套看板拉動(dòng)系統(tǒng)，看板拉動(dòng)系統(tǒng)反過來提高了計(jì)劃的執(zhí)行力。零件外購(gòu)看板發(fā)行數(shù)看板代號(hào)品名前工程儲(chǔ)位箱容數(shù)交貨周期后工程備注儲(chǔ)位使用發(fā)行張數(shù)供應(yīng)廠商箱種、收容數(shù)交貨或生產(chǎn)周期73第三章 一個(gè)流生產(chǎn)誰來做？在精益生產(chǎn)專家的指導(dǎo)下，受過看板培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)成員。做多長(zhǎng)時(shí)間？一個(gè)由多個(gè)工作站組成的生產(chǎn)單元需要數(shù)個(gè)星期，而一條流水線則需要3至6個(gè)月。做什么？所謂看板，就是一張標(biāo)明了材料及需求信息的卡片。當(dāng)一部分材料被取走時(shí)，前一道工序能夠迅速知道，及時(shí)對(duì)部件進(jìn)行生產(chǎn)并補(bǔ)充?？窗蹇刂浦瓌?dòng)系統(tǒng)。生產(chǎn)和供應(yīng)根據(jù)看板卡片要求進(jìn)行安排，需要的時(shí)候才進(jìn)行生產(chǎn)?？窗鍦p少庫(kù)存?？窗宸址譃槿N：提取型看板（withdrawal kanban）顯示需要從庫(kù)存超市與上游供應(yīng)鏈提取的部件數(shù)量。生產(chǎn)型看板（production kanban）顯示需要加工補(bǔ)充的產(chǎn)品及數(shù)量。信號(hào)型看板（signal kanban）顯示物料已到達(dá)補(bǔ)充點(diǎn)，需要對(duì)某一種材料進(jìn)行補(bǔ)充?！铩铩铩铩铩铩锞嫔a(chǎn)實(shí)施指南74看板的起源看板在日文中的意思是“卡”，“布告板”或“標(biāo)志”?？窗寮戎缚ㄆ旧?，也指卡片上指示的材料信息。怎么做？1.生產(chǎn)線的均衡設(shè)計(jì)工作完成后，就可以開始著手實(shí)施看板管理。看板是標(biāo)準(zhǔn)化及控制工序的最終步驟。遵循以下原則會(huì)讓看板系統(tǒng)更加有效：a.下道工序從上道工序提取物品（制品必須100％良品，不良品永遠(yuǎn)不往下工程送）。b.上道工序只生產(chǎn)被取走的物品（沒有KANBAN時(shí)，不生產(chǎn)，不搬運(yùn)）。c.上道工序只向下道工序輸送100%的合格品。d.不斷努力平衡不同工序。e.看板卡管理與目視管理相結(jié)合。f.看板卡數(shù)量與在制品庫(kù)存數(shù)量吻合。g.不斷嘗試減少循環(huán)中看板卡的數(shù)量來強(qiáng)制改進(jìn)。2.提取型看板顯示需要從庫(kù)存超市與上游供應(yīng)鏈提取的零件數(shù)量。（通常1個(gè)柜零件使用一張看板卡片。）75第三章 一個(gè)流生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)： 進(jìn)行流程架號(hào)：產(chǎn)品編號(hào)：產(chǎn)品名稱： 后續(xù)流程類型箱容量箱型號(hào)編號(hào)3.生產(chǎn)型看板（production kanban）顯示需要對(duì)多個(gè)部件進(jìn)行加工來補(bǔ)充被取走的產(chǎn)品。車間： 流程架號(hào)：產(chǎn)品編號(hào)：產(chǎn)品名稱：類型4.信號(hào)型看板（signal kanban）是一張印刷卡片，它表示顯示物料已到達(dá)補(bǔ)充點(diǎn)，需要對(duì)某一種材料進(jìn)行補(bǔ)充。見下圖：材料數(shù)量 部件名稱再訂購(gòu)點(diǎn)貨盤編號(hào) 部件編號(hào)貨盤編號(hào)需使用的機(jī)器使用KANBAN的八個(gè)步驟：精益生產(chǎn)實(shí)施指南761.后工序的搬運(yùn)工帶著所必需的數(shù)量的“提取KANBAN”，走到前工程的零部件放置處。2.取下放置處零部件容器上的“生產(chǎn)指示KANBAN”，將其放入“KANBAN接受箱”中。3.搬運(yùn)工在取下“生產(chǎn)指示KANBAN”的容器上，換上一張“領(lǐng)取KANBAN”，將物料運(yùn)到后工程加工處。4.在后工程，作業(yè)一開始，就必須把“領(lǐng)取KANBAN”放入“KANBAN回收箱（POST）”中。5.在前工程，經(jīng)過了一定時(shí)間或者生產(chǎn)了一定數(shù)量的零部件后，必須將“生產(chǎn)指示KANBAN”從“KANBAN接受箱”中拿出，按照放置的先后順序放入“生產(chǎn)指示板”上。6.前工程按照“生產(chǎn)指示板”上的順序生產(chǎn)。7.在生產(chǎn)的過程中，零部件必須和KANBAN一起移動(dòng)。8.在本工程零部件加工完成后，將零部件和相應(yīng)的KANBAN一起放到零部件放置處，以便后工程的搬運(yùn)工隨時(shí)領(lǐng)取?？窗鍞?shù)量計(jì)算:在確定生產(chǎn)過程中所需看板的數(shù)量時(shí)，其總量必須含蓋生產(chǎn)過程的前置時(shí)間（從開始生產(chǎn)或者原材料采購(gòu)到生產(chǎn)完工時(shí)間）?？梢酝ㄟ^下面公式計(jì)算所需看板的數(shù)量。所需看板的數(shù)量=生產(chǎn)前置時(shí)間/節(jié)拍時(shí)間/ 每個(gè)看板所含部件的數(shù)目＋X每個(gè)看板所含零部件的數(shù)目也就是能夠在價(jià)值流中流通的的最小批量（見批次制造時(shí)間節(jié)）。X是安全存貨量，抑或是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的管理置信水平。X可以77第三章 一個(gè)流生產(chǎn)用來解釋為什么沒有完全完成客戶訂單的各種原因（如天氣，耽誤的生產(chǎn)時(shí)間等）。例：生產(chǎn)前置時(shí)間＝5天，也就是總共2300分鐘的工作時(shí)間。節(jié)拍時(shí)間 ＝ 20 分鐘每個(gè)看板組件的數(shù)量（或最小批量）＝ 5 單元或部件X因子＝ 5看板數(shù)量=2300/20/5+5=28看板管理工具管理和控制著整個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，下面是所有三種看板使用方法的例子。1.通過回收的看板，現(xiàn)場(chǎng)管理人員可以知道他們需要從成品庫(kù)存超市和裝運(yùn)倉(cāng)庫(kù)調(diào)出多少零部件運(yùn)輸給消費(fèi)者。2.通過生產(chǎn)看板，加工單元的操作人員可以知道他們需要生產(chǎn)多少部件才能填補(bǔ)由現(xiàn)場(chǎng)管理人員托運(yùn)出成品帶來的成品庫(kù)存超市的空缺。3.信號(hào)看板處在位于車間和加工單元之間的在制品庫(kù)存超市。 通過信號(hào)看板，機(jī)器操作人員可以知道已經(jīng)從庫(kù)存超市調(diào)走的部件的數(shù)目。4.通過位于機(jī)器生產(chǎn)線上游的信號(hào)看板，供貨商可以知道已經(jīng)從原材料庫(kù)存調(diào)出的部件的數(shù)目。庫(kù)存超市：討論離開看板管理工具，庫(kù)存超市就變成了貨架――僅僅是精益生產(chǎn)實(shí)施指南78供存放貨物的另一個(gè)地方。因此，只要我們提及精益庫(kù)存超市系統(tǒng)，里面一定使用了看板管理工具。成品庫(kù)存超市，用來存放即將被裝運(yùn)的貨物的庫(kù)存超市我們稱之為 “成品庫(kù)存超市”。在接到客戶的訂單后，就可以從這種庫(kù)存超市裝運(yùn)發(fā)出客戶所需的數(shù)目的產(chǎn)品，從而減少貨物的數(shù)量。這種取貨，以及隨后的替換貨的管理過程和所有超市的管理類似：即不取走就不替換的系統(tǒng)。在制品庫(kù)存超市當(dāng)連續(xù)的生產(chǎn)流程不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，可嘗試在制品庫(kù)存超市系統(tǒng)。用可以保證可能的生產(chǎn)線。當(dāng)對(duì)一機(jī)床或者加工單元有多種不同需求時(shí)，我們可以使用此庫(kù)存超市。豐田公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)上游的生產(chǎn)線不能持續(xù)運(yùn)作時(shí)，為了協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程，在制品庫(kù)存超市就成了最好的解決方法。隨著生產(chǎn)線的改進(jìn)，對(duì)在制品庫(kù)存超市的的依賴性也應(yīng)相應(yīng)降低。就像緩沖和安全庫(kù)存，庫(kù)存超市是一種未達(dá)到理想狀態(tài)的折衷選擇。理想狀態(tài)不可能一夜促成，但是必須堅(jiān)持不懈的向理想狀態(tài)努力。重點(diǎn)識(shí)記看板管理是整個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)的核心。使用標(biāo)準(zhǔn)容器或者批量表示，每個(gè)容器或者批量上面貼上一個(gè)卡片。當(dāng)存貨被用掉的時(shí)候，代表它的卡片就如同信號(hào)，表示需要更多的此類存貨。這樣只有當(dāng)真正需要時(shí)，所缺的貨物才會(huì)得到及時(shí)補(bǔ)給， 并且補(bǔ)給的數(shù)量也是所需要的。產(chǎn)品的質(zhì)量在每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能得到保證，任一生產(chǎn)程序都不能將任何有缺陷的產(chǎn)品運(yùn)送到下游生產(chǎn)線。將問題帶到下游★★79第三章 一個(gè)流生產(chǎn)生產(chǎn)線會(huì)產(chǎn)生混淆，找不到問題的根源――從而拖延問題解決的時(shí)間。看板總是與實(shí)物同行，從而保證提供及時(shí)的信息，并且任何時(shí)候都能做到控制的可視化。案列分享：上海大知曾為國(guó)內(nèi)一家知名冰箱廠設(shè)計(jì)拉動(dòng)看板系統(tǒng)，現(xiàn)取其部分來展示整個(gè)拉動(dòng)看板系統(tǒng)的運(yùn)作。改善前：一臺(tái)注塑機(jī)為三條單元生產(chǎn)線生產(chǎn)A、B兩種配件，三條單元線有各自的組裝計(jì)劃，注塑機(jī)也有生產(chǎn)計(jì)劃，但由于市場(chǎng)的變化，導(dǎo)致組裝計(jì)劃經(jīng)常發(fā)生改變，而注塑的生產(chǎn)計(jì)劃卻沒有相應(yīng)的改變，造成了需要的零件沒有生產(chǎn)出來，不需要的零件堆積成山?，F(xiàn)場(chǎng)圖片展示如下：★精益生產(chǎn)實(shí)施指南80產(chǎn)品名稱節(jié)拍時(shí)間（秒/件）A 6B 7產(chǎn)品名稱切換時(shí)間（分鐘）A 40B 50產(chǎn)品名稱日需求量A 2400B 3800托盤容量均為800件/箱，注塑機(jī)每天可用工作時(shí)間為760分鐘，注塑機(jī)產(chǎn)品的合格率為95%。則：日實(shí)際需生產(chǎn)的數(shù)量A 為2 4 0 0 / 0 . 9 5 = 2 5 2 6 件， B 為3800/0.95=4000件生產(chǎn)時(shí)間:A配件=數(shù)量*節(jié)拍時(shí)間=2526*6/60=253分鐘B配件=數(shù)量*節(jié)拍時(shí)間=4000*7/60=467分鐘可用于切換時(shí)間=760-253-467=40分鐘補(bǔ)充周期=切換時(shí)間/可用于切換時(shí)間=90/40=2.25天生產(chǎn)批量為:A配件=需要生產(chǎn)數(shù)量*補(bǔ)充周期=2526*2.25=5684B配件=需要生產(chǎn)數(shù)量*補(bǔ)充周期=4000*2.25=9000生產(chǎn)批量其他計(jì)算方法:生產(chǎn)批量=消耗速度*補(bǔ)充周期81第三章 一個(gè)流生產(chǎn)下圖為理想狀態(tài)下的生產(chǎn)計(jì)劃:切換生產(chǎn)A40分鐘停產(chǎn)200分鐘生產(chǎn)5684個(gè)零件P001568.4分鐘切換生產(chǎn)B50分鐘生產(chǎn)9000個(gè)零件P0021050分鐘為了滿足客戶的需要，以及應(yīng)對(duì)意外的發(fā)生，需要設(shè)立緩沖庫(kù)存，根據(jù)調(diào)查信息知道，運(yùn)輸時(shí)間均為30分鐘，安全時(shí)間為180分鐘。最小轉(zhuǎn)移批量加工時(shí)間:A配件=400*6/60=40分鐘B配件=600*7/60=70分鐘緩沖時(shí)間=最小批量加工時(shí)間+運(yùn)輸時(shí)間+安全時(shí)間+切換時(shí)間A配件緩沖時(shí)間=40+30+180+40=290分鐘B配件緩沖時(shí)間=70+30+180+50=330分鐘每分鐘需求節(jié)拍時(shí)間為:A配件=5.26個(gè)/分鐘B配件=8.33個(gè)/分鐘則A配件緩沖庫(kù)存=緩沖時(shí)間*節(jié)拍時(shí)間=290*5.26=1526個(gè)B配件緩沖庫(kù)存=緩沖時(shí)間*節(jié)拍時(shí)間=330*8.33=2749個(gè)要點(diǎn):精益生產(chǎn)實(shí)施指南82最小庫(kù)存量=緩沖庫(kù)存量最大庫(kù)存量=緩沖庫(kù)存量+生產(chǎn)批量在該項(xiàng)目中，托盤容量為800，看板數(shù)量如下圖:產(chǎn)品名稱生產(chǎn)批量緩沖數(shù)量托盤容量生產(chǎn)開始點(diǎn)最大庫(kù)存A 5648 1526 800 8 12B 9000 2649 800 10 15其中，生產(chǎn)開始點(diǎn)表示當(dāng)下游消耗完8張看板的在制品的時(shí)候，注塑機(jī)開始生產(chǎn)，生產(chǎn)達(dá)到12張看板的在制品時(shí)則停止生產(chǎn).生產(chǎn)開始點(diǎn)=生產(chǎn)批量/托盤容量最大庫(kù)存=（生產(chǎn)批量+緩沖庫(kù)存量）改善后注塑機(jī)作業(yè)員根據(jù)看板指示來安排生產(chǎn)，當(dāng)達(dá)到最小庫(kù)存量是開始批量生產(chǎn)到最高庫(kù)存量，這樣更適應(yīng)了生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng)，同時(shí)在制品數(shù)量也得到了控制。83第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第五節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)化操作（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表與標(biāo)準(zhǔn)化操作圖）為什么使用它？只有把操作標(biāo)準(zhǔn)化了才能進(jìn)行改進(jìn)。標(biāo)準(zhǔn)化是所有改進(jìn)活動(dòng)的基礎(chǔ)。誰做？精益團(tuán)隊(duì)與操作人員共同制定標(biāo)準(zhǔn)操作。做多長(zhǎng)時(shí)間？每道工序從創(chuàng)建、評(píng)審到達(dá)成一致需要1至4個(gè)小時(shí)。復(fù)雜的工序可能需要花較多的時(shí)間。做什么？為每一道制造與組裝工序建立最佳的運(yùn)作順序，這樣也同時(shí)建立了改進(jìn)的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化操作包括一套任務(wù)控制程序，確保任務(wù)能被持續(xù)的執(zhí)行。操作或工序合理地組合在一起來消除浪費(fèi)。標(biāo)準(zhǔn)工作是改善（kaizen）活動(dòng)的主要構(gòu)成部分，他控制著生產(chǎn)節(jié)奏，幫助消除浪費(fèi)并對(duì)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行改進(jìn)。精益生產(chǎn)實(shí)施指南84標(biāo)準(zhǔn)工作主要采用兩個(gè)工具：標(biāo)準(zhǔn)操作組合表與標(biāo)準(zhǔn)操作圖。標(biāo)準(zhǔn)操作組合表：表明一個(gè)操作中工人的工作過程。記錄每一個(gè)步驟或動(dòng)作所需要的準(zhǔn)確時(shí)間。在節(jié)拍時(shí)間的基礎(chǔ)上展示設(shè)計(jì)工作順序。演示工人操作、機(jī)械操作與移動(dòng)（或行走時(shí)間）之間的時(shí)間關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)操作圖：顯示操作順序，工序布置及在制工序。顯示操作員在每項(xiàng)工作中的移動(dòng)。識(shí)別需要監(jiān)視的質(zhì)量、安全及關(guān)鍵次品區(qū)域。怎樣做？標(biāo)準(zhǔn)操作組合表標(biāo)準(zhǔn)操作組合表是一個(gè)配置人力資源的重要工具，也可用于檢查生產(chǎn)量，考察工人技能，發(fā)現(xiàn)并解決問題。該表通過單個(gè)工序的不同步驟清楚的顯示工人工作與自動(dòng)供給的過程，同時(shí)提供每個(gè)步驟的準(zhǔn)確時(shí)間。1.將每個(gè)工人的任務(wù)分解為單元步驟。2.記錄每個(gè)單元步驟的時(shí)間。3.記錄每次行走的時(shí)間?！铩铩铩铩铩铩?5第三章 一個(gè)流生產(chǎn)4.填寫標(biāo)準(zhǔn)操作組合表：a.列出單元步驟與相關(guān)條目b.繪制每個(gè)單元步驟及行走5.在工作地點(diǎn)粘貼。樣式見下圖：日期： 10/26/02 每班所需單元人工自動(dòng)工序工段： JV 節(jié)拍時(shí)間54 行走# 操作時(shí)間操作時(shí)間（單元：）人工自動(dòng)行走 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 801 抓住外軌2 - 12 放置外軌與外中拉多功能焊接機(jī)，做2個(gè)點(diǎn)8 22 33 將外中拉拉下5 - 14 將外中拉放在部件多功能焊接機(jī)里1 - 15 抓住小部件3 - 16 將小部件放置到部件多功能焊接機(jī)里，開始焊接12 21 17 在外中拉上進(jìn)行額外的點(diǎn)（5個(gè)點(diǎn)） 10 - 28 將外中拉放置到?jīng)_床多功能機(jī)里并啟動(dòng)2 11 1標(biāo)準(zhǔn)工作圖顯示了目前的操作順序。這對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)的管理非常有用。1. 在圖上繪制生產(chǎn)單元的布置并標(biāo)注所有條目。2. 用數(shù)字指明工作單元的位置。3. 用箭頭顯示行走路線。4. 在圖上填寫所有數(shù)據(jù)格。5. 在工作地點(diǎn)粘貼。標(biāo)準(zhǔn)操作圖精益生產(chǎn)實(shí)施指南86成功關(guān)鍵點(diǎn) 可以使用錄像來記錄現(xiàn)有工序的順序，讓操作員看到自己工作，讓他們注意到浪費(fèi)及其他問題。記錄現(xiàn)有工序順序也有助于測(cè)算每道工序的準(zhǔn)確時(shí)間。 標(biāo)準(zhǔn)操作組合表與標(biāo)準(zhǔn)操作圖對(duì)一個(gè)步驟的標(biāo)準(zhǔn)操作與布置進(jìn)行鎖定。標(biāo)準(zhǔn)操作圖工序抓住外軌 從放置外中拉 至分析號(hào)1/5工段日期工長(zhǎng)工長(zhǎng)助理節(jié)拍時(shí)間54”周期時(shí)間54”標(biāo)準(zhǔn)在制庫(kù)存3類型002G修訂標(biāo)準(zhǔn)在制庫(kù)存質(zhì)量檢查質(zhì)量檢查CP 組裝托盤CP 錨多功能機(jī)CP 鉚多功能機(jī)+CP 部件多功能機(jī)CP 沖床 +多功能機(jī)CP 滴+多功能機(jī)CP 組裝多功能機(jī)2 13 45678成功關(guān)鍵點(diǎn)可以使用錄像來記錄現(xiàn)有工序的順序，讓操作員看到自己工作，讓他們注意到浪費(fèi)及其他問題。記錄現(xiàn)有工序順序也有助于測(cè)算每道工序的準(zhǔn)確時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)操作組合表與標(biāo)準(zhǔn)操作圖對(duì)一個(gè)步驟的標(biāo)準(zhǔn)操作與布置進(jìn)行鎖定。它們只有在有一定約束的改善（kaizen）事件中才能被改變。將表與圖在工作區(qū)域粘貼。一定要與操作員一起決定最有效的方法，然后就方法達(dá)成一致，不然方法很難堅(jiān)持下去。強(qiáng)制執(zhí)行在表與圖中記錄的操作標(biāo)準(zhǔn)來減少差異。進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作并堅(jiān)持執(zhí)行會(huì)：a.改善安全b.改善質(zhì)量c.改善效率★★★★★★87第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第六節(jié) 快速換模（減少安裝時(shí)間）下表為快速換線的記錄表樣式：快速換模記錄表序號(hào)任務(wù)時(shí)間內(nèi)部外部為什么使用？目的是為了把由安裝換模所導(dǎo)致的機(jī)器停工時(shí)間降到最低?？焖贀Q模同樣適用于許多其它的精益生產(chǎn)策略。誰做？由機(jī)器操作人員和機(jī)修（安裝）人員組成的改善小組。需要多長(zhǎng)時(shí)間？為了保證執(zhí)行，需要開一個(gè)為期3天的改善研討會(huì)。一般來講進(jìn)行快速換模所需要的時(shí)間是10分鐘以內(nèi)，會(huì)因?yàn)闄C(jī)器的復(fù)雜程度，操作人員經(jīng)驗(yàn)豐富程度，加工標(biāo)準(zhǔn)和及其具體位置等有所差異。精益生產(chǎn)實(shí)施指南88做什么？快速換模的優(yōu)點(diǎn)在于：允許經(jīng)濟(jì)型較小批量的產(chǎn)品生產(chǎn)?？梢灾圃斐龈喾N類的零部件。減少在制品的庫(kù)存量。減少前置時(shí)間。最小化機(jī)器的停工時(shí)間。怎樣做？換模時(shí)間是指從換模前加工完最后一個(gè)零件起算到換模后加工完第一個(gè)合格的零件之間的間隔（不是換模后生產(chǎn)的第一個(gè)產(chǎn)品而是第一個(gè)合格品）。1. 確定機(jī)器的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。2. 將換模過程或安裝過程錄制下來并進(jìn)行跟蹤?？梢岳妙愃葡旅娴膱D表。這樣有助于對(duì)目前正在發(fā)生的事情進(jìn)行準(zhǔn)確的把握。換模分析圖序號(hào)任務(wù)時(shí)間內(nèi)部外部3. 分析各個(gè)安裝操作并將任務(wù)分類。外部操作：在機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)完成的操作任務(wù)，稱之為外部操作。內(nèi)部操作：在機(jī)器停工時(shí)完成的工作任務(wù)，稱之為內(nèi)部操★★★★★89第三章 一個(gè)流生產(chǎn)作。4. 所有的外部操作都不包括在換模操作內(nèi)。5. 確定并創(chuàng)建針對(duì)外部操作的主要操作內(nèi)容及時(shí)間列表。6. 確定和創(chuàng)建針對(duì)內(nèi)部操作的提前操作內(nèi)容及時(shí)間列表。7. 貫徹實(shí)施基本的車間組織和標(biāo)準(zhǔn)化。（5S，參見更多的5S信息）。8. 減少多余的內(nèi)部安裝的次數(shù)。9. 減少外部安裝次數(shù)。10. 用標(biāo)準(zhǔn)化操作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。11. 努力貫徹實(shí)施這些標(biāo)準(zhǔn)。12. 繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。改進(jìn)換模的7種工具1. 5S貫徹?fù)Q模的始終。2. 盡量將內(nèi)部換模任務(wù)轉(zhuǎn)變成外部換模任務(wù)。3. 螺栓是最棘手的問題。4. 如果必須用雙手操作，一定確保雙腳站穩(wěn)。5. 不要依賴專門的細(xì)微的調(diào)整技巧。6. 標(biāo)準(zhǔn)就是標(biāo)準(zhǔn)：絕對(duì)不容自作主張隨意改變。7. 將所有的換模操作標(biāo)準(zhǔn)化，不管是內(nèi)部操作還是外部操作。精益生產(chǎn)實(shí)施指南90改進(jìn)換模的7種工具1.5S貫徹?fù)Q模的始終。2.盡量將內(nèi)部換模任務(wù)轉(zhuǎn)變成外部換模任務(wù)。3.螺栓是最棘手的問題。4.如果必須用雙手操作，一定確保雙腳站穩(wěn)。5.不要依賴專門的細(xì)微的調(diào)整技巧。6.標(biāo)準(zhǔn)就是標(biāo)準(zhǔn)：絕對(duì)不容自作主張隨意改變。7.將所有的換模操作標(biāo)準(zhǔn)化，不管是內(nèi)部操作還是外部操作。要點(diǎn)識(shí)記：當(dāng)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)，就提前準(zhǔn)備和傳送工具和設(shè)備，這樣能夠有效的減少安裝時(shí)間。將內(nèi)部操作時(shí)間排除在停工期之外，能夠減少至少50%或更多的換模時(shí)間。如果條件允許，在工具上標(biāo)上不同顏色以便于進(jìn)行迅速識(shí)別。確保安裝所需的所有東西都井井有條，伸手即來。組織好，盡量減少走動(dòng)時(shí)間，確保手臂運(yùn)動(dòng)井然有序。盡量降低螺栓的使用頻率盡可能的使用沖模，夾具和工作夾具。計(jì)算出換模的總時(shí)間，從最后一件成品到第一件合格成品。將所有事情標(biāo)準(zhǔn)化，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。如果實(shí)際情況允許，采用快速分離法。采用預(yù)加工方法。★★★★★★★★★★★91第三章 一個(gè)流生產(chǎn)案例分享：上海大知公司07年輔導(dǎo)一家制造型企業(yè)進(jìn)行快速換線項(xiàng)目，見下圖：序號(hào)分項(xiàng)目具本內(nèi)容開始日期完成日期責(zé)任人支持人使用表格備注1 計(jì)劃確定推行計(jì)劃確定6月15日6月20日邱軍各車間主任推進(jìn)計(jì)劃表2 宣傳趨勢(shì)成立換線小組并分工（由各車間工藝負(fù)責(zé)人，電器負(fù)責(zé)人，壓機(jī)負(fù)責(zé)人等組成）6月15日6月20日邱軍各車間主任快速換線培訓(xùn)（針對(duì)項(xiàng)目小組） 6月20日6月25日郭運(yùn)鴻各車間主任3 記錄現(xiàn)狀記錄目前換線流程（祥細(xì)步驟\時(shí)間\工具\(yùn)設(shè)入人力）6月20日7月20日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員現(xiàn)狀記錄表4 設(shè)定改善目標(biāo)分析現(xiàn)狀及問題點(diǎn)7月1日7月15日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員區(qū)分內(nèi)外部時(shí)間7月1日7月20日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員壓縮內(nèi)部時(shí)間（流程并行\(zhòng)刪除\簡(jiǎn)化\重排\優(yōu)化）7月1日7月20日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員設(shè)備優(yōu)化7月1日8月30日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員工具優(yōu)化7月1日8月30日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員工藝參數(shù)湊極建立7月15日9月30日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員參數(shù)記錄表調(diào)試過程標(biāo)準(zhǔn)化程序建立7月20日9月30日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員5 標(biāo)準(zhǔn)化確定標(biāo)準(zhǔn)化換線流程（換規(guī)格、換料、換■）7月15日7月20日各車間主任各車間管理人員換線總結(jié)（每次換線后需對(duì)此做總結(jié)，列出問題點(diǎn)并制定改善措施）7月9日9月30日各車間主任各車間管理人員6激勵(lì)及考核制度制定換線考核制度8月1日8月20日陳賢偉、吳海雄郭運(yùn)鴻、邱軍制定換線激勵(lì)制度8月1日8月20日陳賢偉、吳海雄郭運(yùn)鴻、邱軍生產(chǎn)車間快速換線推進(jìn)計(jì)劃精益生產(chǎn)實(shí)施指南92試點(diǎn)線：換線過程觀察記錄表序號(hào)內(nèi)容詳細(xì)步驟開始日期結(jié)束時(shí)間人員工具問題點(diǎn)1 卸舊料搞衛(wèi)生1.打完料后停機(jī)，將各料斗剩料清出吹干凈壓機(jī)10:10 10:40 2 氣槍2.將剩料送回原料車間泥料倉(cāng)10:30 12:00 2 鐵鏟、斗車3.清潔打磨機(jī)10:10 11:00 3 氣槍、板手2 試料、布料車改程序1.上試料11:00 12:00 22.賽科公司技術(shù)員更改布料車程度11:00 14:30 1 手提電腦3.試磚14:30 14:40 23 清潔壓機(jī)，搬開出磚平臺(tái)1.試完磚后再清潔壓機(jī)14:40 15:00 2 氣槍2.搬開壓機(jī)出磚平臺(tái)，準(zhǔn)備更換模具。15:00 15:05 3 6噸大叉車4 拆卸模具總成1.拆模具總成15:00 15:30 4 專用拆模具工具（機(jī)電車間提供）2.把舊模具清潔后拉回模具倉(cāng)15:30 15:40 1 氣槍、大叉車5 清洗SPE1.用砂紙，汽油清洗SPE 15:30 15:45 3 砂紙、碎布、汽油、清潔防銹2.檢查油缸，編碼器是否正常15:30 15:40 36 安裝模具總成1.安裝新模具15:45 16:30 4 專用拆模具工具（機(jī)電車間提供）2.調(diào)整下模深度16:30 16:40 13.安裝出磚“T”字板16:40 16:50 5 板手、六角匙、鐵管7 出磚平臺(tái)恢復(fù)原位、調(diào)水平1.把平臺(tái)叉回原位17:00 18:00 3 水平尺、鐵管、板手、大叉車2.調(diào)整出磚平臺(tái)水平，安裝翻磚架滑板15:00 17:00 2至6 板手、六角匙8 拆卸料斗1.拆卸料斗16:00 17:00 2 板手、六角匙2.拆卸、更換、安裝落料管16:00 17:00 2 板手、六角匙9 安裝料斗1.安裝基料斗17:00 17:20 2至4 板手、六角匙2.安裝混料器17:20 18:00 2至3 板手、六角匙10 安裝B斗與氣動(dòng)刮板1.安裝氣動(dòng)刮板，調(diào)整刮板高度。18:50 19:50 3 板手、六角匙2.安裝B斗，調(diào)整B斗高度19:50 20:30 3 板手、六角匙3.安裝、更換氣動(dòng)刮板、B斗氣管20:30 21:30 4 板手、六角匙11 調(diào)試1.調(diào)試B斗缺料起坑，反復(fù)更換，調(diào)B斗多次。21:30 23:00 4 板手、六角匙2.混料器故障調(diào)試0:30 2:50:00 4 板手、六角匙3.布料車電氣故障調(diào)試23:50 0:30 1 板手、六角匙4.氣動(dòng)刮板故障調(diào)試23:10 23:50 3 板手、六角匙5.調(diào)試分層，調(diào)節(jié)壓機(jī)參數(shù)1:40:00 2:50:00 2 板手、六角匙6.調(diào)試崩面2:50 3:30 3 板手、六角匙、介紙刀7.拋光更換皮帶11:00 14:00 3 板手、六角匙窯爐調(diào)試變形，陰陽(yáng)色。11:00 14:50 3 板手、六角匙93第三章 一個(gè)流生產(chǎn)實(shí)施一個(gè)月后效果：快速換模：各車間提交的轉(zhuǎn)換時(shí)間對(duì)比車間轉(zhuǎn)換日期轉(zhuǎn)換類型標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間實(shí)際時(shí)間節(jié)約時(shí)間備注二車間7月10號(hào)轉(zhuǎn)規(guī)格、反打轉(zhuǎn)正打720 630 90扣除中途停煤氣時(shí)間一車間7月21號(hào)轉(zhuǎn)規(guī)格（800X600） 360 310 50上次同類時(shí)間為358三車間7月26號(hào)轉(zhuǎn)料（換模具）180 170 10四車間7月23號(hào)轉(zhuǎn)料（格柵） 180 50 130精益生產(chǎn)實(shí)施指南94十六畫間拆裝模具流程分析內(nèi)容作業(yè)步驟開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間投入人力問題點(diǎn)改善后約可節(jié)約拆舊模1.千折頂將模具頂起，推入滑排9:23 9:25 22.將模具拉出至模具車上9:25 9:26 33.用吊車將模具吊起，用氣管清潔模具、壓機(jī)平臺(tái)9:26 9:36 3 建議換線結(jié)束◆清潔4.將模具拉至路邊9:36 9:38 3 ◆空越輸送帶，建議增加◆引機(jī)清潔新模具1.用砂紙擦試壓機(jī)平臺(tái)、滑排9:36 9:45 12.拉新模至吊車下，清潔新模具9:38 9:41 5 外部時(shí)間提前作3.用吊車將新模具吊起9:41 9:43 34.用氣管清潔新模具9:43 9:45 1 外部時(shí)間提前作5.用砂紙、鐵鏟清潔模具底9:45 9:50 4 外部時(shí)間提前作安裝新模具1.用吊車吊運(yùn)模具至壓機(jī)旁，再用氣管清潔后，將模具3/4推入壓機(jī)平臺(tái)9:50 9:53 42.解繩索，將模具推入，用杠桿調(diào)整校正模具位置9:53 9:57 43.千折頂頂起模具，抽出滑排9:57 9:58 44.用鐵杠調(diào)整模具位置9:55 10:00 15.調(diào)整模具螺絲10:00 10:08 36.清理壓機(jī)旁衛(wèi)生10:00 10:12 2 外部時(shí)間提前作7.將模具車、滑排從壓機(jī)帝用吊車吊開10:06 10:08 2接線路1.接模具線路10:15 10:26 1 耗時(shí)較長(zhǎng)，是否可以分工2.安裝控制下摸升降的接近開關(guān)10:14 11:10 1 耗時(shí)較長(zhǎng)，是否可以改善3.調(diào)整粉箱位置10:20 10:40 210:26 1人用氣管吹料車，污◆◆點(diǎn)調(diào)整出磚平臺(tái)1.放下出磚平臺(tái)，拆出磚平臺(tái)輥棒，清理花網(wǎng)10:30 10:45 2 出磚平臺(tái)是否可以改進(jìn)2.安裝好出磚平臺(tái)，并將其翻起鎖好10:48 10:55 3 ◆附◆絲數(shù)目過多3.清理花網(wǎng)10:57 11:02 1 是否可以備用一套4.用掃把清潔壓機(jī)平臺(tái)后的積灰10:57 11:07 15.清潔料車框架11:03 11:07 1 是否可以備用一套6.調(diào)整料車11:10 11:13 27.接壓機(jī)側(cè)旁控制線路11:14 11:16 2安裝模芯1.將出磚平臺(tái)上拆下的輥棒用手推叉車拖走11:07 11:17造成接線路換芯的人等待此◆叉車，◆◆可走◆旁邊2.將模芯搬上手推叉車，拉至壓機(jī)旁11:17 11:20 3一塊一塊◆上叉車，是否可以直接用叉車叉走5分鐘2分鐘10分鐘3分鐘8分鐘10分鐘10分鐘8分鐘95第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第七節(jié) 防錯(cuò)為什么使用？為產(chǎn)品或者生產(chǎn)線設(shè)計(jì)差錯(cuò)防護(hù)裝置，或者是一種信賴性高又經(jīng)濟(jì)的道具或方法，在異常發(fā)生時(shí)，能夠使生產(chǎn)線或機(jī)械自動(dòng)停止，以期達(dá)到零缺陷。使主要包含：防止作業(yè)員錯(cuò)誤的系統(tǒng)可發(fā)現(xiàn)作業(yè)員錯(cuò)誤，並予以警告的系統(tǒng)。發(fā)生物品不良時(shí)，能予以檢查并停止加工的系統(tǒng)。由誰做？由經(jīng)驗(yàn)豐富的改善團(tuán)隊(duì)完成。（需要專業(yè)培訓(xùn)，以及改善經(jīng)驗(yàn)）★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南96需要多長(zhǎng)時(shí)間？簡(jiǎn)單的單一工作站：2到4周。復(fù)合工作站生產(chǎn)單元：6個(gè)月整條生產(chǎn)線：數(shù)年做什么？及時(shí)糾正可能產(chǎn)生差錯(cuò)的生產(chǎn)程序。幫助有知識(shí)的工人得到持久的進(jìn)步提高。降低發(fā)生操作失誤的可能性。怎么做？錯(cuò)誤預(yù)防的目的是為了讓工廠達(dá)到“第五等級(jí)”的水平。 通過下面的表格，可以知道工廠現(xiàn)在所處的級(jí)別：工廠質(zhì)量保證等級(jí)等級(jí)效果質(zhì)量檢驗(yàn)零缺陷對(duì)策1銷售次品的工廠許多次品招來很多客戶投訴判斷性質(zhì)量檢驗(yàn)關(guān)閉工廠2不銷售次品的工廠許多次品但沒有客戶投訴無質(zhì)量檢驗(yàn)環(huán)節(jié)需要更多的檢驗(yàn)人員3正在嘗試降低次品的工廠在第一次生產(chǎn)流水作業(yè)時(shí)，存在次品，但在以后不會(huì)再有信息反饋質(zhì)量檢驗(yàn)（統(tǒng)計(jì)過程控制）推進(jìn)工程型改進(jìn)97第三章 一個(gè)流生產(chǎn)4不將次品帶到下游的工廠一旦次品生產(chǎn)出來，不將其傳送到下一個(gè)生產(chǎn)程序通過不斷的自我檢驗(yàn)，操作人員進(jìn)行獨(dú)立的質(zhì)量檢驗(yàn)培訓(xùn)操作人員進(jìn)行識(shí)別，并剔除次品5無次品產(chǎn)生的工廠當(dāng)一程序產(chǎn)生差錯(cuò)，停止生產(chǎn)次品該程序不允許產(chǎn)生差錯(cuò)，所以不需要質(zhì)量檢驗(yàn)防錯(cuò)的五層次1.換位思考2.分析問題3.標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)4.危險(xiǎn)情形5.防錯(cuò)裝置1.換位思考差錯(cuò)是可以通過預(yù)防避免的！ 當(dāng)查找產(chǎn)生次品的根源時(shí)，不要僅僅針對(duì)次品本身，而要在問題的根源處找到可以阻止差錯(cuò)產(chǎn)生的方法。每位工作人員都必須明白他們?cè)趫?zhí)行一套新的規(guī)則。僅僅通過質(zhì)量檢驗(yàn)永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)零缺陷。尋找產(chǎn)生缺陷的根源（根本原因），而不僅僅檢查出次品。 只有在根源處把導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的根本原因消滅掉才有可能實(shí)現(xiàn)零缺陷。導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的根本原因存在于生產(chǎn)程序中，而不在于人。2.分析問題為了更好的分析導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的原因，必須對(duì)缺陷進(jìn)行進(jìn)精益生產(chǎn)實(shí)施指南98一步深入辨別和描述，包括此缺陷在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)生的頻率。其次，必須清楚地知道導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的根源的確切位置。 下面是在這種分析中經(jīng)常會(huì)用到的表格：防錯(cuò)分析表零部件缺陷返工/廢料問題根源時(shí)間間隔產(chǎn)品名稱屬于哪類缺陷返工的結(jié)果/廢料如何利用導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的位置生產(chǎn)和發(fā)現(xiàn)缺陷的時(shí)間間隔過程質(zhì)量缺陷統(tǒng)計(jì)表：（溫州** 汽車配件廠）溫州** 汽車配件廠過程巡檢記錄表溫州** 汽車配件廠過程巡檢記錄表日期產(chǎn)品名稱工序不良類型不良數(shù)量原因分析處理情況確認(rèn)人缺陷不同于誤差缺陷是結(jié)果，誤差是導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的原因，區(qū)別見下圖：缺陷 VS. 誤差缺陷的特點(diǎn)：零部件或產(chǎn)品一定不符合一定規(guī)格零部件或產(chǎn)品不能合乎客戶（內(nèi)部的或外部的）的要求。誤差的特點(diǎn)：有一些操作在某個(gè)預(yù)計(jì)的生產(chǎn)程序上發(fā)生誤差所有的次品都是由誤差引起的，但不是所有的誤差都會(huì)導(dǎo)致次品的產(chǎn)生?！铩铩铩?9第三章 一個(gè)流生產(chǎn)3.標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)將目前的標(biāo)準(zhǔn)化操作進(jìn)行細(xì)化，一切與該標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)，可能產(chǎn)生的誤差也要進(jìn)行細(xì)化，PDCA循環(huán)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。如果仍然存在誤差，就應(yīng)該在根源處查找導(dǎo)致誤差產(chǎn)生的原因，找到解決問題的方法。運(yùn)用防錯(cuò)消除問題的根源（pokayoke）。4.危險(xiǎn)情形鑒別出各種危險(xiǎn)情形，這里的危險(xiǎn)情形指在生產(chǎn)過程中經(jīng)常容易導(dǎo)致發(fā)生誤差的情形。危險(xiǎn)情形是可能導(dǎo)致誤差產(chǎn)生的根本原因。在任何操作過程中，人是根本。然而，是人就會(huì)出差錯(cuò)，所以才會(huì)導(dǎo)致次品的產(chǎn)生。不管花多大力氣以求避免錯(cuò)誤，誤差都會(huì)產(chǎn)生。同時(shí)我們承認(rèn)誤差是不可避免的，但是我們還是需要找人的原因，因?yàn)殄e(cuò)誤是人犯的。我們將注意力聚焦在人上，而不是指生產(chǎn)環(huán)境方面所導(dǎo)致的誤差。危險(xiǎn)情形調(diào)節(jié)裝置工裝/工裝換刀規(guī)格不合格/ 不符合規(guī)格要求很多零部件/零部件混亂多次工序生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)缺乏對(duì)稱不對(duì)稱快速重復(fù)大量環(huán)境因素不良照明異物人可以預(yù)防避免任何形式的誤差。 誤差是可以避免的，人是精益生產(chǎn)實(shí)施指南100解決問題的關(guān)鍵，而不是導(dǎo)致誤差產(chǎn)生的原因。按照這一原則推行改善，誤差產(chǎn)生的機(jī)會(huì)就會(huì)降低。所以檢查生產(chǎn)工序，而不是檢查人。5.錯(cuò)誤預(yù)防裝置為了確保錯(cuò)誤預(yù)防裝置發(fā)揮作用，我們將對(duì)這些裝置的控制分為三個(gè)等級(jí)：等級(jí)1：在誤差發(fā)生前，在根源處將其消滅。等級(jí)2：在由誤差導(dǎo)致的次品生產(chǎn)出之前，及時(shí)診斷出誤差。等級(jí)3：一旦生產(chǎn)出次品，立即檢查，找到誤差發(fā)生的地方，不要讓誤差繼續(xù)到下一步操作。在決定使用何種錯(cuò)誤預(yù)防裝置時(shí)，需要確定其可能存在的且與你的實(shí)際最為符合的等級(jí)。 很明顯，等級(jí)1 是最佳的選擇，但也有可能不是最合適的選擇甚至可能導(dǎo)致高成本低效能。下列標(biāo)準(zhǔn)可供參考：是否是低成本高效能？是否簡(jiǎn)單且易操作？是否專注于目前亟待解決的問題？是否由多功能小組負(fù)責(zé)開發(fā)？錯(cuò)誤預(yù)防裝置大致可分為三類：1.顯示裝置：利用可視或者聲音報(bào)警器，如果出現(xiàn)誤差，報(bào)警器可以及時(shí)提醒工作人員。2.夾具裝置：利用各種夾具，預(yù)防避免使用錯(cuò)誤的零部件或★★★★101第三章 一個(gè)流生產(chǎn)者將正確的零部件裝在錯(cuò)誤的位置?？梢允褂媒咏_關(guān)和行程開關(guān)自動(dòng)控制，制止機(jī)器的操作運(yùn)行。3.自動(dòng)裝置：這些裝置可以自動(dòng)檢測(cè)到誤差，并停止機(jī)器運(yùn)行或者阻止繼續(xù)循環(huán)生產(chǎn)或者零部件的生產(chǎn)。下面是一些需要注意的特殊裝置：不允許存在錯(cuò)誤零部件的夾具或者避免零部件錯(cuò)誤排列的夾具。機(jī)器的某一零部件丟失或者錯(cuò)位，（如：接近開關(guān)，電子眼，光幕等），就阻止機(jī)器的發(fā)動(dòng)的檢測(cè)裝置。上一道工序還沒有按照相應(yīng)順序，徹底完成，就會(huì)阻止下一道工序進(jìn)行的檢測(cè)裝置。（例如：定時(shí)器，邏輯程序控制器，行程開關(guān)，力矩控制裝置）。自動(dòng)調(diào)整零部件或者零部件的位置的裝置，這樣就不需要人工進(jìn)行替換或者調(diào)整，因?yàn)槿斯ぬ鎿Q或者調(diào)整常常會(huì)出差錯(cuò)。（如：錐形定位銷，零部件助推機(jī)，定位緊固夾）。通過檢查上一工序，確定該工序已經(jīng)按程序，徹底完成后，然后允許零部件繼續(xù)進(jìn)入下一道工序的裝置。（如：固定在檢測(cè)裝置上的電力鉗，采用燈光指示的各工序之間的自動(dòng)檢查站，檢查用接近開關(guān)或者行程開關(guān)）。要點(diǎn)識(shí)記：錯(cuò)誤預(yù)防的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)零缺陷。不將次品輸送到下游工序。通過減少返工的次數(shù)，尤其重要的是，減少售后維修的次★★★★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南102數(shù)，可以節(jié)省大量成本，鞏固已有的忠實(shí)客戶基礎(chǔ)，同時(shí)發(fā)展新客戶。為了更加有效的投入到錯(cuò)誤預(yù)防工作中去，所有的經(jīng)營(yíng)管理者都必須深刻理解錯(cuò)誤預(yù)防原則，并且深信，一切誤差都是可以預(yù)防避免的。通過錯(cuò)誤預(yù)防，降低了周期時(shí)間，同時(shí)預(yù)防了由等待，運(yùn)送，檢驗(yàn)，當(dāng)然還有次品等引起的浪費(fèi)。通過檢查生產(chǎn)流程查找錯(cuò)誤的根本原因，而不是檢查人。設(shè)計(jì)有防錯(cuò)裝置的機(jī)器（不論人工還是機(jī)械的）能保證最終產(chǎn)品沒有次品。（為了幫助預(yù)防次品的生產(chǎn)，項(xiàng)目組成員可以參加零部件生產(chǎn)工序和裝配操作的設(shè)計(jì)和改進(jìn)工作）。防錯(cuò)裝置保證了半成品的裝配和成品裝配方法的統(tǒng)一性。如果我們按照預(yù)防誤差，避免次品產(chǎn)生的要求設(shè)計(jì)或者改造機(jī)器，產(chǎn)生零件間變差的機(jī)率就會(huì)變的很小。案例分享：筆者曾輔導(dǎo)一家企業(yè)對(duì)鉆床進(jìn)行防錯(cuò)改善，該鉆床加工產(chǎn)品需鉆5個(gè)孔，但經(jīng)常產(chǎn)生多鉆或漏鉆，客戶對(duì)此已經(jīng)有了多次的抱怨?！铩铩铩铩?03第三章 一個(gè)流生產(chǎn)經(jīng)考慮，我們?cè)阢@床上裝了兩個(gè)限位開關(guān)，一個(gè)裝于鉆孔機(jī)上，用以計(jì)算鉆孔數(shù)量，一個(gè)裝于工作平臺(tái)上用以探測(cè)工作物件是否存在，如數(shù)量不對(duì)或者位置不對(duì)取出時(shí)，蜂鳴器自動(dòng)發(fā)出警報(bào)聲。改進(jìn)后如下圖：改善后杜絕了以前多鉆孔或少鉆的情況發(fā)生。依據(jù)同樣的原理，我們也可以對(duì)鉆床所鉆孔的深度來進(jìn)行防錯(cuò)管理。下一個(gè)為壓鑄的防錯(cuò)改進(jìn)，該工藝需要將多種元件放在模具內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，但是在生產(chǎn)過程中往往會(huì)漏放些元件，造成客戶抱怨甚至索賠。為此我們?cè)谠O(shè)備上增加了一個(gè)感測(cè)器，當(dāng)元件不全而按啟動(dòng)生產(chǎn)開關(guān)時(shí)，會(huì)有警報(bào)聲，并且壓鑄機(jī)不能啟動(dòng)。改進(jìn)精益生產(chǎn)實(shí)施指南104后圖片如下：經(jīng)改進(jìn)后，杜絕了元件漏裝情況的發(fā)生，客戶也沒有了該方面的投訴。105第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第八節(jié) 易耗工具管理（看板管理工具應(yīng)用于易耗工具）市場(chǎng)地址 號(hào)碼 生產(chǎn)線側(cè)端地址工具代碼 路徑工具描述 碼頭注釋 數(shù)量 序列號(hào)為什么使用？目的是為了介紹并使用一個(gè)條理清晰，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)尼槍?duì)易耗工具的管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)具有較強(qiáng)的前瞻性。由誰做？由操作人員和維護(hù)人員組成的項(xiàng)目組，項(xiàng)目由運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)發(fā)起和推動(dòng)。需要多長(zhǎng)時(shí)間？起初階段需要6到8周。隨著在全廠范圍內(nèi)實(shí)施，時(shí)間順延。精益生產(chǎn)實(shí)施指南106做什么？* 計(jì)算易耗工具最低可降低的限度。* 降低因工具磨損或者故障引起的缺陷。* 降低因工具故障引起的意外停工期。* 降低工具存貨。* 通過信息共享，（工具壽命，歷史等等）供貨商一方從技術(shù)方面進(jìn)行工具改進(jìn)。怎么做？易耗工具管理可以劃分為五步：1.制定策略2.提前更換工具3.管理舊工具4.必要時(shí)再申請(qǐng)新工具5.配送及安排新工具派送及安排新工具申請(qǐng)新工具管理舊工具提前更換工具制定策略下面是對(duì)每一具體步驟地詳細(xì)闡釋：1. 制定策略a.選擇欲進(jìn)行壽命管理機(jī)器（鏜桿， OD 打磨機(jī)，切槽工具等）。b. 在該工具可能磨損或者出現(xiàn)故障的部位標(biāo)上數(shù)字記號(hào)，（必須同在原材料上做標(biāo)記一樣）。107第三章 一個(gè)流生產(chǎn)c. 一旦記號(hào)標(biāo)注完畢，一定要以其為基準(zhǔn)。d. 當(dāng)達(dá)到基準(zhǔn)號(hào)后，更換既定的工具。e.對(duì)既定機(jī)器的所有工具重復(fù)上述操作。f.全廠范圍內(nèi)，對(duì)所有機(jī)器重復(fù)上述操作。g. 選擇一個(gè)有長(zhǎng)期生產(chǎn)任務(wù)的生產(chǎn)單元，如果可能的話，將其作為運(yùn)用此系的首批生產(chǎn)單元。2.提前更換工具a. 在易腐工具使用壽命到期之前，必須提前將其更換，否則會(huì)導(dǎo)致次品的產(chǎn)生，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)異常甚至不得不停工。b. 如果條件允許，策略中應(yīng)該包括機(jī)器監(jiān)控系統(tǒng)，它能計(jì)算循環(huán)數(shù)并知道何時(shí)該進(jìn)行工具替換。c.有可能的話，可以利用可視控制系統(tǒng)來預(yù)測(cè)工具的替換時(shí)間。d.可視控制系統(tǒng)如果不能實(shí)現(xiàn)，根據(jù)機(jī)器的控制系統(tǒng)，操作人員必須要有可供參考的文字記錄，告訴他們更換工具的時(shí)間。3 .管理舊工具a.管理舊工具，舊的工具可能被廢棄、維修、回收到生產(chǎn)廠家等。b.如果工具已經(jīng)不能繼續(xù)使用，應(yīng)該按照規(guī)定的步驟對(duì)其進(jìn)行管理。c.無論舊工具是被送去維修后重新使用，還是進(jìn)行回收，重返生產(chǎn)廠家，這些舊的工具都應(yīng)該在指定的地點(diǎn)存放。4 .申請(qǐng)新工具a.操作人員可以按照工廠的可用程序重新訂購(gòu)新的工具。當(dāng)舊的工具已經(jīng)拋棄，就可以用一張申請(qǐng)卡進(jìn)行申請(qǐng)。（參看示精益生產(chǎn)實(shí)施指南108例）。b.使用基于卡的補(bǔ)給系統(tǒng)時(shí)，，操作人員將申請(qǐng)卡放置在指定的位置，申請(qǐng)新工具（參看示例）。申請(qǐng)卡被送到倉(cāng)庫(kù)或是重新加工的地方，然后從該處得到新工具。工具替換完成后，將申請(qǐng)卡放回指定的地點(diǎn)。c.一定確保提前完成此工作，及時(shí)至關(guān)重要。當(dāng)工具仍在使用的時(shí)候就需要進(jìn)行申請(qǐng)。然后，當(dāng)需要對(duì)工具進(jìn)行替換的時(shí)候，新工具早已經(jīng)各就各位。5 .配送及安排新工具a.一旦新工具配送完畢，就要馬上對(duì)其進(jìn)行分配。b.操作人員必須按照定期活動(dòng)表上的步驟一步一步的進(jìn)行。申請(qǐng)卡樣本工具代碼： 工具用途：工作順序號(hào)碼： 預(yù)定數(shù)量：會(huì)計(jì)代碼： 工頭代碼：申請(qǐng)者： 申請(qǐng)日期：批準(zhǔn)人： 批準(zhǔn)日期：配送人： 配送日期：補(bǔ)給卡樣本市場(chǎng)地址 號(hào)碼 生產(chǎn)線側(cè)端地址工具代碼 路徑工具描述 碼頭注釋 數(shù)量 序列號(hào)109第三章 一個(gè)流生產(chǎn)要點(diǎn)識(shí)記在開始階段，讓最有經(jīng)驗(yàn)的機(jī)械師實(shí)施第一次工具使用壽命的管理。在基準(zhǔn)數(shù)之前或剛到基準(zhǔn)點(diǎn)時(shí)更換工具，并將其制度化。為全廠范圍內(nèi)，對(duì)所有的機(jī)器的所有的工具重復(fù)以上操作。試驗(yàn)，將基準(zhǔn)數(shù)小幅度提高以便發(fā)揮每個(gè)工具的最大使用價(jià)值。案例分享：上海大知公司于2006年輔導(dǎo)一家制造型企業(yè)進(jìn)行TPM項(xiàng)目，在該項(xiàng)目中為了提高設(shè)備的可用率同時(shí)降低設(shè)備維修成本特對(duì)易耗工具進(jìn)行了管理。該企業(yè)共有設(shè)備1000多臺(tái)，總價(jià)值在3個(gè)億左右，設(shè)備基本上為80年代后期至90年代初期的設(shè)備，部分為臺(tái)灣生產(chǎn)，部分為中國(guó)大陸生產(chǎn)，最近5年每年的設(shè)備維修成本在270萬左右（不包含人工成本），設(shè)備可用率僅為30%。此項(xiàng)目主要內(nèi)容如下：1.設(shè)立零配件倉(cāng)庫(kù)，對(duì)配件進(jìn)行編號(hào)。2.對(duì)設(shè)備維修進(jìn)行記錄（記錄更換的配件）。3.需更換的配件必須用壞的到配件倉(cāng)庫(kù)換并核對(duì)使用壽命是否達(dá)到。4.所有配件采購(gòu)，入庫(kù)，使用，回收進(jìn)入ERP系統(tǒng)。5.對(duì)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析，對(duì)設(shè)備及易耗的工具進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理?！铩铩铩锞嫔a(chǎn)實(shí)施指南1106.將設(shè)備可用率及維修成本納入生產(chǎn)經(jīng)理及設(shè)備經(jīng)理、維修人員、作業(yè)人員的績(jī)效考核中。實(shí)施效果：1.設(shè)備可用率大幅提升，設(shè)備可用率提升到85%。2.設(shè)備維修成本2007年降到25萬。3.設(shè)備保養(yǎng)及維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)化，使用壽命增加，故障率降低。4.設(shè)備維修人員從日常工作中解脫出來從事更多的改善工作。111第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第九節(jié) 全面生產(chǎn)維護(hù)為什么使用它？以提高企業(yè)的素質(zhì)為目標(biāo)，追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率的極限（綜合效率最大化），、延長(zhǎng)生產(chǎn)系統(tǒng)的生命周期，預(yù)防“災(zāi)害損耗、不良損耗、故障損耗”等一切損耗，在現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)具體措施。建立對(duì)設(shè)備整個(gè)壽命周期的生產(chǎn)維護(hù)涉及所有部門的活動(dòng)全員參與小組自主活動(dòng)設(shè)備綜合效率最高誰做？由生產(chǎn)工程師、維護(hù)工人、生產(chǎn)線領(lǐng)班及操作員所組成的項(xiàng)精益生產(chǎn)實(shí)施指南112目團(tuán)隊(duì)。做多長(zhǎng)時(shí)間？在一臺(tái)機(jī)器實(shí)施一次全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）過程大約需要2個(gè)小時(shí)。如果在全廠實(shí)施需要1至2年。做什么？全面生產(chǎn)維護(hù)確保生產(chǎn)過程中的每臺(tái)機(jī)器都能夠完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)不間斷生產(chǎn)。全面生產(chǎn)維護(hù)的三個(gè)目標(biāo)將每個(gè)設(shè)備的效率最大化（總體操作效率）。提供一個(gè)針對(duì)設(shè)備生命周期的全面維護(hù)系統(tǒng)。涉及以生產(chǎn)部門為首的開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理等一切部門；實(shí)現(xiàn)“零故障、零缺陷、零不良”★★★怎樣做？全面生產(chǎn)維護(hù)建立在生產(chǎn)維護(hù)的基礎(chǔ)上添加了維護(hù)預(yù)防與常規(guī)預(yù)防性維護(hù)活動(dòng)的可維護(hù)性改進(jìn)。全面生產(chǎn)維護(hù)獨(dú)特之處在于它使用自主維護(hù)（或操作員維護(hù)）及小組活動(dòng)來完成該目標(biāo)。生產(chǎn)及預(yù)防維護(hù)與全面生產(chǎn)維護(hù)的關(guān)系113第三章 一個(gè)流生產(chǎn)全面生產(chǎn)維護(hù)生產(chǎn)維護(hù)預(yù)防維護(hù)經(jīng)濟(jì)效益（收益性預(yù)防維護(hù)“Profitable preventivemaintenance”）○ ○ ○全面系統(tǒng)（維護(hù)預(yù)防 +預(yù)防性維護(hù) +可維護(hù)性改進(jìn)）○ ○操作員自主維護(hù)（小組活動(dòng)）○全面生產(chǎn)維護(hù)改進(jìn)活動(dòng)尋求消除“6大損耗”，降低生命周期成本?！?大損耗”包括：故障/停機(jī)損失（Equipment Failure / Breakdown Losses）故障停機(jī)/損失是指故障停機(jī)造成時(shí)間損失和由于生產(chǎn)缺陷產(chǎn)品導(dǎo)致數(shù)量損失。因偶發(fā)故障造成的突然的、顯著的設(shè)備故障通常是明顯的并易于糾正；而頻繁的、或慢性的微小故障則經(jīng)常被忽略或遺漏。由于偶發(fā)性故障在整個(gè)損失中占較大比例，所以許多企業(yè)都投入了大量時(shí)間和精力尋找避免此故障要徹底消除這些偶發(fā)性故障是很困難的。所以，必須進(jìn)行提高設(shè)備可靠度的研究。要使設(shè)備效率最大化，必須使故障減小到零。因此，首先需要改變傳統(tǒng)故障維修中認(rèn)為故障是不可避免的觀點(diǎn)。換裝和調(diào)試損失（Setup and Adjustment）因換裝和調(diào)試而導(dǎo)致停機(jī)和產(chǎn)生廢品所造成的損失（Losses）一般發(fā)生在當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)完成后，因生產(chǎn)另一種產(chǎn)品進(jìn)行換裝和調(diào)試的時(shí)候。為了達(dá)到單一時(shí)間內(nèi)的換裝（少于10★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南114分鐘），可以通過明確區(qū)分內(nèi)換裝時(shí)間（在機(jī)器停機(jī)后才能完成操作）和外換裝時(shí)間（在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)可以完成操作），以及減少內(nèi)換裝時(shí)間來減少整個(gè)換裝時(shí)間損失?？臻e和暫停損失（Idling and Minor Stoppage Losses）空閑和暫停損失是指由于誤操作而停頓，或機(jī)器發(fā)生短暫停頓而產(chǎn)生這種損失。例如，有些工件阻塞了滑槽頂端，導(dǎo)致了設(shè)備空閑；因生產(chǎn)了有缺陷產(chǎn)品，傳感器報(bào)警而關(guān)閉了設(shè)備。很明顯，這種停頓有別于故障停工，因?yàn)槌プ枞墓ぜ椭匦聠?dòng)設(shè)備即可恢復(fù)生產(chǎn)。減速損失（Reduced Speed Losses）減速損失是指設(shè)計(jì)速度與實(shí)際速度的差別。速度損失對(duì)設(shè)備效率的發(fā)揮產(chǎn)生了較大障礙，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研究，以消除設(shè)計(jì)速度和實(shí)際速度二者之間的差別。設(shè)備實(shí)際速度低于設(shè)計(jì)速度或理想速度的原因是多種多樣的，如機(jī)械問題和質(zhì)量缺陷，歷史問題或者設(shè)備超負(fù)荷等。通常，通過揭示潛在的設(shè)備缺陷，謹(jǐn)慎地提高操作者的速度有助于問題的解決。質(zhì)量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）質(zhì)量損失是指由于設(shè)備故障引起的生產(chǎn)過程中的質(zhì)量缺陷和返工。通常，偶然性缺陷很容易通過重調(diào)設(shè)備至正常狀態(tài)來消除，這些缺陷包括缺陷數(shù)的突然增加或其它明顯的現(xiàn)象。而慢性缺陷的原因難于發(fā)現(xiàn)，常被遺漏或忽略，需要返工的缺陷發(fā)也屬于慢性損失。開工損失（Startup Losses）開工損失是在生產(chǎn)的初期階段（從設(shè)備啟動(dòng)到穩(wěn)定生產(chǎn)）產(chǎn)生的損失。這些損失的數(shù)量因工序狀態(tài)的穩(wěn)定性，設(shè)備、夾具★★★★115第三章 一個(gè)流生產(chǎn)和模具的維護(hù)水平，操作技能的熟練程度等的不同而異。這項(xiàng)損失較大，而且是潛在的。在實(shí)際生產(chǎn)中，通常會(huì)不加鑒別地認(rèn)為產(chǎn)生開工損失是不可避免的，因此很少加以消除。全面生產(chǎn)維護(hù)活動(dòng)旨在完全消除這些損耗，把全部設(shè)備恢復(fù)至理想狀態(tài)并持續(xù)地保持該水平。全面生產(chǎn)維護(hù)的五項(xiàng)活動(dòng)1.系統(tǒng)化改善設(shè)備的每個(gè)零件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇某道工序及某個(gè)與6大損耗相關(guān)的改進(jìn)重點(diǎn)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)注一個(gè)損耗，實(shí)施改進(jìn)，與其他團(tuán)隊(duì)分享成果。團(tuán)隊(duì)們對(duì)“慢性”設(shè)備問題進(jìn)行一次全面的物理分析（“PM分析”）。通過PM分析，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致問題的源頭并逐一消除。PM分析案例：時(shí)間開動(dòng)率-88％ 性能開動(dòng)率-70％ 合格品率-90％停機(jī)空轉(zhuǎn)與短暫停機(jī)返修及廢品電涌與震蕩工具損壞過度振動(dòng)誤循環(huán)工具卡住過燒夾具松工具錯(cuò)位空氣壓力不足冷卻液漏掉中間小故障工具卡住冷卻不良振動(dòng)工件松動(dòng)程序設(shè)置錯(cuò)誤OEE55％更換損壞工具再編程進(jìn)給速度設(shè)置錯(cuò)誤第一件返修（設(shè)備預(yù)熱）圖4 利用魚骨分析方法分析影響OEE的設(shè)備損失圖（Fish-bone analysis on OEE）設(shè)置與調(diào)整速度降低初始化損失精益生產(chǎn)實(shí)施指南1162.為操作工建立一個(gè)自主維護(hù)項(xiàng)目改變操作工對(duì)設(shè)備的看法是實(shí)施自主維護(hù)的首要目標(biāo)。教他們?nèi)绾巫屑?xì)清理設(shè)備并承擔(dān)責(zé)任。自主維護(hù)專注于維護(hù)最佳狀態(tài)從而避免因故障、減速及質(zhì)量缺陷引起的損耗。這些異常情況通常被說成：潤(rùn)滑不夠。污垢或污染引起的過度磨損。螺栓松動(dòng)或脫落等。3.在維護(hù)部門建立有計(jì)劃安排的維護(hù)系統(tǒng)當(dāng)操作員與維護(hù)人員之間的工作被明確定義并被強(qiáng)制執(zhí)行時(shí)，有計(jì)劃的維護(hù)是最有效的。4.通過技術(shù)培訓(xùn)來增強(qiáng)操作與維護(hù)技能對(duì)高效的自主維護(hù)及維護(hù)部門的預(yù)防性與校正性維護(hù)來說，這一步是基礎(chǔ)。培訓(xùn)應(yīng)該覆蓋各類設(shè)備的通用部件。最理想的情況是在培訓(xùn)開始前操作員已經(jīng)涉及日常檢查與清理并加入了設(shè)備改進(jìn)活動(dòng)小組。5.為維護(hù)預(yù)防及免維護(hù)設(shè)計(jì)成立早期設(shè)備管理項(xiàng)目這樣做的目的是使公司朝著免維護(hù)設(shè)計(jì)這個(gè)理想而努力。早期設(shè)備管理項(xiàng)目包括設(shè)計(jì)、測(cè)試、及反饋系統(tǒng)，貫穿了設(shè)備的整個(gè)生命周期?！铩铩?17第三章 一個(gè)流生產(chǎn)自主維護(hù)步驟：Core-Skill(保全I(xiàn)nfra）學(xué)習(xí)Skill-生活化習(xí)慣化0Step1Step 2Step 3Step 4Step 5Step 6Step 7Step5S 初期清掃發(fā)生源困難部位對(duì)策清掃·點(diǎn)檢·注油基準(zhǔn)制訂綜合檢查自主點(diǎn)檢品質(zhì)保證徹底自主管理全面生產(chǎn)維護(hù)：目標(biāo)結(jié)果 期望的方法五項(xiàng)活動(dòng)建立自制維護(hù)建立計(jì)劃維護(hù)項(xiàng)目實(shí)施設(shè)備操作與維護(hù)培訓(xùn)將設(shè)備維護(hù)至最佳狀態(tài)建立早期設(shè)備管理項(xiàng)目消除“6 大”損耗改善設(shè)備設(shè)備故障裝置與調(diào)整閑置與短暫停機(jī)減速過程缺陷減產(chǎn)} = 0最大化總體設(shè)備效率（建立并維持設(shè)備與人員的最佳關(guān)系）　成功關(guān)鍵點(diǎn)為了充分體現(xiàn)全面生產(chǎn)維護(hù)的潛力，每位工作人員都必須改變對(duì)設(shè)備的看法。改變過去那種作業(yè)員只管操作，維修員只管維修的意識(shí)。只有所有工作人員都明白他們自己有能力消除損耗。全面生產(chǎn)維護(hù)項(xiàng)目才會(huì)成功。全面生產(chǎn)維護(hù)改變了人們對(duì)設(shè)備的看法，它涉及所有的人★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南118– 從領(lǐng)導(dǎo)到操作工 – 為了實(shí)現(xiàn)并維持最佳設(shè)備與操作狀態(tài)。設(shè)備操作與維護(hù)最終還要靠人來執(zhí)行。當(dāng)工人明白他們?cè)谏a(chǎn)中的真正角色后，他們可以開始通過恢復(fù)設(shè)備并將它維護(hù)在最好的狀態(tài)來消除浪費(fèi)及損耗。全面生產(chǎn)維護(hù)需要整個(gè)工廠的努力。領(lǐng)導(dǎo)必須建立明確的全面生產(chǎn)維護(hù)政策及目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)真正支持并鼓勵(lì)所有人去發(fā)展該方面的技能。維護(hù)人員扎實(shí)的技術(shù)培訓(xùn)是全面生產(chǎn)維護(hù)開發(fā)的本質(zhì)。維護(hù)識(shí)別也屬于5S項(xiàng)目成果。案例分享：上海大知于2008年輔導(dǎo)一家制造型企業(yè)實(shí)施TPM項(xiàng)目：推進(jìn)如下：> 建立設(shè)備自主檢查標(biāo)準(zhǔn)開始實(shí)施（圖片.標(biāo)準(zhǔn).周期等）;> 對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)并找出存在的問題點(diǎn)，針對(duì)存在的問題點(diǎn)制定相應(yīng)的 限期整改計(jì)劃；> 利用已確定的設(shè)備點(diǎn)檢表，通過圖片的形式將需要維護(hù)的部位明確標(biāo)識(shí)出來，使得設(shè)備點(diǎn)檢更加直觀和明了；> 完善設(shè)備維修和跟蹤制度。根據(jù)已確立設(shè)備維修單的格式，要求車間進(jìn)行填報(bào)，使得設(shè)備維修記錄更具有可追溯性；> 對(duì)現(xiàn)存的主要污染源進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)和分析，并針對(duì)部分可治理的污染源（如電機(jī)漏油等）制定了相應(yīng)的整改治理計(jì)劃；> 對(duì)車間的設(shè)備配件儲(chǔ)備情況進(jìn)行了整理，并要求車間確定各種備件的安全庫(kù)存量，完善備件領(lǐng)用和現(xiàn)場(chǎng)管理制度，加強(qiáng)控制。★★★119第三章 一個(gè)流生產(chǎn)實(shí)施計(jì)劃：1車間TPM推進(jìn)序號(hào)分項(xiàng)目具體內(nèi)容開始日期 完成日期責(zé)任人支持人 使用表格備注12記錄、拍攝、草擬推行計(jì)劃方案宣傳造勢(shì)記錄項(xiàng)目開始前的狀況6月15日 6月25日邱軍劉東升方案及計(jì)劃確定全體培訓(xùn)6月15日 6月20日6月20日 7月20日郭運(yùn)鴻郭運(yùn)鴻3 設(shè)備點(diǎn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備清掃/潤(rùn)滑/堅(jiān)固/綜合檢查標(biāo)準(zhǔn)制定6月20日 7月10日精益小組 設(shè)備4 設(shè)備維修單設(shè)備維修單新格式確定6月20日 7月15日精益小組 設(shè)備設(shè)備維修單使用流程6月20日 7月20日精益小組 設(shè)備5 期初清掃現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備現(xiàn)狀檢查并針對(duì)問題點(diǎn)進(jìn)行拍照6月10日 7月20日精益小組 設(shè)備改善建議及措施制定車間按改善要求進(jìn)行日常改善6月10日 7月20日6月10日 7月20日精益小組 設(shè)備精益小組及設(shè)備管理人員定期檢查6月10日 7月20日精益小組 設(shè)備6 設(shè)備復(fù)原車間對(duì)現(xiàn)行存在缺陷問題設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計(jì)6月20日 7月1日精益小組 設(shè)備制定改善計(jì)劃并實(shí)施（包括配件更換，維修，上漆銹等）6月25日 8月10日精益小組 設(shè)備7 管理制度將設(shè)備點(diǎn)檢納入5S員工績(jī)效考核指標(biāo)體系中7月20日 8月20日精益小組 設(shè)備設(shè)備故障維護(hù)及處理流程7月20日 8月20日精益小組 設(shè)備完善設(shè)備考核指標(biāo)7月20日 8月20日精益小組 設(shè)備備件管理制度制定7月20日 8月20日精益小組 設(shè)備計(jì)劃維護(hù)模式確定7月20日 8月20日精益小組 設(shè)備8 每同一次定期檢查檢查及拍照6月份開始精益小組 設(shè)備報(bào)告發(fā)出6月份開始精益小組 設(shè)備9每周一次召開回顧會(huì)議追蹤上次問題回顧執(zhí)行結(jié)果6月份開始精益小組 設(shè)備確定進(jìn)一步改善方案6月份開始精益小組 設(shè)備制表人： 市場(chǎng)： ◆◆：精益生產(chǎn)實(shí)施指南120設(shè)備點(diǎn)檢：設(shè)備點(diǎn)檢表設(shè) 備：施 釉線 責(zé)任人：項(xiàng)目部位方法工具頻次、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)清掃清掃掃把下班前一小時(shí)無明顯積塵清掃雞臂掃下班前一小時(shí)無明顯積塵清掃雞臂掃下班前一小時(shí)無明顯積塵用水清洗軟水管轉(zhuǎn)規(guī)格停線時(shí)搞無明顯積塵清掃清掃、吸塵雞臂掃、吸塵器轉(zhuǎn)規(guī)格停線時(shí)搞無明顯積塵傳動(dòng)風(fēng)機(jī)動(dòng)電機(jī) 電柜箱體 機(jī)架及上蓋 平板花機(jī)整機(jī) 地面121第三章 一個(gè)流生產(chǎn)潤(rùn)滑檢測(cè)(暫時(shí)沒有有效辦法)漏斗一個(gè)月一次，每個(gè)月第一周內(nèi)到油位線，無油溢出噴上去油壺一個(gè)月一次，每個(gè)月第一周內(nèi)無缺油、濕潤(rùn)將46＃機(jī)油淋上去塑料勺子一個(gè)月一次，每個(gè)月第一周內(nèi)無缺油、濕潤(rùn)、無油溢出油槽打進(jìn)去黃油槍星期一無缺油、濕潤(rùn)張緊調(diào)整電機(jī)座或張緊輪活動(dòng)扳手、呆扳手、六角匙一個(gè)月一次，每個(gè)月第一周內(nèi)無跳鏈、無缺油、無明顯的磨損張緊看聽摸活動(dòng)扳手、呆扳手、六角匙一個(gè)月一次，每個(gè)月第一周內(nèi)無缺油、無松動(dòng)、無明顯的磨損電機(jī)變速箱 傳動(dòng)鏈 傳動(dòng)齒 平板花機(jī)導(dǎo)向桿 傳動(dòng)鏈 傳動(dòng)帶精益生產(chǎn)實(shí)施指南122例行檢查看聽摸活動(dòng)扳手、呆扳手、六角匙每個(gè)星期一次，星期二無缺油、無松動(dòng)、無明顯的磨損看聽摸活動(dòng)扳手、呆扳手、六角匙每個(gè)星期一次，星期二無缺油、無松動(dòng)、無明顯的磨損實(shí)施效果：設(shè)備故障率0246810121416185月6月7月1車間2車間3車間4車間傳動(dòng)軸承 皮帶輪