第一章 精益生產(chǎn)概論精益生產(chǎn)實(shí)施指南第一節(jié) 7種致命的浪費(fèi)為什么使用它？精益的目標(biāo)是識別、分析并消除運(yùn)營環(huán)節(jié)里的一切浪費(fèi)。工作周期工作周期有益于理解浪費(fèi)，并直觀形象的展示改善（kaizen）前后某項(xiàng)工作的變化。以精益生產(chǎn)的角度看，現(xiàn)場每一個(gè)操作都包含了3個(gè)要素：浪費(fèi)。輔助性工作。創(chuàng)造價(jià)值的工作。浪費(fèi)任何超過客戶需求的設(shè)備、場地、材料，加工，人工都是浪費(fèi)，因?yàn)閷τ陬櫩蛠碚f這些是不必要的、沒有沒價(jià)值的。輔助性工作輔助性工作本身不提供價(jià)值，但卻是必須的，是對創(chuàng)造價(jià)值的工作的支持。如：★★★第一章 精益生產(chǎn)概論a.抓住工具并移至緊固器。b.在緊固前將部件放置在位置上。創(chuàng)造價(jià)值的工作體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的工作，也就是對顧客有利的活動，比如：a.機(jī)加工材料。b.組裝任務(wù)。c.工藝圖紙等。誰做？所有人。做多長時(shí)間？該過程永不結(jié)束——消除浪費(fèi)是持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)也是精益生產(chǎn)的最終目的。做什么？消除浪費(fèi)。降低生產(chǎn)成本。減少工序時(shí)間。提高產(chǎn)品質(zhì)量。提高工廠產(chǎn)能。贏得競爭優(yōu)勢。★★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南圖：公司增值與浪費(fèi)圖怎樣做？消除浪費(fèi)的過程可以被應(yīng)用到無數(shù)的場合。持續(xù)不斷的堅(jiān)持消除浪費(fèi)，將大幅降低運(yùn)營成本。豐田界定了7種需要消除的浪費(fèi)。七大致命浪費(fèi)：1.過度生產(chǎn)2.等待3.運(yùn)輸4.過度加工5.庫存6.動作7.修正（次品）多數(shù)公司世界級公司增值活動過度生產(chǎn)浪費(fèi)等待浪費(fèi)運(yùn)輸過度浪費(fèi)處理庫存浪費(fèi)動作浪費(fèi)次品浪費(fèi)浪費(fèi)40%增值活動60%第一章 精益生產(chǎn)概論1.過度生產(chǎn)浪費(fèi)過度生產(chǎn)是所有浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種。它的主要表現(xiàn)形式是生產(chǎn)了多于客戶實(shí)際需要的產(chǎn)品，或者生產(chǎn)的速度超過客戶的期望。過度生產(chǎn)隱藏了問題和次品、工作負(fù)荷的起伏及低效率生產(chǎn)。也為其他的浪費(fèi)開啟了大門。為什么過度生產(chǎn)存在？過度生產(chǎn)的根源是機(jī)器與工人有多余的產(chǎn)能（浪費(fèi)），并且這些多余的產(chǎn)能被轉(zhuǎn)換為多余的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)系統(tǒng)通過“拉動”，即，只在客戶需要的時(shí)候生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品的方式控制過度生產(chǎn)。看板及定拍提取是相應(yīng)的工具。識別過度生產(chǎn)的浪費(fèi)，可從以下問題考慮：生產(chǎn)速度是否快于或慢于節(jié)拍時(shí)間？是否有庫存排隊(duì)等待加工？是否缺少單件流動或小批量流動？材料的表現(xiàn)形式是否能改進(jìn)？進(jìn)度安排是否基于生產(chǎn)配額？是否缺少拉動系統(tǒng)？節(jié)拍時(shí)間是不是錯了？客戶需求的預(yù)測是不是錯了？2.動作浪費(fèi)如果不能為客戶提供價(jià)值，任何人、材料或機(jī)器的動作都是★★★★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南浪費(fèi)。這種浪費(fèi)由不合理的設(shè)備布置或不合理部件、模具及工具的放置引起，導(dǎo)致不必要的行走、探取或彎腰等。識別這種浪費(fèi)，可以從以下問題考慮：能否減少行走？能否減少任何肢體移動？能否將物品移動到離工人更近的位置？崗位能從工作單元的布置中得益嗎？是否使用了正確的改善（kaizen）技術(shù)？是否有深入的5S項(xiàng)目嗎？工作是否標(biāo)準(zhǔn)化？是否進(jìn)行了崗位交叉培訓(xùn)？3.等待浪費(fèi)由于等待人、材料、機(jī)器，信息等引起的時(shí)間或資源的浪費(fèi)。等待意味著空閑時(shí)間，等待造成了工作流程的停止。等待分為4種：a.由于前工序的零件尚未運(yùn)達(dá)或短缺，造成無法進(jìn)行加工；b.機(jī)械自動加工，加工者只站立在機(jī)械旁邊等待；c.管理者不得不等待某些信息才能做決策；d.計(jì)劃安排不當(dāng)。等待的浪費(fèi)是還會引發(fā)其他潛在問題，要識別這種浪費(fèi)，可從以下問題入手：某項(xiàng)操作是否沒有提供任何價(jià)值？等待的時(shí)間能否能做其他事情？★★★★★★★★★★第一章 精益生產(chǎn)概論是否遵循了標(biāo)準(zhǔn)化工作？拉動系統(tǒng)是否存在？工序之間是否有緩沖？他們的數(shù)量是否正確？看板計(jì)算是否正確？運(yùn)輸時(shí)間是否變化很大？4.運(yùn)輸浪費(fèi)（輸送）運(yùn)輸是生產(chǎn)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因?yàn)橛绊懙剿胁考安牧系呐渌?。但是不必要的物品運(yùn)輸，暫時(shí)轉(zhuǎn)移就是浪費(fèi)。相同的，任何及時(shí)生產(chǎn)（JIT）不需要的輸送都是一種浪費(fèi)的形式（從客戶的角度來看沒有增加任何價(jià)值）。盡可能的把前后道工序的操作員位置靠攏使所有運(yùn)輸最小化（距離最短），不能被消除的運(yùn)輸應(yīng)考慮自動化。識別運(yùn)輸浪費(fèi)，可以從以下問題考慮：部件/供貨是否被移動并被儲藏到庫存？工廠布置優(yōu)化了嗎？部件轉(zhuǎn)移全部自動化了嗎？是否有拉動系統(tǒng)？生產(chǎn)機(jī)器是否有彈性？降低啟動時(shí)間的方法是否得到了充分的使用？5.過度處理浪費(fèi)對零件的加工投入超出客戶需求的部分就是浪費(fèi)。過度處理不能為客戶增加價(jià)值，客戶也不愿為其支付費(fèi)用。這種浪費(fèi)最難發(fā)現(xiàn)?！铩铩铩铩铩铩铩铩铩铩锞嫔a(chǎn)實(shí)施指南識別這種浪費(fèi)，可以從以下問題考慮：此工序或零件的基本功能是什么？工序設(shè)計(jì)的是否不合理？機(jī)器或工序的產(chǎn)能規(guī)格是否合適？是否明確了解客戶的要求？零件的規(guī)格是否滿足客戶的要求？6.庫存浪費(fèi)任何庫存都是浪費(fèi)。庫存占用空間，還可能影響安全，并且在需求改變后成為廢品。使用拉動系統(tǒng)、節(jié)拍時(shí)間或定拍提取能降低庫存浪費(fèi)。工廠里的每一個(gè)人都必須建立庫存就是浪費(fèi)的基本意識，并主動尋找解決此種浪費(fèi)的工具。識別這種浪費(fèi)，可從以下問題考慮：其他地方也排隊(duì)嗎？零件的購買量或加工量是否超過客戶要求？廢品庫存量是多少？工序產(chǎn)能怎樣？是否缺少合理的緩沖？是否有標(biāo)準(zhǔn)化工作？標(biāo)準(zhǔn)化工作是否被遵循了？是否對單件或批量流缺乏信心？生產(chǎn)工序、機(jī)器、工具或系統(tǒng)是否存在很大的差異？7.修正浪費(fèi)（次品）這類浪費(fèi)代表了所有修正次品造成的浪費(fèi)。次品造成了額外的時(shí)間、材料、能源、產(chǎn)能及人工上的浪費(fèi)。精益超越了將合格★★★★★★★★★★★★★第一章 精益生產(chǎn)概論品與次品分開的檢查方式，升級到了對每道操作的檢查，從源頭進(jìn)行質(zhì)量控制。此外，錯誤預(yù)防與自働化（jidoka）都有內(nèi)在的，自動識別及防止次品的方法。識別此類浪費(fèi)，可以從以下問題考慮：次品率是多少？是否有引起次品的共同原因？零件原形在嗎？庫存里是否隱藏了次品？機(jī)器、工具或技術(shù)是否有問題？標(biāo)準(zhǔn)化工作是否被遵循？規(guī)格是否滿足客戶的要求？次品是由準(zhǔn)確的規(guī)格還是憑感覺來決定？降低成本的原理大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)他們的活動中只有5%是增值的。其他的是非增值（浪費(fèi)）的活動。要成為世界級公司，機(jī)構(gòu)的增值活動必須保持在60%或更多的水平上！客戶一直給管理層壓力，要求在保持高質(zhì)量的同時(shí)降低成本。傳統(tǒng)的思維是在成本的基礎(chǔ)上增加一定額度的利潤來確定銷售價(jià)格。如今，市場的競爭非常激烈，價(jià)格由客戶制定。在這種情況下，只有消除浪費(fèi)，即降低成本才能保持贏利這被稱為降低成本的原理描述了：a. 客戶決定他們愿意支付的價(jià)格。b. 作為供應(yīng)商所愿意接受的浪費(fèi)決定了成本水平。c. 剩下的才是利潤。消除浪費(fèi)是利潤最大化的主要手段：見下圖：★★★★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南10價(jià)格價(jià)格價(jià)格價(jià)格利潤成本利潤成本傳統(tǒng)思維精益思維成本+ 利潤= 價(jià)格價(jià)格- 成本= 利潤成功關(guān)鍵點(diǎn)客戶眼中任何非增值的事物都是浪費(fèi)，他們不愿意為浪費(fèi)支付代價(jià)。必須學(xué)習(xí)用“新的眼光” 重新審視浪費(fèi)， 不斷加強(qiáng)消滅浪費(fèi)的意識和不斷采取行動。大多數(shù)機(jī)構(gòu)只對大規(guī)模的浪費(fèi)有所反應(yīng)。從精益角度出發(fā)，識別并消除眾多小的浪費(fèi)能產(chǎn)生大的、總體的改變。精益的最終目標(biāo)是消除所有的浪費(fèi)。只有在工人努力將浪費(fèi)活動轉(zhuǎn)化為增值活動時(shí)，才能達(dá)成節(jié)省成本的目的。這個(gè)原理被稱為“轉(zhuǎn)換浪費(fèi)成為工作”。這是成為世界級公司的秘訣?！铩铩铩铩?1第一章 精益生產(chǎn)概論案列分享：消滅浪費(fèi)的切入點(diǎn)上海大知于2006年幫助一家齒輪廠實(shí)施精益生產(chǎn)項(xiàng)目，該企業(yè)浪費(fèi)嚴(yán)重，只有5%左右是增值活動，為此該廠的高層高度重視，迫切希望能在短時(shí)間內(nèi)將所有的浪費(fèi)消滅。經(jīng)過大知精益生產(chǎn)顧問專家的深入調(diào)查研究，認(rèn)為該公司所期望的以全面開花方式消除浪費(fèi)的策略對企業(yè)的影響較大。企業(yè)的各種資源及條件可能無法配合，強(qiáng)力為之會導(dǎo)致消除了一種浪費(fèi)反而增加了其他浪費(fèi)的情況，得不償失。大知公司建議先從消減庫存開始，暴露問題，消滅根本性浪費(fèi)。因此制定了相應(yīng)的輔導(dǎo)計(jì)劃，制定安全庫存及周轉(zhuǎn)庫存計(jì)劃，對客戶需求節(jié)拍時(shí)間與生產(chǎn)周期重新安排，讓問題得到了充分的暴露。問題的連鎖反應(yīng)如下圖：批量生產(chǎn)周期產(chǎn)品出貨頻率紙上作業(yè)材料搬運(yùn)移動距離運(yùn)輸成本預(yù)測正確性計(jì)劃正確性排程正確性切換準(zhǔn)備作業(yè)人員的彈性庫存產(chǎn)品及流程品質(zhì)預(yù)防維護(hù)與其他部門的溝通與客戶的溝通與供應(yīng)商的溝通供應(yīng)商數(shù)目零件數(shù)目強(qiáng)迫帶來實(shí)施效果：在制品庫存大幅度下降，見下圖：精益生產(chǎn)實(shí)施指南12得到充分暴露的浪費(fèi)，通過運(yùn)用精益生產(chǎn)的工具及方法得到了有效的控制和改善，增值活動占到了40%以上。該工廠的改善活動得到了廣州豐田公司的高度認(rèn)可，豐田公司加大了對該工廠產(chǎn)品的采購量。下降43.9%13第一章 精益生產(chǎn)概論第二節(jié) 精益起源1900 2000為什么使用？為了有效的理解精益的各相關(guān)概念和工具，以及這些概念和工具的演化發(fā)展，據(jù)此可全面了解精益生產(chǎn)知識體系。由誰做？所有需要了解精益概念及其實(shí)踐的工作人員。需要多長時(shí)間？大約4個(gè)小時(shí)。做什么？精益的產(chǎn)生及發(fā)展有全球性根源。理解精益的各種概念和工具。為精益系統(tǒng)的創(chuàng)建奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，熟練使用精益術(shù)語。精益生產(chǎn)實(shí)施指南14怎樣做？1.精益項(xiàng)目啟動會議上制定一個(gè)學(xué)習(xí)上述內(nèi)容的時(shí)間表。2.簡要的回顧精益的各種概念和工具，以及它們是如何演化而來。三十年代，當(dāng)時(shí)的日本市場，經(jīng)濟(jì)和工業(yè)環(huán)境一起迫使豐田尋求新的方法探討生產(chǎn)改善。在規(guī)?；a(chǎn)方面，豐田認(rèn)為難以與福特等美國的對手競爭。正確的方式是提升效率，以適應(yīng)小規(guī)模，多品種的生產(chǎn)模式。50年代，大野耐一到美國，參觀了當(dāng)?shù)氐钠嚬S，但并未得到太多的收獲。但當(dāng)他參觀美國超市時(shí)，超市的陳列和貨品補(bǔ)給系統(tǒng)給了他很大的啟發(fā)。他看到，顧客購買了某件產(chǎn)品之后，相關(guān)信息會通過看板體現(xiàn)出來，確保這種產(chǎn)品的及時(shí)補(bǔ)給。這一發(fā)現(xiàn)被發(fā)展成為豐田的看板概念，用來支持他的及時(shí)生產(chǎn)理論。豐田對于成本理論進(jìn)行了創(chuàng)新式的解釋。對于某件產(chǎn)品的銷售價(jià)格確定，以往的思維方式是在生產(chǎn)成本加上一定比例的利潤。然而豐田認(rèn)為，市場決定產(chǎn)品的銷售價(jià)格，成本和利潤是變量。如果能夠有效的降低成本，那么企業(yè)的利潤就可以擴(kuò)大。集中精力控制成本成了一種哲學(xué)思維方式并推動了改善的進(jìn)行，同時(shí)也是精益生產(chǎn)體系內(nèi)在的邏輯基礎(chǔ)。15第一章 精益生產(chǎn)概論時(shí)間和行動E.Taylor可互換的零部件自動化S.Toyoda及時(shí)生產(chǎn)K.Toyoda豐田生產(chǎn)系統(tǒng)Talichi Ohno大規(guī)模制造Henry Ford大市場——大需求，大產(chǎn)量庫存超市系統(tǒng)美國生產(chǎn)力和質(zhì)量研討會小市場——個(gè)性需求，靈活日本企業(yè)意識到TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）和分裝高油價(jià)全球化美國消費(fèi)者需要小型汽車，大3 樣的市場占有率下降通用合資汽車公司豐田供應(yīng)商支持中心堅(jiān)挺的日元和更新成本MIT（制造完整性試驗(yàn)）IMVP（國際汽車計(jì)劃組織）研究：精益組裝線開始價(jià)值流管理D.Tapping200119961990198319731945193519151900價(jià)值流流程程圖改善車間圖：精益生產(chǎn)起源及發(fā)展圖精益生產(chǎn)實(shí)施指南16圖：傳統(tǒng)與精益思維方式由于石油危機(jī)，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）在20世紀(jì)70年代風(fēng)靡全球。憑借其靈活性和內(nèi)部降低成本方法，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)得到推廣。為了實(shí)施精益，豐田供應(yīng)商支持中心成立，以加強(qiáng)豐田公司同美國供應(yīng)商之間的合作。改善車間和價(jià)值流圖在制造業(yè)領(lǐng)域變的非常流行，成果卻不明顯。價(jià)值流管理開始實(shí)施，被視為系統(tǒng)地執(zhí)行精益的計(jì)劃。在這過程中，對改善車間和價(jià)值流圖進(jìn)行整合，使精益思想得到維護(hù)和延續(xù)。豐田用了50年的時(shí)間才成為世界一流企業(yè)。美國企業(yè)用了15到20年的時(shí)間才開始完全理解精益并取得了成績。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)仍在不斷改進(jìn)。傳統(tǒng)思維方式精益思維方式成本+ 利潤= 價(jià)格價(jià)格- 成本= 利潤17第一章 精益生產(chǎn)概論精益的起源在全世界范圍內(nèi)，“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”成了“精益生產(chǎn)”代名詞。精益是建立在美國，德國和日本各企業(yè)界世界級的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，總結(jié)歸納形成的綜合生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在當(dāng)今的日本，精益也指及時(shí)生產(chǎn)（JIT）——美式首字母的縮寫。節(jié)拍是一個(gè)德國詞匯，意思是“拍打”或“節(jié)奏”。使用者不必在乎某個(gè)詞是來自美國，德國，還是日本，重點(diǎn)在于應(yīng)用正確的概念、工具、技術(shù)來提高質(zhì)量，降低成本，改進(jìn)運(yùn)輸，打造一個(gè)零浪費(fèi)的生產(chǎn)制造環(huán)境。精益生產(chǎn)的目的是為了消除生產(chǎn)過程中所有的浪費(fèi)或是非增值勞動。對消除浪費(fèi)持久的關(guān)注應(yīng)該落實(shí)為每天每時(shí)每刻的檢查評估工作。精益不是要裁減人員，而是要更好的發(fā)揮員工的作用?？紤]到這些，應(yīng)該將生產(chǎn)內(nèi)容或工作職責(zé)進(jìn)行合理的調(diào)整，使之滿足零浪費(fèi)環(huán)境的要求。擁有經(jīng)過良好培訓(xùn)的員工和安全的生產(chǎn)環(huán)境，這樣企業(yè)才會保持其全球競爭力。要點(diǎn)記住精益是一個(gè)過程，不是一個(gè)事件。精益的執(zhí)行過程是一個(gè)不斷完善的改進(jìn)過程，是一種支持員工意見和鼓勵職工參與的組織文化。精益也適用于加工車間，但要確保靈活運(yùn)用它的概念和工具。繼續(xù)對精益組織進(jìn)行衡量評估：在進(jìn)步的過程中總能看到精益在發(fā)生作用。精益的過程也是企業(yè)員工心智模式轉(zhuǎn)變的過程?！铩铩铩铩锞嫔a(chǎn)實(shí)施指南18第三節(jié) 問題解決6步法描述問題步驟1執(zhí)行臨時(shí)圍堵方案步驟2分析問題，提出可能的解決方案步驟3確定問題產(chǎn)生根源，選擇解決方案步驟4執(zhí)行解決方案步驟5核實(shí)解決方案的有效性步驟6問題解決圖：問題解決步驟為什么使用？目的是為了解決問題創(chuàng)建一套通用的理論和方法，為進(jìn)行中的改善提供系統(tǒng)的方法和理論。19第一章 精益生產(chǎn)概論由誰做？組織中各個(gè)層級的所有人，不管是個(gè)人還是小組團(tuán)隊(duì)。需要多長時(shí)間？時(shí)間從一小時(shí)到幾個(gè)星期不等，取決于問題的復(fù)雜程度。關(guān)鍵在于要有序并持續(xù)的使用此方法。做什么？為精益團(tuán)隊(duì)提供一種系統(tǒng)的解決問題的方法。一次性徹底解決問題，避免某一問題再次出現(xiàn)。引導(dǎo)工廠向具有更高的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。為解決問題提供了通用術(shù)語和方法。在永久解決問題方面潛力最大。描述問題步驟1執(zhí)行臨時(shí)圍堵方案步驟2分析問題，提出可能的解決方案步驟3確定問題產(chǎn)生根源，選擇解決方案步驟4執(zhí)行解決方案步驟5核實(shí)解決方案的有效性步驟6問題解決★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南20怎樣做？解決問題方法論可以說是分為6大步的解決方法。它有以下一些優(yōu)點(diǎn)：簡單易操作不管是個(gè)人和還是小組團(tuán)隊(duì)均可采用適用于組織內(nèi)的各個(gè)層級提供了通用術(shù)語和方法問題解決六步法1. 描述問題2. 執(zhí)行臨時(shí)圍堵方案3. 分析問題，提出可能的解決方案4. 確定問題產(chǎn)生的根源，選定解決方案5. 執(zhí)行解決方案6. 核實(shí)方案的有效性1.描述問題這一步至關(guān)重要，按照下面的步驟進(jìn)行：a.用一陳述性語句描述出現(xiàn)的問題。一個(gè)好的問題陳述能夠綜合個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和可度量的標(biāo)準(zhǔn)。b.問題陳述：具體化——是什么有問題，而不是什么有問題？問題的嚴(yán)重程度？時(shí)間限定——什么時(shí)候問題第一次發(fā)生？目前形勢——問題的發(fā)展趨勢？是否會變的更嚴(yán)重，還是正★★★★21第一章 精益生產(chǎn)概論在減輕，還是沒有變化？2.執(zhí)行臨時(shí)圍堵方案a.構(gòu)思方案：怎樣才能快速解決內(nèi)部或外部客戶由于問題帶來的后果？b.執(zhí)行相應(yīng)的臨時(shí)圍堵方案，避免問題所造成的損失進(jìn)一步擴(kuò)大3.分析問題并提出潛在的解決問題的方案對問題的癥狀和各種表現(xiàn)形式進(jìn)行進(jìn)一步的分析：a.收集關(guān)于這個(gè)問題所有主要癥狀，將發(fā)現(xiàn)的其它問題細(xì)化，尋找它們之間的邏輯關(guān)系。b.使用分析工具，選出至少3個(gè)可能的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因。c.針對每個(gè)可能的問題產(chǎn)生原因，至少提出2個(gè)解決方案。在構(gòu)思解決方案時(shí)，將可能對客戶帶來的影響考慮在內(nèi)，如安全性，成本因素等。e.在檢查分析問題時(shí)，一個(gè)有效的分析工具是4-M檢查列表，另一個(gè)是3 M檢查表；盡管量各列表都是M，但是在兩個(gè)檢查表中，M分別有不同的含義。4M列表中的M代表4個(gè)英文但此，分別是人員，機(jī)器，物料，和操作方法；3M列表中的M來源于3個(gè)日語單詞，分別代表浪費(fèi)，超負(fù)荷，和不平衡。精益生產(chǎn)實(shí)施指南224M 檢查列表人員（操作員工） 機(jī)器（設(shè)備/工具/輔助設(shè)施）1. 是否符合既定標(biāo)準(zhǔn)？2. 工作效率的滿意程度如何？3. 問題（改善）意識如何？4. 可信賴度的高低？5. 是否稱職？6. 是否經(jīng)驗(yàn)豐富？7. 所受培訓(xùn)是否充足？8. 是否分配到適當(dāng)?shù)膷徫唬?. 是否愿意進(jìn)行改進(jìn)？10. 能否保持良好的人際關(guān)系？10. 是否達(dá)到安全標(biāo)準(zhǔn)？11. 是否健康？1. 是否符合生產(chǎn)要求？2. 生產(chǎn)能力是否達(dá)標(biāo)？3. 潤滑油（油脂）是否充足？4. 是否有充足的檢查？5. 是否經(jīng)常由于機(jī)械問題導(dǎo)致操作失敗？6. 是否達(dá)到精密度要求？7. 是否有異常噪音，震動，過熱等等？8 . 其規(guī)劃布局是否合理，高效？9. 機(jī)器/輔助設(shè)備是否充足？11. 所有的機(jī)械的運(yùn)轉(zhuǎn)順序是否正常？12. 工具的形狀和重量是否合理，適宜手工操作？物料方法措施（操作）1. 數(shù)量是否有誤？2. 等級是否有誤？3. 商品名稱是否有誤？4. 是否混有雜質(zhì)？5. 標(biāo)準(zhǔn)在制品庫存是否充足？6. 庫存水平是否達(dá)標(biāo)？7 . 物料有沒有任何形式的浪費(fèi)？8. 物料處理是否達(dá)標(biāo)？9. 是否放棄了在制品？10. 規(guī)劃布局是否合理？11. 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)標(biāo)？1. 生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)標(biāo)？2. 是否更新了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)？3. 有沒有標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)？4. 是否有充足的生產(chǎn)說明？5. 生產(chǎn)方法是否安全？6 . 有沒有保證產(chǎn)品質(zhì)量（服務(wù)）的措施？7. 方法是否有效？8. 是否及時(shí)？9. 操作順序或者工作量是否達(dá)標(biāo)？10. 是否有足夠的設(shè)備裝置？11. 采光和通風(fēng)是否充足？12. 與以前及以后的步操作有沒有必要的交接？23第一章 精益生產(chǎn)概論3M’s檢查的項(xiàng)目Muda（浪費(fèi)） Murt（超負(fù)荷） Mura（不平衡）1.人力資源2.機(jī)器和設(shè)備3.夾具和工具4.物料5.方法6.時(shí)間7.輔助裝置8.生產(chǎn)量9.庫存10.思維模式典型的分析工具* 4M’s：人員，機(jī)器，物料，方法* M’s：muda（浪費(fèi)），muri（超負(fù)荷），mura（不平衡）* 流水線流程圖，因果關(guān)系圖。* 5個(gè)“為什么”分析* 力場分析* 列表，排列圖，圖標(biāo)，柱狀圖。4.確定根本原因，選擇解決方案a. 利用5 個(gè)“為什么”分析法檢查確認(rèn)每個(gè)可能的根本原因。針對所有提出的問題，連續(xù)問五次“為什么”。b. 選擇可能性最大的根本原因。c.說明選擇解決方案的標(biāo)準(zhǔn)及限制因素，如需要審批，時(shí)間限制，資金限制，對其它工作的影響等。確定這些限制因素是否妨精益生產(chǎn)實(shí)施指南24礙解決方案的執(zhí)行。列出所有的想法* 反問自己是否還能找到更好的解決問題的方法？* 能否完全消除導(dǎo)致問題產(chǎn)生的根本原因？* 能否將負(fù)面影響降低到最小？* 能否促進(jìn)它的積極影響？* 鼓勵創(chuàng)新的觀點(diǎn)* 積極尋求吸收別人的新觀點(diǎn)——如技術(shù)專家，客戶，供應(yīng)商們的新觀點(diǎn)。解決方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)* 首先，根據(jù)客戶的要求做出決定。* 決定必須合理，要以工廠的總體戰(zhàn)略計(jì)劃為基礎(chǔ)。* 確定明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。5.執(zhí)行解決方案a.就實(shí)施計(jì)劃取得一致。（包括具體的實(shí)施步驟，參與每一步驟執(zhí)行的工作人員，具體的執(zhí)行時(shí)間，如何執(zhí)行等）。b.實(shí)施的環(huán)境要與決策者取得一致意見，每個(gè)與解決方案相關(guān)的人員都要參加。c.根據(jù)實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行監(jiān)察并展示所取得的進(jìn)展。25第一章 精益生產(chǎn)概論6. 核實(shí)解決方案的有效性a.收集整理與問題相關(guān)的信息。利用檢查體系和衡量標(biāo)準(zhǔn)來確定工作是否取得進(jìn)展：b.問題有沒有得到消除？有沒有找到問題的根本原因？問題是否已經(jīng)解決？準(zhǔn)備好一張工作說明書，流水線流程圖或其它性質(zhì)的文字記錄，確保問題的解決方案已經(jīng)經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化。c.如果沒有徹底解決掉問題，那有沒有可以改善的數(shù)據(jù)？你的解決方案可能無法消除問題真正的根本原因，或者你根本沒有發(fā)現(xiàn)問題的根本原因，抑或是你解決方案的執(zhí)行不夠徹底。d.如果問題沒能得到滿意的改善或是消除，那么返回到步驟1！描述問題步驟1執(zhí)行臨時(shí)圍堵方案步驟2分析問題，提出可能的解決方案步驟3確定問題產(chǎn)生根源，選擇解決方案步驟4執(zhí)行解決方案步驟5核實(shí)解決方案的有效性步驟6問題解決精益生產(chǎn)實(shí)施指南26要點(diǎn)識記：1.當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，我們總是試圖按照我們所預(yù)先估計(jì)的問題的解決方式去解決，考慮如何盡快恢復(fù)正常工作，所以常常使用一些“權(quán)宜之計(jì)”。 “權(quán)宜之計(jì)”或許能夠暫時(shí)的解決問題，但是不能從根本上解決問題，因?yàn)闆]有排除問題的根本原因。因此，人們可能會把80%的時(shí)間花在一遍又一遍的重復(fù)解決同一個(gè)問題上。2.解決問題的6步法是一種更系統(tǒng)，更完整的解決問題的方式。它的主要優(yōu)點(diǎn)在于：* 能夠促使我們對問題或議題進(jìn)行全面徹底的分析* 能夠阻止武斷的得出結(jié)論* 能夠防止把問題擴(kuò)大化* 能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)積極性，充分利用團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)，經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造能力案例分享：筆者曾在一家企業(yè)從事安全生產(chǎn)管理工作，問題解決6步法在一次事故解決中得到了充分運(yùn)用，具體過程如下：該企業(yè)有一種半自動的注塑機(jī)生產(chǎn)線，操作步驟如下：先雙手將半成品拉過模具槽并固定，然后用腳踩踏板開關(guān)模具合攏生產(chǎn)，注塑完畢后模具分開，將產(chǎn)品拉出，生產(chǎn)下一條。員工在操作時(shí)，當(dāng)手還沒有拿出模具時(shí)，腳如果踩下踏板開關(guān)，手就有被壓傷的危險(xiǎn)。該生產(chǎn)線以前每年都有一到兩個(gè)手被壓傷，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動造成了巨大的損失。27第一章 精益生產(chǎn)概論2005年8月該生產(chǎn)線又發(fā)生安全事故，一個(gè)員工手被壓傷，其他員工也因恐懼全部停止了生產(chǎn)。處理情況如下：1.描述問題：8月2日，注塑半自動生產(chǎn)線一員工作業(yè)時(shí)右手被模具壓傷，除拇指外，其他四根手指從第一關(guān)節(jié)處壓斷，現(xiàn)場其他員工因恐懼停止生產(chǎn)。以前發(fā)生過同類的安全事故。2.臨時(shí)圍堵方案立刻排人將傷者送往醫(yī)院，打掃現(xiàn)場并上報(bào)工業(yè)園區(qū)安全檢查局。生產(chǎn)經(jīng)理召集現(xiàn)場員工開會，講解安全生產(chǎn)提示要注意的問題。并親自上機(jī)臺操作示范操作步驟及注意事項(xiàng)，工人復(fù)工。3.分析問題，提出可能的解決方案4M表項(xiàng)目問題解決方案項(xiàng)目問題解決方案人操作時(shí)聊天1.重新進(jìn)行操作培訓(xùn)及安全培訓(xùn)并填寫培訓(xùn)記錄2.禁止員工作業(yè)時(shí)聊天3.組長檢查員工精神狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)必須停止生產(chǎn)物料尺寸太短超標(biāo)重新調(diào)整生產(chǎn)線，尺寸超標(biāo)的嚴(yán)禁在半自動生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)全自動生產(chǎn)線白天沒休息好，夜班時(shí)精神不好組長反映有做過操作培訓(xùn)但沒有記錄精益生產(chǎn)實(shí)施指南28設(shè)備設(shè)備未有防事故裝置填加光電裝置，當(dāng)手或雜物在模具中時(shí)，模具不合模作業(yè)方法作業(yè)方法不對嚴(yán)格按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并將腳踏開關(guān)改為手按，杜絕手在模具內(nèi)時(shí)就合模4.確定問題的根源，選擇解決方案問題根源：設(shè)備安全裝置不到位，員工粗心大意，產(chǎn)品長度超標(biāo)，作業(yè)方法不對。解決方案：購買光電裝置，更改設(shè)備開關(guān)，更改ERP系統(tǒng)，調(diào)整生產(chǎn)線安排，對員工進(jìn)行培訓(xùn)。5.執(zhí)行方案采購部門于第二日將光電裝置及配件購回，設(shè)備部門于第二天晚上將設(shè)備更改并調(diào)試完畢。信息部于當(dāng)晚將系統(tǒng)更改，超標(biāo)產(chǎn)品改為全自動線生產(chǎn)。車間主管于第二日重新對員工進(jìn)行操作及安全培訓(xùn)。6.核實(shí)方案有效性經(jīng)實(shí)地操作，當(dāng)手在模具內(nèi)時(shí)光電裝置燈熄滅感應(yīng)，模具不能合模，員工培訓(xùn)已完成并填有培訓(xùn)記錄，ERP系統(tǒng)更改超標(biāo)訂單（產(chǎn)品）已經(jīng)不能再從系統(tǒng)排到半自動線生產(chǎn)。從此以后半自動生產(chǎn)線再無人員工傷發(fā)生。29第一章 精益生產(chǎn)概論第四節(jié) 精益實(shí)施順序圖一為什么使用它？使精益團(tuán)隊(duì)能夠系統(tǒng)化地辨別、分析、決定實(shí)施和推行精益生產(chǎn)的最適當(dāng)時(shí)機(jī)與最有效的工具。誰做？精益推廣團(tuán)隊(duì)或推廣小組成員。做多長時(shí)間？第一次需要1至2小時(shí)，但通常還需要進(jìn)行測試，然后還要對實(shí)施順序進(jìn)行評審。精益生產(chǎn)實(shí)施指南30做什么？在應(yīng)用精益工具的過程中提供結(jié)構(gòu)性的方式來增加改進(jìn)的可維持性。提供精益生產(chǎn)實(shí)施的順序使團(tuán)隊(duì)建立精益的觀念生產(chǎn)實(shí)施順序，需求，價(jià)值流和生產(chǎn)均衡的概念。使團(tuán)隊(duì)知道如何在正確的時(shí)間使用正確的工具。怎樣做？許多工廠沒能維持精益的主要原因是因?yàn)楣ぷ魅藛T總是考慮用“最好的”方法來選擇實(shí)施工具。一般來說，實(shí)施精益生產(chǎn)的順序可以歸納為三個(gè)階段：需求、流及均衡。每個(gè)階段都有自己的工具及方法，企業(yè)可根據(jù)自己的需要定制每個(gè)階段。對團(tuán)隊(duì)提出的問題進(jìn)行討論，征求團(tuán)隊(duì)意見并達(dá)成一致。這是建立理想狀態(tài)價(jià)值流圖的基礎(chǔ)。需求階段的要點(diǎn)1.客戶的需求是什么？換句話說，節(jié)拍時(shí)間是什么？2.生產(chǎn)過剩，生產(chǎn)不足，還是剛好滿足需求？3.現(xiàn)有的產(chǎn)能能夠滿足節(jié)拍時(shí)間（或單位制造時(shí)間）嗎？4.需要緩沖庫存嗎？哪里需要？要多少？5.需要安全庫存嗎？哪里需要？要多少？6.是否在最終檢驗(yàn)完成后即刻發(fā)★★★31第一章 精益生產(chǎn)概論貨，還是使用成品庫存超市？7.為了滿足客戶的定單，你會使用什么工具來改進(jìn)你的能力？流階段的要點(diǎn)1.在哪些地方可以應(yīng)用連續(xù)流？2.流量需要多大？一件？一小批？3.什么類型的生產(chǎn)單元設(shè)計(jì)能夠容納‘流’？4.怎么控制上游生產(chǎn)？在制品庫存超市？看板？5.還有什么其他的改進(jìn)方法能幫助實(shí)現(xiàn)連續(xù)流？快速換摸？均衡階段的要點(diǎn)1.系統(tǒng)維持的最低批量/天數(shù)/庫存是多少？2.使用哪種看板？3.如何分配和移動看板？4.在哪道工序安排生產(chǎn)需求？5.需要使用均衡柜嗎？6.物料員路線是什么？成功關(guān)鍵點(diǎn)* 通過繪制理想狀態(tài)圖，設(shè)計(jì)出有效、無浪費(fèi)的價(jià)值流。理想狀態(tài)的制圖流程分為三個(gè)截然不同但相關(guān)的階段，需求、流及均衡。精益生產(chǎn)實(shí)施指南32a.需求：了解客戶對產(chǎn)品的需求，包括質(zhì)量，訂貨至交貨的時(shí)間及價(jià)格。b.流：在整個(gè)工廠實(shí)施連續(xù)流制造，使內(nèi)部與外部客戶都能在準(zhǔn)確的時(shí)間收到正確的產(chǎn)品，同時(shí)數(shù)量準(zhǔn)確。c.均衡：根據(jù)數(shù)量與品種平均分配工作，減少庫存及在制品，同時(shí)允許客戶下小定單。* 無論改進(jìn)什么，兩件事永遠(yuǎn)都必須放在首位：客戶的需要與安全。33第二章 滿足客戶需求精益生產(chǎn)實(shí)施指南34第一節(jié) 節(jié)拍時(shí)間“制造的脈搏，決定生產(chǎn)步伐”生產(chǎn)節(jié)奏 銷售節(jié)奏圖一為什么使用它？將生產(chǎn)節(jié)奏與銷售節(jié)奏同步。Takt是一個(gè)德語詞，是韻律或拍子的意思。“節(jié)拍時(shí)間”是基于銷售的速率，為滿足顧客需要而生產(chǎn)一個(gè)零件或產(chǎn)品的時(shí)間。誰做？精益團(tuán)隊(duì)與銷售一起確定客戶的需求與客戶下單模式的一致性。團(tuán)隊(duì)以人力-小時(shí)或機(jī)器-小時(shí)來確定多余的產(chǎn)能。35第二章 滿足客戶需求做多長時(shí)間？幾分鐘至幾個(gè)小時(shí)。如果客戶的需求可預(yù)測，那么計(jì)算就很簡單。如果需要搜集歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測客戶的需求，那么可能要花上幾個(gè)小時(shí)。做什么？* 使制造速率與客戶需求速率一致。* 專注于客戶需求意識。* 設(shè)置一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)速率，使所有操作按計(jì)劃達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。怎樣做？節(jié)拍時(shí)間的公式在下面舉例說明。例子可用日生產(chǎn)時(shí)間 時(shí)間節(jié)拍時(shí)間 =日總需求量=單元計(jì)算可用工時(shí)第一輪班：6:00 a.m. 至 2:30 p.m. （8.5小時(shí).， 或510分鐘） 包括一次20分鐘午休及10分鐘休息8.5小時(shí) × 60分鐘 = 510分鐘510分鐘 – 20分鐘午休 = 490分鐘490分鐘 – 10分鐘休息 = 480分鐘480分鐘 × 60秒 = 28，800秒可用工時(shí) = 28，800秒/輪班記住只使用可用工時(shí)，精益生產(chǎn)實(shí)施指南36非可用工時(shí)的內(nèi)容：* 午休* 休息* 會議* 預(yù)定的停工時(shí)間等計(jì)算客戶需求：230，400，歷史年度總單元240，每年工作日230，400單元 / 240日 = 960單元/日960單元/日 / 2個(gè)輪班 = 480單元/輪班記住計(jì)算操作工作的天數(shù)及輪班數(shù)。計(jì)算節(jié)拍時(shí)間為了確定節(jié)拍時(shí)間，將每輪班總秒數(shù)除以每輪班客戶需求。28，800秒 （每輪班總秒數(shù)）節(jié)拍時(shí)間 =480單元 （每輪班客戶需求）= 60秒節(jié)拍時(shí)間成功關(guān)鍵點(diǎn)* 節(jié)拍時(shí)間是公司為了滿足客戶的需求而必須達(dá)到的生產(chǎn)速率。節(jié)拍時(shí)間是工廠或制造的長期結(jié)果累計(jì) – 一個(gè)月或更長，不是一個(gè)小時(shí)或一天。* 節(jié)拍時(shí)間制定了一個(gè)有規(guī)律、可預(yù)測的節(jié)奏，是形成標(biāo)準(zhǔn)化工作的基礎(chǔ)。* 豐田將一個(gè)工廠是否能夠有規(guī)律的調(diào)整節(jié)拍時(shí)間的能力視為精益生產(chǎn)實(shí)踐的成熟。* 隨著定單量的增加或減少，可能需要調(diào)整節(jié)拍時(shí)間來同步37第二章 滿足客戶需求生產(chǎn)與需求。當(dāng)需求增加時(shí)，節(jié)拍時(shí)間減少。案例分享：節(jié)拍時(shí)間的三種算法1.按客戶需求確定生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間如上例：客戶每班需求為480單元，可用時(shí)間為28800秒，則節(jié)拍時(shí)間=可用時(shí)間／客戶需求數(shù)量＝28800秒／480單元=60秒／單元２.按設(shè)備產(chǎn)能確定節(jié)拍時(shí)間例：客戶每班需求480單元，但切割機(jī)每天的最大產(chǎn)能為400單元，每班的生產(chǎn)可用時(shí)間仍為28800秒，則節(jié)拍時(shí)間＝可用時(shí)間／設(shè)備最大產(chǎn)能＝28800／400=72秒3.按人員產(chǎn)能確定節(jié)拍時(shí)間例：客戶每班需求480單元，焊接工序只有三個(gè)人，每班總產(chǎn)量只有360單元，每班生產(chǎn)可用時(shí)間為28800秒，則節(jié)拍時(shí)間=可用時(shí)間／人員最大產(chǎn)能=28800／360=80秒由此可見，節(jié)拍時(shí)間并非只有一種確定的模式，找出瓶頸很關(guān)鍵。第一種算法適合產(chǎn)能充足的情況。第二種算法適合在設(shè)備產(chǎn)能不足的狀況，第三種算法適合人員不足的情況。其中第一種算法滿足了精益思想從客戶的角度來考慮生產(chǎn)的原則。綜上所述：原則上節(jié)拍時(shí)間的計(jì)算采用第一種算法，這也正是精益思想中滿足客戶需求的體現(xiàn)。精益生產(chǎn)實(shí)施指南38第二節(jié) 批次制造看板零件零件看板為什么使用？無論是在工廠內(nèi)還是工廠之間（從供貨商到客戶之間），單件為一批量是非常不經(jīng)濟(jì)的。批次制造時(shí)間是用來計(jì)算裝運(yùn)所需的包裝數(shù)量的時(shí)間單位。批次制造時(shí)時(shí)間是目前最佳的用來估算進(jìn)行貨物運(yùn)輸?shù)乃枧未笮〉臅r(shí)間。由誰用？有可能由客戶來決定。由精益團(tuán)隊(duì)計(jì)算并確定合理的批次制造時(shí)間。用來裝運(yùn)的包裝箱的大小會影響批次制造時(shí)間。需多長時(shí)間？需要6分鐘。（有可能需要先與客戶進(jìn)行溝通，然后確定客戶39第二章 滿足客戶需求需要的裝運(yùn)最佳批量——這可能導(dǎo)致計(jì)算批次制造時(shí)間的增加）做什么？當(dāng)實(shí)際的節(jié)拍時(shí)間過短，在該系統(tǒng)內(nèi)不能有效拉動產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)，就應(yīng)該尋找另一種方法調(diào)整生產(chǎn)流程。當(dāng)節(jié)拍時(shí)間過短時(shí)，批次制造時(shí)間就成為了拉動價(jià)值流內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)調(diào)整的節(jié)拍時(shí)間。？批次制造時(shí)間可以：為材料裝載和遞送確定最佳運(yùn)輸批量流和頻率。為流水線生產(chǎn)和零部件生產(chǎn)設(shè)定其節(jié)奏，以便于生產(chǎn)部門維持流水線的連續(xù)性。幫助你對問題做出比在批量模式下更快的反應(yīng)。改進(jìn)庫存監(jiān)控。生產(chǎn)均衡報(bào)告板8:00 8:30 9:00 9:30部件類型A / / /部件類型B /部件類型C /利用生產(chǎn)均衡報(bào)告板，可以幫助你在批次制造時(shí)間內(nèi)有效的管理價(jià)值流。注意：單位制造時(shí)間不能用來確定一個(gè)工作生產(chǎn)單元內(nèi)的物料和及其運(yùn)轉(zhuǎn)情況。★★★★發(fā)現(xiàn)問題確認(rèn)問題精益生產(chǎn)實(shí)施指南40如何做？1. 計(jì)算節(jié)拍時(shí)間。2. 包裝數(shù)量（客戶要求的裝運(yùn)數(shù)量）3. 用節(jié)拍時(shí)間乘以包裝數(shù)量然后除以60秒得到單位制造時(shí)間。單位制造時(shí)間=節(jié)拍時(shí)間×包裝數(shù)量例子：1.節(jié)拍時(shí)間=60秒2. 包裝數(shù)量=每貨盤30個(gè)零部件3. 單位制造時(shí)間=60秒（1分鐘）的節(jié)拍時(shí)間×30部件／秒=1，800秒或30分鐘的批次制造時(shí)間。要點(diǎn)識記：* 包裝數(shù)量決定批次制造時(shí)間* 如果客戶沒有規(guī)定的包裝數(shù)量，則按照集裝箱的尺寸決定。* 其他決定包裝數(shù)量的因素：a.工廠合理的可運(yùn)送數(shù)量——根據(jù)生產(chǎn)的數(shù)量和零部件的類型，確定符合自己生產(chǎn)部門的批次制造時(shí)間。b.衡量運(yùn)輸設(shè)備的承重能力和容量大?。ㄝ斔蜋C(jī)，起重舉升汽車，自動化）c.改善團(tuán)隊(duì)的評定意見41第二章 滿足客戶需求案例分享：筆者曾輔導(dǎo)一家企業(yè)進(jìn)行精益生產(chǎn)項(xiàng)目，該產(chǎn)品經(jīng)沖壓及電焊兩工序，節(jié)拍時(shí)間為60秒每件，每周轉(zhuǎn)筐裝700只，電焊工序有8位作業(yè)員，批次制造時(shí)間=節(jié)拍時(shí)間×周轉(zhuǎn)數(shù)量×人數(shù)=700×60×8/60=5600分鐘。精益生產(chǎn)實(shí)施指南42第三節(jié) 生產(chǎn)周期為什么使用此工具？與節(jié)拍時(shí)間相結(jié)合，并確定完成一個(gè)工序的工人數(shù)量。同時(shí)生產(chǎn)周期的確定是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的一個(gè)主要內(nèi)容.這個(gè)時(shí)間分為三段（手工加工時(shí)間；機(jī)器自動加工時(shí)間；人機(jī)聯(lián)合加工時(shí)間）誰做？任何熟悉運(yùn)作或者該工序的人都可以測算。做多長時(shí)間？一般情況下15到30分鐘，根據(jù)生產(chǎn)工序復(fù)雜狀況而定。做什么？生產(chǎn)周期是完成一項(xiàng)任務(wù)所需要的時(shí)間總量。與節(jié)拍時(shí)間不同，生產(chǎn)周期是衡量生產(chǎn)速度的快慢。清楚生產(chǎn)周期的好處是：43第二章 滿足客戶需求* 清楚的知道需要多少工人數(shù)量。* 被運(yùn)用于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)綜合表。* 為了充分運(yùn)用人工，可合并一定數(shù)量的操作于一個(gè)工人單獨(dú)生產(chǎn)周期:完成一個(gè)獨(dú)立操作單元的時(shí)間，如包裝。累計(jì)生產(chǎn)周期:完成整個(gè)生產(chǎn)流程的時(shí)間。是一條線上所有單獨(dú)生產(chǎn)周期的時(shí)間總和。下表為記錄一個(gè)工序的生產(chǎn)周期時(shí)間表：操作操作時(shí)間1.放入待加工零件0——3s2.打開開關(guān)3——4s3.送料（自動化） 4-8s總計(jì)人工工作/機(jī)器工作0-4s 4-8s由表可知，該記錄包含了手工加工時(shí)間與設(shè)備自動加工時(shí)間。精益生產(chǎn)實(shí)施指南44怎樣做？確定工人數(shù)：1.操作工生產(chǎn)周期的獲得是通過所有單個(gè)操作生產(chǎn)周期相加得到的。工人1 工人2 工人3序號工序時(shí)間序號工序時(shí)間序號工序時(shí)間1 切割9.2 1 刨7.2 1 堆放3.92 包裝5.1 2 鍛造6.9 2 拿6.83 裝管4.3 3 連接5.1 3 去光5.74 撞線3.8總計(jì)時(shí)間 22.4 秒總計(jì)時(shí)間 19.2 總計(jì)時(shí)間 16.42. 累加所有操作工的生產(chǎn)周期以獲得總生產(chǎn)周期工人1 工人2 工人3圖一生產(chǎn)周期=22.4 +19.2+16.4=58sec.總生產(chǎn)周期工人1：生產(chǎn)周期=22.4工人2：生產(chǎn)周期=19.2工人3：生產(chǎn)周期=16.43.計(jì)算節(jié)拍時(shí)間。記住，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間是通過每天生產(chǎn)時(shí)間除以客戶需求量得到的。A B C45第二章 滿足客戶需求28，800秒/960 件=30 sec. 節(jié)拍時(shí)間（客戶每隔30秒需要一件）4.總生產(chǎn)周期除以節(jié)拍時(shí)間，得到完成一個(gè)工作所需工人人數(shù)。所需工人量=58秒/30秒=1.93人成功關(guān)鍵點(diǎn)* 生產(chǎn)線平衡所需要的作業(yè)員數(shù)量就是最佳的作業(yè)員配置數(shù)量。通過運(yùn)用此工具，可實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)在作業(yè)員中均勻分配。* 當(dāng)確定最佳工人量時(shí)，需要整數(shù)化。* 通過改善降低生產(chǎn)周期。案例分享:下面為上海大知公司于2005年輔導(dǎo)上海一家電子企業(yè)時(shí)對一加工單元的改善，ACDEFG元器件基板插板15剪腳5導(dǎo)線話筒焊接10焊接焊接焊接導(dǎo)線六排導(dǎo)線套頭套頭1515105B精益生產(chǎn)實(shí)施指南46說明：該圖為這家電子公司的產(chǎn)品加工流程圖，各工序的生產(chǎn)周期如圖所示，若生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間為15秒，求應(yīng)安排多少作業(yè)員？如何安排？解：總生產(chǎn)周期=15+5+10+10+15+5+15=75秒節(jié)拍時(shí)間=15秒所需作業(yè)人數(shù)=總生產(chǎn)周期/節(jié)拍時(shí)間=75/15=5人人員安排如下:元器件基板插板剪腳焊接焊接焊接導(dǎo)線話筒焊接導(dǎo)線六排導(dǎo)線套頭11155101015155 3ACDEFGB47第二章 滿足客戶需求分配如下:1位作業(yè)員負(fù)責(zé)A工序1位作業(yè)員負(fù)責(zé)B\C工序3位作業(yè)員負(fù)責(zé)D\E\F\G工序調(diào)整后生產(chǎn)線布局如下:實(shí)施后效果：改善后，作業(yè)員由以前7人減為5人，實(shí)現(xiàn)了單件流，在制品庫存為0，人員工作量實(shí)現(xiàn)了均衡，同時(shí)也有利于員工積極性發(fā)揮和團(tuán)結(jié)。精益生產(chǎn)實(shí)施指南48第四節(jié) 緩沖和安全庫存客戶BBSS為什么使用此工具？為了滿足客戶對交貨時(shí)間及數(shù)量的需求，也為了使生產(chǎn)能更為均衡，不因如品質(zhì)異常、半成品及配件不齊全等造成停產(chǎn)情況的發(fā)生，因而科學(xué)合理的原材料、在制品、成品安全和緩沖庫存是必要的。Buffer Stock（周轉(zhuǎn)庫存）：各工序的生產(chǎn)制造周期不一致，會造成工序間不平衡。另外，前工序接到生產(chǎn)指示后需如換模，加工，運(yùn)輸?shù)认盗械倪^程才能供貨給后工序，而后工序的生產(chǎn)要49第二章 滿足客戶需求連續(xù)，因此必須有恰當(dāng)?shù)脑谥破分苻D(zhuǎn)庫存以避免后工序停機(jī)待料。ASSY 運(yùn)送供應(yīng)工廠BBBB B 價(jià)值BB流客戶例子：某產(chǎn)品需沖壓及電焊兩個(gè)工序，沖壓車間的換模時(shí)間為20分鐘，加工批量為5000個(gè)，最小運(yùn)輸批量為500個(gè)，生產(chǎn)速度為1分鐘每個(gè)，運(yùn)輸時(shí)間為30分鐘，電焊生產(chǎn)速度也為1分鐘每個(gè)。以上測量估計(jì)有20分鐘的正負(fù)偏差，求應(yīng)準(zhǔn)備多長時(shí)間的周轉(zhuǎn)庫存及數(shù)量？解：周轉(zhuǎn)庫存時(shí)間=換模時(shí)間+加工最小運(yùn)輸批量時(shí)間+運(yùn)輸時(shí)間+安全時(shí)間=20+500+30+20=570分鐘，周轉(zhuǎn)庫存數(shù)量=周轉(zhuǎn)庫存時(shí)間/節(jié)拍時(shí)間=570/1=570個(gè)safety Stock（安全庫存）：當(dāng)生產(chǎn)工序發(fā)生變化時(shí)所準(zhǔn)備的，用來保證客戶節(jié)拍時(shí)間的物資；以及當(dāng)企業(yè)內(nèi)部如火災(zāi)，停機(jī)，停電，停水，工傷等狀況發(fā)生，或客戶需求突然變動時(shí)，為滿足客戶需求而設(shè)立的安全庫存。安全庫存需要嚴(yán)密地監(jiān)視并隨時(shí)調(diào)整以滿足客戶需要。當(dāng)運(yùn)用安全庫存時(shí)，必須就安全庫存作記錄，并且必須定期進(jìn)行更換庫存產(chǎn)品以防止產(chǎn)品失效和老化。精益生產(chǎn)實(shí)施指南50ASSY 運(yùn)送供應(yīng)工廠S S 價(jià)值SS流客戶誰做？緩沖和安全庫存量的計(jì)算和決定應(yīng)該由精益生產(chǎn)顧問與來自銷售、物料、計(jì)劃、生產(chǎn)的人員共同確定（通常情況下這些人員都是精益生產(chǎn)項(xiàng)目推進(jìn)人員）。做多長時(shí)間？實(shí)施時(shí)間根據(jù)生產(chǎn)狀況的復(fù)雜性各不相同。對于大多數(shù)情況而言，大約需要一個(gè)小時(shí)左右收集信息和確定庫存水平；而實(shí)施緩沖，安全庫存，以及看板的時(shí)間則需要幾小時(shí)或數(shù)十天。另外，緩沖和安全庫存需要根據(jù)歷史資料和生產(chǎn)運(yùn)作狀況經(jīng)常調(diào)整。做什么？保持整個(gè)工序過程的節(jié)拍時(shí)間以確?？蛻舻男枨竽軌虺掷m(xù)的被滿足，不受內(nèi)部運(yùn)作狀況的波動影響，并能在一定程度上應(yīng)對客戶及市場變化引起的波動。怎樣做？分兩個(gè)部分來看：緩沖庫存1.選擇有多制程的工序。51第二章 滿足客戶需求2.分析上游工序的變動情況：平均停工時(shí)間（檢修、待料等引起的）3.緩沖庫存必須能夠覆蓋平均停工時(shí)間。下圖為成品緩沖庫存的計(jì)算實(shí)例：成品緩沖庫存1.選擇一個(gè)特定產(chǎn)品-每次只選擇一個(gè)產(chǎn)品。2.確定過去2-3個(gè)月中客戶需求的變化，例如。Week Amount1. 9102. 7403. 7204. 8105. 8206. 8807. 7858. 6109. 71010. 72511. 85012. 7403.選擇需求最大量，減去每天的需求量。即可得到為滿足客戶需求必須的儲備量。在以上例子中，收集了12個(gè)星期的產(chǎn)品“需求歷史”。平均每周需求量為775件客戶需求最高量高于平均值135件最大需求量在第一周最大★★★BB精益生產(chǎn)實(shí)施指南52因此，成品緩沖庫存必須設(shè)定為135件安全庫存安全庫存的測算方式與緩沖庫存相同，但安全庫存與過程停機(jī)時(shí)間及歷史變化量關(guān)系有著很大的聯(lián)系。安全庫存量根據(jù)對生產(chǎn)的最低水平預(yù)測和企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平計(jì)算。成功關(guān)鍵點(diǎn)* 緩沖和安全庫存必須分開考慮。必須對安全庫存保持嚴(yán)密的監(jiān)控， 并且只有工廠經(jīng)理或者生產(chǎn)經(jīng)理才有權(quán)根據(jù)情況進(jìn)行修改。但緩沖和安全庫存的存在可能會導(dǎo)致緊迫感缺乏，造成生產(chǎn)效率下降。* 安全和緩沖庫存應(yīng)該被視為精益生產(chǎn)系統(tǒng)的緩沖。通過改善活動，持續(xù)不斷的降低和減少安全和緩沖庫存是非常重要的。* 科學(xué)合理的緩沖和安全庫存確立后，在很大程度上可杜絕無規(guī)律，無節(jié)制的加班加點(diǎn)，更好的控制生產(chǎn)時(shí)間，有利于工廠管理人員及員工的身心健康。* 安全和緩沖庫存的目的是保護(hù)客戶，緩沖庫存針對內(nèi)部客戶，安全庫存針對外部客戶。案例分享：上海大知公司曾為溫州瞿溪一家摩托車配件廠做精益生產(chǎn)項(xiàng)目，該配件廠為典型的溫州民營企業(yè)，2007年產(chǎn)值達(dá)到了1億元人民幣，廠房面積達(dá)3000多平方米，員工400多人，該配件廠的主要產(chǎn)品為五金件，客戶為中國最大的摩托車生產(chǎn)集團(tuán)。2008年，在★SS53第二章 滿足客戶需求經(jīng)濟(jì)不景氣，人工成本上升，材料漲價(jià)的大環(huán)境下，該配件廠面臨巨大的經(jīng)營壓力，因此該廠邀請大知公司推行精益生產(chǎn)項(xiàng)目。該配件廠的客戶會提前一個(gè)月將大概需求告知，提前半個(gè)月告知將發(fā)貨的產(chǎn)品明細(xì)及發(fā)貨時(shí)間。該廠因管理人員素質(zhì)不高，生產(chǎn)體系不健全，管理基礎(chǔ)差，生產(chǎn)不順，現(xiàn)場混亂等因素導(dǎo)致計(jì)劃混亂，難于執(zhí)行。車間各自為政，生產(chǎn)缺乏計(jì)劃性及系統(tǒng)性，項(xiàng)目前期各車間計(jì)劃完成率每天為20%左右，工廠總體計(jì)劃完成率不到15%，成品及在制品庫存居高不下，往往是生產(chǎn)的客戶不需要，需要的貨卻沒有生產(chǎn)，客戶投訴及抱怨不斷，甚至威脅再這樣下去將終止訂單，停止合作。大知的顧問在實(shí)施精益生產(chǎn)項(xiàng)目過程中，通過分析客戶的需求及各工序的產(chǎn)能及節(jié)拍時(shí)間，設(shè)立了各車間的緩沖庫存及安全庫存量。在此基礎(chǔ)上通過對計(jì)劃的改進(jìn)，僅通過一個(gè)月的努力，就使成品庫存由以前的500噸下降到了50噸，發(fā)貨及時(shí)及準(zhǔn)確率達(dá)到了100%，車間的在制品庫存下降了80%，客戶的滿意度增加。以前此類配件由3家配件廠供應(yīng)，現(xiàn)在指定全由這一家生產(chǎn)。同時(shí)客戶因庫存的下降，資金周轉(zhuǎn)周期也由以前的3個(gè)月一次，變?yōu)榘雮€(gè)月一次，資金回報(bào)率為以前的6倍。同時(shí)以前該配件廠人員一月只有一天休息時(shí)間，實(shí)施后員工每周都休息一天，但是產(chǎn)量還比以前做得更多，工資也上漲了，人員的流失率由原來的每月10%下降到了每月不足1%。精益生產(chǎn)實(shí)施指南5455第三章 一個(gè)流生產(chǎn)精益生產(chǎn)實(shí)施指南56第一節(jié) 緩沖：U型布局為什么使用此工具？使生產(chǎn)活動的效率更高、更具靈活性、更節(jié)省空間、更能降低在制品庫存，更加均衡。誰做？精益生產(chǎn)專家和從事改善活動的操作人員。做多長時(shí)間？現(xiàn)有流程：2-4小時(shí)擬定計(jì)劃u型布局設(shè)計(jì)計(jì)劃。4小時(shí)至2天內(nèi)重新安排機(jī)器。以上時(shí)間根據(jù)機(jī)器復(fù)雜狀況而有所變化和調(diào)整。57第三章 一個(gè)流生產(chǎn)新的流程：幾天到數(shù)周，由于機(jī)器和生產(chǎn)流程與產(chǎn)品密切相關(guān)。做什么？確保整個(gè)布局對操作工來說最高效。確保移動距離最短。通過共享生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)最大限度的靈活性。是實(shí)現(xiàn)和促進(jìn)一個(gè)流的基礎(chǔ)。將同樣流量的工序連接起來。減少生產(chǎn)場地面積。通過增加和減少操作工實(shí)現(xiàn)靈活的產(chǎn)量變化舉例：1.改善前：★★★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南582.改善后：3.指標(biāo)對照：指標(biāo)名稱實(shí)施前實(shí)施后廠房面積1 1/2人員1 1/2生產(chǎn)周期（CT） 4周4小時(shí)在制品庫存1 0設(shè)備大型機(jī)械小設(shè)備生產(chǎn)預(yù)測需要不需要怎樣做？1.畫出反設(shè)備流圖?？紤]每道工序的布局。4.將機(jī)器布置在緊靠前一道工序的地方，以實(shí)現(xiàn)單件流生產(chǎn)。59第三章 一個(gè)流生產(chǎn)5.創(chuàng)造不同標(biāo)準(zhǔn)的工作表適應(yīng)高、低、中節(jié)拍情況。6.操作工快速適應(yīng)不同的節(jié)拍時(shí)間成為可能。（見下頁圖例）。A.1 人60 秒7 6 541 2 31 2 3 4 59 8 76B.2人30 秒7 6 541 31 2 3 4 59 8 76C.3 人20 秒7 6 541 33 4 59 8 71 26精益生產(chǎn)實(shí)施指南60需求節(jié)拍時(shí)間作業(yè)人數(shù)A 1000 60 秒1B 2000 30 秒2C 3000 20 秒34.最慢的機(jī)器的生產(chǎn)周期必須減少到最短的節(jié)拍時(shí)間或者更短。最理想的情況是所有機(jī)器的生產(chǎn)周期是平衡的。5.單元內(nèi)的自動化僅僅是為了安全和符合人體工程學(xué)，或者提升工序的生產(chǎn)周期以滿足節(jié)拍時(shí)間.其他考慮結(jié)合TPM要求，分配出一定的時(shí)間，每天做一點(diǎn)。確保維修流程和時(shí)間表張貼在明顯的地方。確定快速換模程序以便能夠快速的從一個(gè)產(chǎn)品換到另外一個(gè)產(chǎn)品。換模程序標(biāo)準(zhǔn)化，讓每個(gè)人都理解，減少機(jī)器的停機(jī)時(shí)間。讓操作工接受多工序訓(xùn)練，讓他們能夠操作工序內(nèi)的每一臺機(jī)器。成功關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)備按產(chǎn)品工藝順序進(jìn)行布局，而非同類設(shè)備的整齊擺放。U型布局是逆時(shí)針方向，確保出入口一致。如果單元內(nèi)不止一個(gè)操作工，設(shè)計(jì)單元時(shí)，確保操作工的★★★★★★★★61第三章 一個(gè)流生產(chǎn)移動不會受到影響。分析每一個(gè)操作工的工序流程，消除處理多余材料的情況。確保次品能夠立即被識別。確保操作工可以操作單元內(nèi)的所有機(jī)器。案例分享：筆者曾為一家企業(yè)設(shè)計(jì)U型生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線為拉鏈的組裝線，有5道工序，每道工序使用不同的設(shè)備，所有設(shè)備均為自動化生產(chǎn)。生產(chǎn)節(jié)拍均為3秒/條，作業(yè)人員只需處理異常以及調(diào)試設(shè)備。該企業(yè)原布局圖如下：改善前：切斷沖齒機(jī)裝下止穿頭機(jī)裝上止改善后：沖齒機(jī)裝下止穿頭機(jī)切斷裝上止設(shè)備中間寬度為1米5，設(shè)備之間距離在60厘米，作業(yè)員站立★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南62作業(yè)，來回移動。改善效果：由以前的5人操作變?yōu)?人操作，人工成本下降，中間在制品庫存為0，生產(chǎn)周期縮短90%以上，實(shí)現(xiàn)了單件流。63第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第二節(jié) 連續(xù)流（一個(gè)流）ABCABCC批量ABCABCXYCA ABCABCBEHBAXA B C單件流圖一為什么使用此工具？在價(jià)值流中，每次保持一個(gè)產(chǎn)品正在生產(chǎn)，沒有在制品庫存和浪費(fèi)。生產(chǎn)周期短、場地占用少、靈活性強(qiáng)、避免批量質(zhì)量缺陷。誰做？精益生產(chǎn)專家設(shè)計(jì)一個(gè)流，同時(shí)每個(gè)人負(fù)責(zé)維護(hù)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，確保一個(gè)流實(shí)現(xiàn)。做多長時(shí)間？根據(jù)價(jià)值流和可運(yùn)用資源的情況，所需時(shí)間各個(gè)不一，數(shù)天或者數(shù)月。精益生產(chǎn)實(shí)施指南64做什么？一個(gè)流的好處是：通過降低或者消除在制品，縮短生產(chǎn)周期.易于識別次品，避免批量質(zhì)量缺陷。培養(yǎng)多能工。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，減少對大量熟練工人的依賴。怎樣做？1.在合適的地方建立u型布局，當(dāng)條件不允許時(shí)，可考慮S型，L型布局。2.按照工序及加工工藝順序排列機(jī)器。3.平衡整個(gè)單元內(nèi)的設(shè)備的生產(chǎn)周期。設(shè)計(jì)布局時(shí)考慮先進(jìn)的科技，預(yù)防性維護(hù)，換模換線因素（換模時(shí)間短）。4.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通；5.要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)；6.要求職能部門、服務(wù)部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴支持；成功關(guān)鍵點(diǎn)持續(xù)改善減少制造周期。持續(xù)改善減少在制品。發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，盡快確定并解決。在需要的崗位安排多能工?！铩铩铩铩铩铩铩?5第三章 一個(gè)流生產(chǎn)物流同步（在必要的時(shí)間得到必要的零件）。要求每一道工序無缺陷、無故障。案例分享：100個(gè)100個(gè)100個(gè)100個(gè)100個(gè)100分100分100分100分400分鐘鐘/批鐘/批鐘/批鐘/批客戶理想生產(chǎn)模式100個(gè)1個(gè)1個(gè)1個(gè)100個(gè)1分鐘/個(gè)1分鐘1分鐘1分鐘103分鐘客戶現(xiàn)有生產(chǎn)模式從上面圖中，我們可以清晰的看到：一個(gè)流的生產(chǎn)周期比以前大批量生產(chǎn)模式縮短了74.25%，中間在制品的庫存減少了99個(gè)，生產(chǎn)場地節(jié)約了50%以上.★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南66第三節(jié) 生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡表理想節(jié)拍時(shí)間現(xiàn)狀302520151050P.1 0P.2 0P.3 0P.1 0P.2 0P.3為什么使用？目的是為了根據(jù)節(jié)拍時(shí)間，在同一個(gè)工作區(qū)域，最合理的為操作人員分配工作。由誰做？精益生產(chǎn)專家及生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任、作業(yè)員。需要多長時(shí)間？大約一周的時(shí)間。做什么？67第三章 一個(gè)流生產(chǎn)將所有工人均衡的分配到各個(gè)工作生產(chǎn)單元。獲取每個(gè)操作的單個(gè)周期時(shí)間。確定各個(gè)工作內(nèi)容完成的先后順序。幫助創(chuàng)建一份未來工作狀態(tài)圖。怎么做？生產(chǎn)流水線平衡圖表可以分6步完成：1. 選定一個(gè)工序或工作區(qū)域2. 獲取完成每一工作任務(wù)需要的單一周期時(shí)間3. 單個(gè)周期時(shí)間相加得到總循環(huán)時(shí)間4. 建立一個(gè)流水線操作平衡圖。5. 確定理想的操作員人數(shù)6. 將工作內(nèi)容均衡的分配給工人。下面，就每一個(gè)步驟進(jìn)行詳細(xì)的介紹。1. 選定工序一定要對選定的工序進(jìn)行清晰的界定，從開始到結(jié)束，以及其外部的客戶。2. 獲取單個(gè)周期時(shí)間將完成同一操作的所有任務(wù)相加，得到完成每個(gè)操作的單個(gè)周期時(shí)間。通常會用到一張周期時(shí)間表?！铩铩铩锞嫔a(chǎn)實(shí)施指南68周期時(shí)間表—一般特點(diǎn)1.列出所有工作內(nèi)容2.每個(gè)工作內(nèi)容，在室內(nèi)測量10個(gè)周期。注意：每次僅測定一個(gè)內(nèi)容，計(jì)算員工的所有換工時(shí)間。3.對于每個(gè)工作內(nèi)容，選擇下列數(shù)據(jù)內(nèi)容：費(fèi)時(shí)高的工作內(nèi)容重復(fù)頻率低的工作內(nèi)容重復(fù)頻率高的工作內(nèi)容4.每列數(shù)據(jù)相加求和，得到總的周期時(shí)間。5.以重復(fù)頻率高作為提高的基準(zhǔn)線。6.將低頻重復(fù)時(shí)間作為實(shí)際目標(biāo)。操作人員在這些周期時(shí)間內(nèi)做的事情是不同的。7.通過高費(fèi)時(shí)時(shí)間可以發(fā)現(xiàn)在此周期內(nèi)出了什么問題，以至于引起如此高的峰值。例證：操作人員1 操作人員2 操作人員3工作任務(wù)描述時(shí)間工作任務(wù)描述時(shí)間工作任務(wù)描述時(shí)間1 切割9.2 1 插針7.2 1 包裝3.92 鉆孔5.1 2 插栓6.9 2 #2 插針6.83 裝管4.3 3 連接5.1 3 清理毛刺5.74 修剪3.8 4 4……總時(shí)間……22.4秒……總時(shí)間……19.2秒……總時(shí)間……16.4秒3.將操作人員的周期時(shí)間相加得到總的周期時(shí)間。69第三章 一個(gè)流生產(chǎn)例子：操作人員1：周期時(shí)間=22.4秒操作人員2：周期時(shí)間=19.2秒操作人員3：周期時(shí)間=16.4秒Op1 （操作人員1） Op2= （操作人員2） Op3= （操作人員3）CT（周期時(shí)間）= 22.4s + 19.2s + 16.4s =58sec總周期時(shí)間A B C4. 制作一個(gè)適合當(dāng)前情形的最佳生產(chǎn)操作人員平衡圖表。為了建立一個(gè)適和當(dāng)前情形的最佳生產(chǎn)操作人員平衡圖，（見下頁）需要回顧從所有周期時(shí)間工作表內(nèi)歸納整理的信息，包括所有周期時(shí)間和每個(gè)操作所需操作人員數(shù)量。例子：現(xiàn)在回到那一個(gè)需要三個(gè)操作工序（A，B，C）的生產(chǎn)流程的例子，其節(jié)拍時(shí)間為30秒和總周期時(shí)間為58.3秒，（對于每一操作的詳細(xì)信息參見前面所述內(nèi)容）。5 .確定理想的操作人員數(shù)。當(dāng)前情形的操作人員平衡表精益生產(chǎn)實(shí)施指南70作業(yè)員平衡表節(jié)拍時(shí)間0p.1 0p.2 0p.319.2 16.4E6E7E8E9E10E4E5E1E2E322.451015202530Seconds操作人員數(shù)目可以用總的周期時(shí)間除以節(jié)拍時(shí)間。例如，該計(jì)算公式如下：例子操作人員（總周期時(shí)間）（節(jié)拍時(shí)間）總的周期時(shí)間1.933058( )＝6 創(chuàng)建一個(gè)預(yù)設(shè)情形下的最佳操作人員平衡圖表。均衡分配工作任務(wù)?！∽詈螅€需要決定，在新的操作人員數(shù)目的情況下，如何進(jìn)行生產(chǎn)，并建立計(jì)劃情形下的最佳操作人員平衡圖表，以實(shí)現(xiàn)新的計(jì)劃。例子如果你實(shí)際只需要配置1.94個(gè)操作人員來完成生產(chǎn)，這意味著一個(gè)人在這里是不需要的。這個(gè)數(shù)字同時(shí)展示了改進(jìn)的機(jī)71第三章 一個(gè)流生產(chǎn)會——消滅生產(chǎn)線上所有的浪費(fèi)，僅僅保留2名操作人員。（第三個(gè)操作人員可以用在精益價(jià)值流的的其他環(huán)節(jié)。）操作人員平衡表——目前情形的和理想的情形0p.1 0p.2 0p.3 0p.1 0p.216.419.2E6E6E7E7E8E8E9E9E10E10E4 E4E5 E5E1 E1E2E2E3 E322.45101520作業(yè)平衡表—現(xiàn)狀與理想30 Takt Time如上圖理想情形下的操作人員平衡圖表，一個(gè)漸進(jìn)的精益生產(chǎn)流程可以解決這個(gè)問題，即將操作C吸收合并到操作A和B。當(dāng)然還有其他的解決方法。理想的狀態(tài)就是讓每個(gè)操作人員都按照節(jié)拍時(shí)間工作。要點(diǎn)識記：將低頻重復(fù)時(shí)間內(nèi)容設(shè)定為目標(biāo)時(shí)間計(jì)時(shí)工作需要員工的參與配合流水線平衡面板可以用來推進(jìn)改善工作，即通過整合工作任務(wù)磁條，使之與低頻重復(fù)時(shí)間相吻合，而不是與高頻重復(fù)時(shí)間吻合。在生產(chǎn)工作開展還不是很深入之前，確保工作區(qū)能夠重新調(diào)整組合，以便與工作任務(wù)的預(yù)設(shè)順序相一致。★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南72第四節(jié) 看板下圖：卡片看板樣式為什么使用它？看板（Kanban）系統(tǒng)是為了建立生產(chǎn)制造過程中物料的“拉動”流。內(nèi)部看板用于規(guī)范廠內(nèi)物流，外部看板則規(guī)范供應(yīng)商與客戶的物流。看板系統(tǒng)的最終目的是達(dá)到在必要的時(shí)間，按必要的數(shù)量和品質(zhì)生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，絕不生產(chǎn)當(dāng)前不需要的產(chǎn)品的理想狀態(tài)。特別注意的是，看板不能代替生產(chǎn)計(jì)劃，看板不能制定長期計(jì)劃，它的作用是控制計(jì)劃的執(zhí)行。因此生產(chǎn)計(jì)劃提供的信息有助于建立一套看板拉動系統(tǒng)，看板拉動系統(tǒng)反過來提高了計(jì)劃的執(zhí)行力。零件外購看板發(fā)行數(shù)看板代號品名前工程儲位箱容數(shù)交貨周期后工程備注儲位使用發(fā)行張數(shù)供應(yīng)廠商箱種、收容數(shù)交貨或生產(chǎn)周期73第三章 一個(gè)流生產(chǎn)誰來做？在精益生產(chǎn)專家的指導(dǎo)下，受過看板培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)成員。做多長時(shí)間？一個(gè)由多個(gè)工作站組成的生產(chǎn)單元需要數(shù)個(gè)星期，而一條流水線則需要3至6個(gè)月。做什么？所謂看板，就是一張標(biāo)明了材料及需求信息的卡片。當(dāng)一部分材料被取走時(shí)，前一道工序能夠迅速知道，及時(shí)對部件進(jìn)行生產(chǎn)并補(bǔ)充?？窗蹇刂浦瓌酉到y(tǒng)。生產(chǎn)和供應(yīng)根據(jù)看板卡片要求進(jìn)行安排，需要的時(shí)候才進(jìn)行生產(chǎn)?？窗鍦p少庫存。看板分分為三種：提取型看板（withdrawal kanban）顯示需要從庫存超市與上游供應(yīng)鏈提取的部件數(shù)量。生產(chǎn)型看板（production kanban）顯示需要加工補(bǔ)充的產(chǎn)品及數(shù)量。信號型看板（signal kanban）顯示物料已到達(dá)補(bǔ)充點(diǎn)，需要對某一種材料進(jìn)行補(bǔ)充?！铩铩铩铩铩铩锞嫔a(chǎn)實(shí)施指南74看板的起源看板在日文中的意思是“卡”，“布告板”或“標(biāo)志”?？窗寮戎缚ㄆ旧?，也指卡片上指示的材料信息。怎么做？1.生產(chǎn)線的均衡設(shè)計(jì)工作完成后，就可以開始著手實(shí)施看板管理。看板是標(biāo)準(zhǔn)化及控制工序的最終步驟。遵循以下原則會讓看板系統(tǒng)更加有效：a.下道工序從上道工序提取物品（制品必須100％良品，不良品永遠(yuǎn)不往下工程送）。b.上道工序只生產(chǎn)被取走的物品（沒有KANBAN時(shí)，不生產(chǎn)，不搬運(yùn)）。c.上道工序只向下道工序輸送100%的合格品。d.不斷努力平衡不同工序。e.看板卡管理與目視管理相結(jié)合。f.看板卡數(shù)量與在制品庫存數(shù)量吻合。g.不斷嘗試減少循環(huán)中看板卡的數(shù)量來強(qiáng)制改進(jìn)。2.提取型看板顯示需要從庫存超市與上游供應(yīng)鏈提取的零件數(shù)量。（通常1個(gè)柜零件使用一張看板卡片。）75第三章 一個(gè)流生產(chǎn)倉庫： 進(jìn)行流程架號：產(chǎn)品編號：產(chǎn)品名稱： 后續(xù)流程類型箱容量箱型號編號3.生產(chǎn)型看板（production kanban）顯示需要對多個(gè)部件進(jìn)行加工來補(bǔ)充被取走的產(chǎn)品。車間： 流程架號：產(chǎn)品編號：產(chǎn)品名稱：類型4.信號型看板（signal kanban）是一張印刷卡片，它表示顯示物料已到達(dá)補(bǔ)充點(diǎn)，需要對某一種材料進(jìn)行補(bǔ)充。見下圖：材料數(shù)量 部件名稱再訂購點(diǎn)貨盤編號 部件編號貨盤編號需使用的機(jī)器使用KANBAN的八個(gè)步驟：精益生產(chǎn)實(shí)施指南761.后工序的搬運(yùn)工帶著所必需的數(shù)量的“提取KANBAN”，走到前工程的零部件放置處。2.取下放置處零部件容器上的“生產(chǎn)指示KANBAN”，將其放入“KANBAN接受箱”中。3.搬運(yùn)工在取下“生產(chǎn)指示KANBAN”的容器上，換上一張“領(lǐng)取KANBAN”，將物料運(yùn)到后工程加工處。4.在后工程，作業(yè)一開始，就必須把“領(lǐng)取KANBAN”放入“KANBAN回收箱（POST）”中。5.在前工程，經(jīng)過了一定時(shí)間或者生產(chǎn)了一定數(shù)量的零部件后，必須將“生產(chǎn)指示KANBAN”從“KANBAN接受箱”中拿出，按照放置的先后順序放入“生產(chǎn)指示板”上。6.前工程按照“生產(chǎn)指示板”上的順序生產(chǎn)。7.在生產(chǎn)的過程中，零部件必須和KANBAN一起移動。8.在本工程零部件加工完成后，將零部件和相應(yīng)的KANBAN一起放到零部件放置處，以便后工程的搬運(yùn)工隨時(shí)領(lǐng)取。看板數(shù)量計(jì)算:在確定生產(chǎn)過程中所需看板的數(shù)量時(shí)，其總量必須含蓋生產(chǎn)過程的前置時(shí)間（從開始生產(chǎn)或者原材料采購到生產(chǎn)完工時(shí)間）。可以通過下面公式計(jì)算所需看板的數(shù)量。所需看板的數(shù)量=生產(chǎn)前置時(shí)間/節(jié)拍時(shí)間/ 每個(gè)看板所含部件的數(shù)目＋X每個(gè)看板所含零部件的數(shù)目也就是能夠在價(jià)值流中流通的的最小批量（見批次制造時(shí)間節(jié)）。X是安全存貨量，抑或是對整個(gè)系統(tǒng)的管理置信水平。X可以77第三章 一個(gè)流生產(chǎn)用來解釋為什么沒有完全完成客戶訂單的各種原因（如天氣，耽誤的生產(chǎn)時(shí)間等）。例：生產(chǎn)前置時(shí)間＝5天，也就是總共2300分鐘的工作時(shí)間。節(jié)拍時(shí)間 ＝ 20 分鐘每個(gè)看板組件的數(shù)量（或最小批量）＝ 5 單元或部件X因子＝ 5看板數(shù)量=2300/20/5+5=28看板管理工具管理和控制著整個(gè)拉動系統(tǒng)，下面是所有三種看板使用方法的例子。1.通過回收的看板，現(xiàn)場管理人員可以知道他們需要從成品庫存超市和裝運(yùn)倉庫調(diào)出多少零部件運(yùn)輸給消費(fèi)者。2.通過生產(chǎn)看板，加工單元的操作人員可以知道他們需要生產(chǎn)多少部件才能填補(bǔ)由現(xiàn)場管理人員托運(yùn)出成品帶來的成品庫存超市的空缺。3.信號看板處在位于車間和加工單元之間的在制品庫存超市。 通過信號看板，機(jī)器操作人員可以知道已經(jīng)從庫存超市調(diào)走的部件的數(shù)目。4.通過位于機(jī)器生產(chǎn)線上游的信號看板，供貨商可以知道已經(jīng)從原材料庫存調(diào)出的部件的數(shù)目。庫存超市：討論離開看板管理工具，庫存超市就變成了貨架――僅僅是精益生產(chǎn)實(shí)施指南78供存放貨物的另一個(gè)地方。因此，只要我們提及精益庫存超市系統(tǒng)，里面一定使用了看板管理工具。成品庫存超市，用來存放即將被裝運(yùn)的貨物的庫存超市我們稱之為 “成品庫存超市”。在接到客戶的訂單后，就可以從這種庫存超市裝運(yùn)發(fā)出客戶所需的數(shù)目的產(chǎn)品，從而減少貨物的數(shù)量。這種取貨，以及隨后的替換貨的管理過程和所有超市的管理類似：即不取走就不替換的系統(tǒng)。在制品庫存超市當(dāng)連續(xù)的生產(chǎn)流程不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，可嘗試在制品庫存超市系統(tǒng)。用可以保證可能的生產(chǎn)線。當(dāng)對一機(jī)床或者加工單元有多種不同需求時(shí)，我們可以使用此庫存超市。豐田公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)上游的生產(chǎn)線不能持續(xù)運(yùn)作時(shí)，為了協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程，在制品庫存超市就成了最好的解決方法。隨著生產(chǎn)線的改進(jìn)，對在制品庫存超市的的依賴性也應(yīng)相應(yīng)降低。就像緩沖和安全庫存，庫存超市是一種未達(dá)到理想狀態(tài)的折衷選擇。理想狀態(tài)不可能一夜促成，但是必須堅(jiān)持不懈的向理想狀態(tài)努力。重點(diǎn)識記看板管理是整個(gè)拉動系統(tǒng)的核心。使用標(biāo)準(zhǔn)容器或者批量表示，每個(gè)容器或者批量上面貼上一個(gè)卡片。當(dāng)存貨被用掉的時(shí)候，代表它的卡片就如同信號，表示需要更多的此類存貨。這樣只有當(dāng)真正需要時(shí)，所缺的貨物才會得到及時(shí)補(bǔ)給， 并且補(bǔ)給的數(shù)量也是所需要的。產(chǎn)品的質(zhì)量在每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能得到保證，任一生產(chǎn)程序都不能將任何有缺陷的產(chǎn)品運(yùn)送到下游生產(chǎn)線。將問題帶到下游★★79第三章 一個(gè)流生產(chǎn)生產(chǎn)線會產(chǎn)生混淆，找不到問題的根源――從而拖延問題解決的時(shí)間?？窗蹇偸桥c實(shí)物同行，從而保證提供及時(shí)的信息，并且任何時(shí)候都能做到控制的可視化。案列分享：上海大知曾為國內(nèi)一家知名冰箱廠設(shè)計(jì)拉動看板系統(tǒng)，現(xiàn)取其部分來展示整個(gè)拉動看板系統(tǒng)的運(yùn)作。改善前：一臺注塑機(jī)為三條單元生產(chǎn)線生產(chǎn)A、B兩種配件，三條單元線有各自的組裝計(jì)劃，注塑機(jī)也有生產(chǎn)計(jì)劃，但由于市場的變化，導(dǎo)致組裝計(jì)劃經(jīng)常發(fā)生改變，而注塑的生產(chǎn)計(jì)劃卻沒有相應(yīng)的改變，造成了需要的零件沒有生產(chǎn)出來，不需要的零件堆積成山。現(xiàn)場圖片展示如下：★精益生產(chǎn)實(shí)施指南80產(chǎn)品名稱節(jié)拍時(shí)間（秒/件）A 6B 7產(chǎn)品名稱切換時(shí)間（分鐘）A 40B 50產(chǎn)品名稱日需求量A 2400B 3800托盤容量均為800件/箱，注塑機(jī)每天可用工作時(shí)間為760分鐘，注塑機(jī)產(chǎn)品的合格率為95%。則：日實(shí)際需生產(chǎn)的數(shù)量A 為2 4 0 0 / 0 . 9 5 = 2 5 2 6 件， B 為3800/0.95=4000件生產(chǎn)時(shí)間:A配件=數(shù)量*節(jié)拍時(shí)間=2526*6/60=253分鐘B配件=數(shù)量*節(jié)拍時(shí)間=4000*7/60=467分鐘可用于切換時(shí)間=760-253-467=40分鐘補(bǔ)充周期=切換時(shí)間/可用于切換時(shí)間=90/40=2.25天生產(chǎn)批量為:A配件=需要生產(chǎn)數(shù)量*補(bǔ)充周期=2526*2.25=5684B配件=需要生產(chǎn)數(shù)量*補(bǔ)充周期=4000*2.25=9000生產(chǎn)批量其他計(jì)算方法:生產(chǎn)批量=消耗速度*補(bǔ)充周期81第三章 一個(gè)流生產(chǎn)下圖為理想狀態(tài)下的生產(chǎn)計(jì)劃:切換生產(chǎn)A40分鐘停產(chǎn)200分鐘生產(chǎn)5684個(gè)零件P001568.4分鐘切換生產(chǎn)B50分鐘生產(chǎn)9000個(gè)零件P0021050分鐘為了滿足客戶的需要，以及應(yīng)對意外的發(fā)生，需要設(shè)立緩沖庫存，根據(jù)調(diào)查信息知道，運(yùn)輸時(shí)間均為30分鐘，安全時(shí)間為180分鐘。最小轉(zhuǎn)移批量加工時(shí)間:A配件=400*6/60=40分鐘B配件=600*7/60=70分鐘緩沖時(shí)間=最小批量加工時(shí)間+運(yùn)輸時(shí)間+安全時(shí)間+切換時(shí)間A配件緩沖時(shí)間=40+30+180+40=290分鐘B配件緩沖時(shí)間=70+30+180+50=330分鐘每分鐘需求節(jié)拍時(shí)間為:A配件=5.26個(gè)/分鐘B配件=8.33個(gè)/分鐘則A配件緩沖庫存=緩沖時(shí)間*節(jié)拍時(shí)間=290*5.26=1526個(gè)B配件緩沖庫存=緩沖時(shí)間*節(jié)拍時(shí)間=330*8.33=2749個(gè)要點(diǎn):精益生產(chǎn)實(shí)施指南82最小庫存量=緩沖庫存量最大庫存量=緩沖庫存量+生產(chǎn)批量在該項(xiàng)目中，托盤容量為800，看板數(shù)量如下圖:產(chǎn)品名稱生產(chǎn)批量緩沖數(shù)量托盤容量生產(chǎn)開始點(diǎn)最大庫存A 5648 1526 800 8 12B 9000 2649 800 10 15其中，生產(chǎn)開始點(diǎn)表示當(dāng)下游消耗完8張看板的在制品的時(shí)候，注塑機(jī)開始生產(chǎn)，生產(chǎn)達(dá)到12張看板的在制品時(shí)則停止生產(chǎn).生產(chǎn)開始點(diǎn)=生產(chǎn)批量/托盤容量最大庫存=（生產(chǎn)批量+緩沖庫存量）改善后注塑機(jī)作業(yè)員根據(jù)看板指示來安排生產(chǎn)，當(dāng)達(dá)到最小庫存量是開始批量生產(chǎn)到最高庫存量，這樣更適應(yīng)了生產(chǎn)計(jì)劃的變動，同時(shí)在制品數(shù)量也得到了控制。83第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第五節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)化操作（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表與標(biāo)準(zhǔn)化操作圖）為什么使用它？只有把操作標(biāo)準(zhǔn)化了才能進(jìn)行改進(jìn)。標(biāo)準(zhǔn)化是所有改進(jìn)活動的基礎(chǔ)。誰做？精益團(tuán)隊(duì)與操作人員共同制定標(biāo)準(zhǔn)操作。做多長時(shí)間？每道工序從創(chuàng)建、評審到達(dá)成一致需要1至4個(gè)小時(shí)。復(fù)雜的工序可能需要花較多的時(shí)間。做什么？為每一道制造與組裝工序建立最佳的運(yùn)作順序，這樣也同時(shí)建立了改進(jìn)的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化操作包括一套任務(wù)控制程序，確保任務(wù)能被持續(xù)的執(zhí)行。操作或工序合理地組合在一起來消除浪費(fèi)。標(biāo)準(zhǔn)工作是改善（kaizen）活動的主要構(gòu)成部分，他控制著生產(chǎn)節(jié)奏，幫助消除浪費(fèi)并對現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行改進(jìn)。精益生產(chǎn)實(shí)施指南84標(biāo)準(zhǔn)工作主要采用兩個(gè)工具：標(biāo)準(zhǔn)操作組合表與標(biāo)準(zhǔn)操作圖。標(biāo)準(zhǔn)操作組合表：表明一個(gè)操作中工人的工作過程。記錄每一個(gè)步驟或動作所需要的準(zhǔn)確時(shí)間。在節(jié)拍時(shí)間的基礎(chǔ)上展示設(shè)計(jì)工作順序。演示工人操作、機(jī)械操作與移動（或行走時(shí)間）之間的時(shí)間關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)操作圖：顯示操作順序，工序布置及在制工序。顯示操作員在每項(xiàng)工作中的移動。識別需要監(jiān)視的質(zhì)量、安全及關(guān)鍵次品區(qū)域。怎樣做？標(biāo)準(zhǔn)操作組合表標(biāo)準(zhǔn)操作組合表是一個(gè)配置人力資源的重要工具，也可用于檢查生產(chǎn)量，考察工人技能，發(fā)現(xiàn)并解決問題。該表通過單個(gè)工序的不同步驟清楚的顯示工人工作與自動供給的過程，同時(shí)提供每個(gè)步驟的準(zhǔn)確時(shí)間。1.將每個(gè)工人的任務(wù)分解為單元步驟。2.記錄每個(gè)單元步驟的時(shí)間。3.記錄每次行走的時(shí)間?！铩铩铩铩铩铩?5第三章 一個(gè)流生產(chǎn)4.填寫標(biāo)準(zhǔn)操作組合表：a.列出單元步驟與相關(guān)條目b.繪制每個(gè)單元步驟及行走5.在工作地點(diǎn)粘貼。樣式見下圖：日期： 10/26/02 每班所需單元人工自動工序工段： JV 節(jié)拍時(shí)間54 行走# 操作時(shí)間操作時(shí)間（單元：）人工自動行走 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 801 抓住外軌2 - 12 放置外軌與外中拉多功能焊接機(jī)，做2個(gè)點(diǎn)8 22 33 將外中拉拉下5 - 14 將外中拉放在部件多功能焊接機(jī)里1 - 15 抓住小部件3 - 16 將小部件放置到部件多功能焊接機(jī)里，開始焊接12 21 17 在外中拉上進(jìn)行額外的點(diǎn)（5個(gè)點(diǎn)） 10 - 28 將外中拉放置到?jīng)_床多功能機(jī)里并啟動2 11 1標(biāo)準(zhǔn)工作圖顯示了目前的操作順序。這對工作現(xiàn)場的管理非常有用。1. 在圖上繪制生產(chǎn)單元的布置并標(biāo)注所有條目。2. 用數(shù)字指明工作單元的位置。3. 用箭頭顯示行走路線。4. 在圖上填寫所有數(shù)據(jù)格。5. 在工作地點(diǎn)粘貼。標(biāo)準(zhǔn)操作圖精益生產(chǎn)實(shí)施指南86成功關(guān)鍵點(diǎn) 可以使用錄像來記錄現(xiàn)有工序的順序，讓操作員看到自己工作，讓他們注意到浪費(fèi)及其他問題。記錄現(xiàn)有工序順序也有助于測算每道工序的準(zhǔn)確時(shí)間。 標(biāo)準(zhǔn)操作組合表與標(biāo)準(zhǔn)操作圖對一個(gè)步驟的標(biāo)準(zhǔn)操作與布置進(jìn)行鎖定。標(biāo)準(zhǔn)操作圖工序抓住外軌 從放置外中拉 至分析號1/5工段日期工長工長助理節(jié)拍時(shí)間54”周期時(shí)間54”標(biāo)準(zhǔn)在制庫存3類型002G修訂標(biāo)準(zhǔn)在制庫存質(zhì)量檢查質(zhì)量檢查CP 組裝托盤CP 錨多功能機(jī)CP 鉚多功能機(jī)+CP 部件多功能機(jī)CP 沖床 +多功能機(jī)CP 滴+多功能機(jī)CP 組裝多功能機(jī)2 13 45678成功關(guān)鍵點(diǎn)可以使用錄像來記錄現(xiàn)有工序的順序，讓操作員看到自己工作，讓他們注意到浪費(fèi)及其他問題。記錄現(xiàn)有工序順序也有助于測算每道工序的準(zhǔn)確時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)操作組合表與標(biāo)準(zhǔn)操作圖對一個(gè)步驟的標(biāo)準(zhǔn)操作與布置進(jìn)行鎖定。它們只有在有一定約束的改善（kaizen）事件中才能被改變。將表與圖在工作區(qū)域粘貼。一定要與操作員一起決定最有效的方法，然后就方法達(dá)成一致，不然方法很難堅(jiān)持下去。強(qiáng)制執(zhí)行在表與圖中記錄的操作標(biāo)準(zhǔn)來減少差異。進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作并堅(jiān)持執(zhí)行會：a.改善安全b.改善質(zhì)量c.改善效率★★★★★★87第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第六節(jié) 快速換模（減少安裝時(shí)間）下表為快速換線的記錄表樣式：快速換模記錄表序號任務(wù)時(shí)間內(nèi)部外部為什么使用？目的是為了把由安裝換模所導(dǎo)致的機(jī)器停工時(shí)間降到最低?？焖贀Q模同樣適用于許多其它的精益生產(chǎn)策略。誰做？由機(jī)器操作人員和機(jī)修（安裝）人員組成的改善小組。需要多長時(shí)間？為了保證執(zhí)行，需要開一個(gè)為期3天的改善研討會。一般來講進(jìn)行快速換模所需要的時(shí)間是10分鐘以內(nèi)，會因?yàn)闄C(jī)器的復(fù)雜程度，操作人員經(jīng)驗(yàn)豐富程度，加工標(biāo)準(zhǔn)和及其具體位置等有所差異。精益生產(chǎn)實(shí)施指南88做什么？快速換模的優(yōu)點(diǎn)在于：允許經(jīng)濟(jì)型較小批量的產(chǎn)品生產(chǎn)?？梢灾圃斐龈喾N類的零部件。減少在制品的庫存量。減少前置時(shí)間。最小化機(jī)器的停工時(shí)間。怎樣做？換模時(shí)間是指從換模前加工完最后一個(gè)零件起算到換模后加工完第一個(gè)合格的零件之間的間隔（不是換模后生產(chǎn)的第一個(gè)產(chǎn)品而是第一個(gè)合格品）。1. 確定機(jī)器的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。2. 將換模過程或安裝過程錄制下來并進(jìn)行跟蹤?？梢岳妙愃葡旅娴膱D表。這樣有助于對目前正在發(fā)生的事情進(jìn)行準(zhǔn)確的把握。換模分析圖序號任務(wù)時(shí)間內(nèi)部外部3. 分析各個(gè)安裝操作并將任務(wù)分類。外部操作：在機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)完成的操作任務(wù)，稱之為外部操作。內(nèi)部操作：在機(jī)器停工時(shí)完成的工作任務(wù)，稱之為內(nèi)部操★★★★★89第三章 一個(gè)流生產(chǎn)作。4. 所有的外部操作都不包括在換模操作內(nèi)。5. 確定并創(chuàng)建針對外部操作的主要操作內(nèi)容及時(shí)間列表。6. 確定和創(chuàng)建針對內(nèi)部操作的提前操作內(nèi)容及時(shí)間列表。7. 貫徹實(shí)施基本的車間組織和標(biāo)準(zhǔn)化。（5S，參見更多的5S信息）。8. 減少多余的內(nèi)部安裝的次數(shù)。9. 減少外部安裝次數(shù)。10. 用標(biāo)準(zhǔn)化操作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。11. 努力貫徹實(shí)施這些標(biāo)準(zhǔn)。12. 繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。改進(jìn)換模的7種工具1. 5S貫徹?fù)Q模的始終。2. 盡量將內(nèi)部換模任務(wù)轉(zhuǎn)變成外部換模任務(wù)。3. 螺栓是最棘手的問題。4. 如果必須用雙手操作，一定確保雙腳站穩(wěn)。5. 不要依賴專門的細(xì)微的調(diào)整技巧。6. 標(biāo)準(zhǔn)就是標(biāo)準(zhǔn)：絕對不容自作主張隨意改變。7. 將所有的換模操作標(biāo)準(zhǔn)化，不管是內(nèi)部操作還是外部操作。精益生產(chǎn)實(shí)施指南90改進(jìn)換模的7種工具1.5S貫徹?fù)Q模的始終。2.盡量將內(nèi)部換模任務(wù)轉(zhuǎn)變成外部換模任務(wù)。3.螺栓是最棘手的問題。4.如果必須用雙手操作，一定確保雙腳站穩(wěn)。5.不要依賴專門的細(xì)微的調(diào)整技巧。6.標(biāo)準(zhǔn)就是標(biāo)準(zhǔn)：絕對不容自作主張隨意改變。7.將所有的換模操作標(biāo)準(zhǔn)化，不管是內(nèi)部操作還是外部操作。要點(diǎn)識記：當(dāng)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)，就提前準(zhǔn)備和傳送工具和設(shè)備，這樣能夠有效的減少安裝時(shí)間。將內(nèi)部操作時(shí)間排除在停工期之外，能夠減少至少50%或更多的換模時(shí)間。如果條件允許，在工具上標(biāo)上不同顏色以便于進(jìn)行迅速識別。確保安裝所需的所有東西都井井有條，伸手即來。組織好，盡量減少走動時(shí)間，確保手臂運(yùn)動井然有序。盡量降低螺栓的使用頻率盡可能的使用沖模，夾具和工作夾具。計(jì)算出換模的總時(shí)間，從最后一件成品到第一件合格成品。將所有事情標(biāo)準(zhǔn)化，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。如果實(shí)際情況允許，采用快速分離法。采用預(yù)加工方法?！铩铩铩铩铩铩铩铩铩铩?1第三章 一個(gè)流生產(chǎn)案例分享：上海大知公司07年輔導(dǎo)一家制造型企業(yè)進(jìn)行快速換線項(xiàng)目，見下圖：序號分項(xiàng)目具本內(nèi)容開始日期完成日期責(zé)任人支持人使用表格備注1 計(jì)劃確定推行計(jì)劃確定6月15日6月20日邱軍各車間主任推進(jìn)計(jì)劃表2 宣傳趨勢成立換線小組并分工（由各車間工藝負(fù)責(zé)人，電器負(fù)責(zé)人，壓機(jī)負(fù)責(zé)人等組成）6月15日6月20日邱軍各車間主任快速換線培訓(xùn)（針對項(xiàng)目小組） 6月20日6月25日郭運(yùn)鴻各車間主任3 記錄現(xiàn)狀記錄目前換線流程（祥細(xì)步驟\時(shí)間\工具\(yùn)設(shè)入人力）6月20日7月20日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員現(xiàn)狀記錄表4 設(shè)定改善目標(biāo)分析現(xiàn)狀及問題點(diǎn)7月1日7月15日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員區(qū)分內(nèi)外部時(shí)間7月1日7月20日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員壓縮內(nèi)部時(shí)間（流程并行\(zhòng)刪除\簡化\重排\優(yōu)化）7月1日7月20日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員設(shè)備優(yōu)化7月1日8月30日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員工具優(yōu)化7月1日8月30日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員工藝參數(shù)湊極建立7月15日9月30日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員參數(shù)記錄表調(diào)試過程標(biāo)準(zhǔn)化程序建立7月20日9月30日各車間項(xiàng)目組成員各車間管理人員5 標(biāo)準(zhǔn)化確定標(biāo)準(zhǔn)化換線流程（換規(guī)格、換料、換■）7月15日7月20日各車間主任各車間管理人員換線總結(jié)（每次換線后需對此做總結(jié)，列出問題點(diǎn)并制定改善措施）7月9日9月30日各車間主任各車間管理人員6激勵及考核制度制定換線考核制度8月1日8月20日陳賢偉、吳海雄郭運(yùn)鴻、邱軍制定換線激勵制度8月1日8月20日陳賢偉、吳海雄郭運(yùn)鴻、邱軍生產(chǎn)車間快速換線推進(jìn)計(jì)劃精益生產(chǎn)實(shí)施指南92試點(diǎn)線：換線過程觀察記錄表序號內(nèi)容詳細(xì)步驟開始日期結(jié)束時(shí)間人員工具問題點(diǎn)1 卸舊料搞衛(wèi)生1.打完料后停機(jī)，將各料斗剩料清出吹干凈壓機(jī)10:10 10:40 2 氣槍2.將剩料送回原料車間泥料倉10:30 12:00 2 鐵鏟、斗車3.清潔打磨機(jī)10:10 11:00 3 氣槍、板手2 試料、布料車改程序1.上試料11:00 12:00 22.賽科公司技術(shù)員更改布料車程度11:00 14:30 1 手提電腦3.試磚14:30 14:40 23 清潔壓機(jī)，搬開出磚平臺1.試完磚后再清潔壓機(jī)14:40 15:00 2 氣槍2.搬開壓機(jī)出磚平臺，準(zhǔn)備更換模具。15:00 15:05 3 6噸大叉車4 拆卸模具總成1.拆模具總成15:00 15:30 4 專用拆模具工具（機(jī)電車間提供）2.把舊模具清潔后拉回模具倉15:30 15:40 1 氣槍、大叉車5 清洗SPE1.用砂紙，汽油清洗SPE 15:30 15:45 3 砂紙、碎布、汽油、清潔防銹2.檢查油缸，編碼器是否正常15:30 15:40 36 安裝模具總成1.安裝新模具15:45 16:30 4 專用拆模具工具（機(jī)電車間提供）2.調(diào)整下模深度16:30 16:40 13.安裝出磚“T”字板16:40 16:50 5 板手、六角匙、鐵管7 出磚平臺恢復(fù)原位、調(diào)水平1.把平臺叉回原位17:00 18:00 3 水平尺、鐵管、板手、大叉車2.調(diào)整出磚平臺水平，安裝翻磚架滑板15:00 17:00 2至6 板手、六角匙8 拆卸料斗1.拆卸料斗16:00 17:00 2 板手、六角匙2.拆卸、更換、安裝落料管16:00 17:00 2 板手、六角匙9 安裝料斗1.安裝基料斗17:00 17:20 2至4 板手、六角匙2.安裝混料器17:20 18:00 2至3 板手、六角匙10 安裝B斗與氣動刮板1.安裝氣動刮板，調(diào)整刮板高度。18:50 19:50 3 板手、六角匙2.安裝B斗，調(diào)整B斗高度19:50 20:30 3 板手、六角匙3.安裝、更換氣動刮板、B斗氣管20:30 21:30 4 板手、六角匙11 調(diào)試1.調(diào)試B斗缺料起坑，反復(fù)更換，調(diào)B斗多次。21:30 23:00 4 板手、六角匙2.混料器故障調(diào)試0:30 2:50:00 4 板手、六角匙3.布料車電氣故障調(diào)試23:50 0:30 1 板手、六角匙4.氣動刮板故障調(diào)試23:10 23:50 3 板手、六角匙5.調(diào)試分層，調(diào)節(jié)壓機(jī)參數(shù)1:40:00 2:50:00 2 板手、六角匙6.調(diào)試崩面2:50 3:30 3 板手、六角匙、介紙刀7.拋光更換皮帶11:00 14:00 3 板手、六角匙窯爐調(diào)試變形，陰陽色。11:00 14:50 3 板手、六角匙93第三章 一個(gè)流生產(chǎn)實(shí)施一個(gè)月后效果：快速換模：各車間提交的轉(zhuǎn)換時(shí)間對比車間轉(zhuǎn)換日期轉(zhuǎn)換類型標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間實(shí)際時(shí)間節(jié)約時(shí)間備注二車間7月10號轉(zhuǎn)規(guī)格、反打轉(zhuǎn)正打720 630 90扣除中途停煤氣時(shí)間一車間7月21號轉(zhuǎn)規(guī)格（800X600） 360 310 50上次同類時(shí)間為358三車間7月26號轉(zhuǎn)料（換模具）180 170 10四車間7月23號轉(zhuǎn)料（格柵） 180 50 130精益生產(chǎn)實(shí)施指南94十六畫間拆裝模具流程分析內(nèi)容作業(yè)步驟開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間投入人力問題點(diǎn)改善后約可節(jié)約拆舊模1.千折頂將模具頂起，推入滑排9:23 9:25 22.將模具拉出至模具車上9:25 9:26 33.用吊車將模具吊起，用氣管清潔模具、壓機(jī)平臺9:26 9:36 3 建議換線結(jié)束◆清潔4.將模具拉至路邊9:36 9:38 3 ◆空越輸送帶，建議增加◆引機(jī)清潔新模具1.用砂紙擦試壓機(jī)平臺、滑排9:36 9:45 12.拉新模至吊車下，清潔新模具9:38 9:41 5 外部時(shí)間提前作3.用吊車將新模具吊起9:41 9:43 34.用氣管清潔新模具9:43 9:45 1 外部時(shí)間提前作5.用砂紙、鐵鏟清潔模具底9:45 9:50 4 外部時(shí)間提前作安裝新模具1.用吊車吊運(yùn)模具至壓機(jī)旁，再用氣管清潔后，將模具3/4推入壓機(jī)平臺9:50 9:53 42.解繩索，將模具推入，用杠桿調(diào)整校正模具位置9:53 9:57 43.千折頂頂起模具，抽出滑排9:57 9:58 44.用鐵杠調(diào)整模具位置9:55 10:00 15.調(diào)整模具螺絲10:00 10:08 36.清理壓機(jī)旁衛(wèi)生10:00 10:12 2 外部時(shí)間提前作7.將模具車、滑排從壓機(jī)帝用吊車吊開10:06 10:08 2接線路1.接模具線路10:15 10:26 1 耗時(shí)較長，是否可以分工2.安裝控制下摸升降的接近開關(guān)10:14 11:10 1 耗時(shí)較長，是否可以改善3.調(diào)整粉箱位置10:20 10:40 210:26 1人用氣管吹料車，污◆◆點(diǎn)調(diào)整出磚平臺1.放下出磚平臺，拆出磚平臺輥棒，清理花網(wǎng)10:30 10:45 2 出磚平臺是否可以改進(jìn)2.安裝好出磚平臺，并將其翻起鎖好10:48 10:55 3 ◆附◆絲數(shù)目過多3.清理花網(wǎng)10:57 11:02 1 是否可以備用一套4.用掃把清潔壓機(jī)平臺后的積灰10:57 11:07 15.清潔料車框架11:03 11:07 1 是否可以備用一套6.調(diào)整料車11:10 11:13 27.接壓機(jī)側(cè)旁控制線路11:14 11:16 2安裝模芯1.將出磚平臺上拆下的輥棒用手推叉車拖走11:07 11:17造成接線路換芯的人等待此◆叉車，◆◆可走◆旁邊2.將模芯搬上手推叉車，拉至壓機(jī)旁11:17 11:20 3一塊一塊◆上叉車，是否可以直接用叉車叉走5分鐘2分鐘10分鐘3分鐘8分鐘10分鐘10分鐘8分鐘95第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第七節(jié) 防錯為什么使用？為產(chǎn)品或者生產(chǎn)線設(shè)計(jì)差錯防護(hù)裝置，或者是一種信賴性高又經(jīng)濟(jì)的道具或方法，在異常發(fā)生時(shí)，能夠使生產(chǎn)線或機(jī)械自動停止，以期達(dá)到零缺陷。使主要包含：防止作業(yè)員錯誤的系統(tǒng)可發(fā)現(xiàn)作業(yè)員錯誤，並予以警告的系統(tǒng)。發(fā)生物品不良時(shí)，能予以檢查并停止加工的系統(tǒng)。由誰做？由經(jīng)驗(yàn)豐富的改善團(tuán)隊(duì)完成。（需要專業(yè)培訓(xùn)，以及改善經(jīng)驗(yàn)）★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南96需要多長時(shí)間？簡單的單一工作站：2到4周。復(fù)合工作站生產(chǎn)單元：6個(gè)月整條生產(chǎn)線：數(shù)年做什么？及時(shí)糾正可能產(chǎn)生差錯的生產(chǎn)程序。幫助有知識的工人得到持久的進(jìn)步提高。降低發(fā)生操作失誤的可能性。怎么做？錯誤預(yù)防的目的是為了讓工廠達(dá)到“第五等級”的水平。 通過下面的表格，可以知道工廠現(xiàn)在所處的級別：工廠質(zhì)量保證等級等級效果質(zhì)量檢驗(yàn)零缺陷對策1銷售次品的工廠許多次品招來很多客戶投訴判斷性質(zhì)量檢驗(yàn)關(guān)閉工廠2不銷售次品的工廠許多次品但沒有客戶投訴無質(zhì)量檢驗(yàn)環(huán)節(jié)需要更多的檢驗(yàn)人員3正在嘗試降低次品的工廠在第一次生產(chǎn)流水作業(yè)時(shí)，存在次品，但在以后不會再有信息反饋質(zhì)量檢驗(yàn)（統(tǒng)計(jì)過程控制）推進(jìn)工程型改進(jìn)97第三章 一個(gè)流生產(chǎn)4不將次品帶到下游的工廠一旦次品生產(chǎn)出來，不將其傳送到下一個(gè)生產(chǎn)程序通過不斷的自我檢驗(yàn)，操作人員進(jìn)行獨(dú)立的質(zhì)量檢驗(yàn)培訓(xùn)操作人員進(jìn)行識別，并剔除次品5無次品產(chǎn)生的工廠當(dāng)一程序產(chǎn)生差錯，停止生產(chǎn)次品該程序不允許產(chǎn)生差錯，所以不需要質(zhì)量檢驗(yàn)防錯的五層次1.換位思考2.分析問題3.標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)4.危險(xiǎn)情形5.防錯裝置1.換位思考差錯是可以通過預(yù)防避免的！ 當(dāng)查找產(chǎn)生次品的根源時(shí)，不要僅僅針對次品本身，而要在問題的根源處找到可以阻止差錯產(chǎn)生的方法。每位工作人員都必須明白他們在執(zhí)行一套新的規(guī)則。僅僅通過質(zhì)量檢驗(yàn)永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)零缺陷。尋找產(chǎn)生缺陷的根源（根本原因），而不僅僅檢查出次品。 只有在根源處把導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的根本原因消滅掉才有可能實(shí)現(xiàn)零缺陷。導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的根本原因存在于生產(chǎn)程序中，而不在于人。2.分析問題為了更好的分析導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的原因，必須對缺陷進(jìn)行進(jìn)精益生產(chǎn)實(shí)施指南98一步深入辨別和描述，包括此缺陷在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)生的頻率。其次，必須清楚地知道導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的根源的確切位置。 下面是在這種分析中經(jīng)常會用到的表格：防錯分析表零部件缺陷返工/廢料問題根源時(shí)間間隔產(chǎn)品名稱屬于哪類缺陷返工的結(jié)果/廢料如何利用導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的位置生產(chǎn)和發(fā)現(xiàn)缺陷的時(shí)間間隔過程質(zhì)量缺陷統(tǒng)計(jì)表：（溫州** 汽車配件廠）溫州** 汽車配件廠過程巡檢記錄表溫州** 汽車配件廠過程巡檢記錄表日期產(chǎn)品名稱工序不良類型不良數(shù)量原因分析處理情況確認(rèn)人缺陷不同于誤差缺陷是結(jié)果，誤差是導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生的原因，區(qū)別見下圖：缺陷 VS. 誤差缺陷的特點(diǎn)：零部件或產(chǎn)品一定不符合一定規(guī)格零部件或產(chǎn)品不能合乎客戶（內(nèi)部的或外部的）的要求。誤差的特點(diǎn)：有一些操作在某個(gè)預(yù)計(jì)的生產(chǎn)程序上發(fā)生誤差所有的次品都是由誤差引起的，但不是所有的誤差都會導(dǎo)致次品的產(chǎn)生?！铩铩铩?9第三章 一個(gè)流生產(chǎn)3.標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)將目前的標(biāo)準(zhǔn)化操作進(jìn)行細(xì)化，一切與該標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)，可能產(chǎn)生的誤差也要進(jìn)行細(xì)化，PDCA循環(huán)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。如果仍然存在誤差，就應(yīng)該在根源處查找導(dǎo)致誤差產(chǎn)生的原因，找到解決問題的方法。運(yùn)用防錯消除問題的根源（pokayoke）。4.危險(xiǎn)情形鑒別出各種危險(xiǎn)情形，這里的危險(xiǎn)情形指在生產(chǎn)過程中經(jīng)常容易導(dǎo)致發(fā)生誤差的情形。危險(xiǎn)情形是可能導(dǎo)致誤差產(chǎn)生的根本原因。在任何操作過程中，人是根本。然而，是人就會出差錯，所以才會導(dǎo)致次品的產(chǎn)生。不管花多大力氣以求避免錯誤，誤差都會產(chǎn)生。同時(shí)我們承認(rèn)誤差是不可避免的，但是我們還是需要找人的原因，因?yàn)殄e誤是人犯的。我們將注意力聚焦在人上，而不是指生產(chǎn)環(huán)境方面所導(dǎo)致的誤差。危險(xiǎn)情形調(diào)節(jié)裝置工裝/工裝換刀規(guī)格不合格/ 不符合規(guī)格要求很多零部件/零部件混亂多次工序生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)缺乏對稱不對稱快速重復(fù)大量環(huán)境因素不良照明異物人可以預(yù)防避免任何形式的誤差。 誤差是可以避免的，人是精益生產(chǎn)實(shí)施指南100解決問題的關(guān)鍵，而不是導(dǎo)致誤差產(chǎn)生的原因。按照這一原則推行改善，誤差產(chǎn)生的機(jī)會就會降低。所以檢查生產(chǎn)工序，而不是檢查人。5.錯誤預(yù)防裝置為了確保錯誤預(yù)防裝置發(fā)揮作用，我們將對這些裝置的控制分為三個(gè)等級：等級1：在誤差發(fā)生前，在根源處將其消滅。等級2：在由誤差導(dǎo)致的次品生產(chǎn)出之前，及時(shí)診斷出誤差。等級3：一旦生產(chǎn)出次品，立即檢查，找到誤差發(fā)生的地方，不要讓誤差繼續(xù)到下一步操作。在決定使用何種錯誤預(yù)防裝置時(shí)，需要確定其可能存在的且與你的實(shí)際最為符合的等級。 很明顯，等級1 是最佳的選擇，但也有可能不是最合適的選擇甚至可能導(dǎo)致高成本低效能。下列標(biāo)準(zhǔn)可供參考：是否是低成本高效能？是否簡單且易操作？是否專注于目前亟待解決的問題？是否由多功能小組負(fù)責(zé)開發(fā)？錯誤預(yù)防裝置大致可分為三類：1.顯示裝置：利用可視或者聲音報(bào)警器，如果出現(xiàn)誤差，報(bào)警器可以及時(shí)提醒工作人員。2.夾具裝置：利用各種夾具，預(yù)防避免使用錯誤的零部件或★★★★101第三章 一個(gè)流生產(chǎn)者將正確的零部件裝在錯誤的位置。可以使用接近開關(guān)和行程開關(guān)自動控制，制止機(jī)器的操作運(yùn)行。3.自動裝置：這些裝置可以自動檢測到誤差，并停止機(jī)器運(yùn)行或者阻止繼續(xù)循環(huán)生產(chǎn)或者零部件的生產(chǎn)。下面是一些需要注意的特殊裝置：不允許存在錯誤零部件的夾具或者避免零部件錯誤排列的夾具。機(jī)器的某一零部件丟失或者錯位，（如：接近開關(guān)，電子眼，光幕等），就阻止機(jī)器的發(fā)動的檢測裝置。上一道工序還沒有按照相應(yīng)順序，徹底完成，就會阻止下一道工序進(jìn)行的檢測裝置。（例如：定時(shí)器，邏輯程序控制器，行程開關(guān)，力矩控制裝置）。自動調(diào)整零部件或者零部件的位置的裝置，這樣就不需要人工進(jìn)行替換或者調(diào)整，因?yàn)槿斯ぬ鎿Q或者調(diào)整常常會出差錯。（如：錐形定位銷，零部件助推機(jī)，定位緊固夾）。通過檢查上一工序，確定該工序已經(jīng)按程序，徹底完成后，然后允許零部件繼續(xù)進(jìn)入下一道工序的裝置。（如：固定在檢測裝置上的電力鉗，采用燈光指示的各工序之間的自動檢查站，檢查用接近開關(guān)或者行程開關(guān)）。要點(diǎn)識記：錯誤預(yù)防的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)零缺陷。不將次品輸送到下游工序。通過減少返工的次數(shù)，尤其重要的是，減少售后維修的次★★★★★★★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南102數(shù)，可以節(jié)省大量成本，鞏固已有的忠實(shí)客戶基礎(chǔ)，同時(shí)發(fā)展新客戶。為了更加有效的投入到錯誤預(yù)防工作中去，所有的經(jīng)營管理者都必須深刻理解錯誤預(yù)防原則，并且深信，一切誤差都是可以預(yù)防避免的。通過錯誤預(yù)防，降低了周期時(shí)間，同時(shí)預(yù)防了由等待，運(yùn)送，檢驗(yàn)，當(dāng)然還有次品等引起的浪費(fèi)。通過檢查生產(chǎn)流程查找錯誤的根本原因，而不是檢查人。設(shè)計(jì)有防錯裝置的機(jī)器（不論人工還是機(jī)械的）能保證最終產(chǎn)品沒有次品。（為了幫助預(yù)防次品的生產(chǎn)，項(xiàng)目組成員可以參加零部件生產(chǎn)工序和裝配操作的設(shè)計(jì)和改進(jìn)工作）。防錯裝置保證了半成品的裝配和成品裝配方法的統(tǒng)一性。如果我們按照預(yù)防誤差，避免次品產(chǎn)生的要求設(shè)計(jì)或者改造機(jī)器，產(chǎn)生零件間變差的機(jī)率就會變的很小。案例分享：筆者曾輔導(dǎo)一家企業(yè)對鉆床進(jìn)行防錯改善，該鉆床加工產(chǎn)品需鉆5個(gè)孔，但經(jīng)常產(chǎn)生多鉆或漏鉆，客戶對此已經(jīng)有了多次的抱怨?！铩铩铩铩?03第三章 一個(gè)流生產(chǎn)經(jīng)考慮，我們在鉆床上裝了兩個(gè)限位開關(guān)，一個(gè)裝于鉆孔機(jī)上，用以計(jì)算鉆孔數(shù)量，一個(gè)裝于工作平臺上用以探測工作物件是否存在，如數(shù)量不對或者位置不對取出時(shí)，蜂鳴器自動發(fā)出警報(bào)聲。改進(jìn)后如下圖：改善后杜絕了以前多鉆孔或少鉆的情況發(fā)生。依據(jù)同樣的原理，我們也可以對鉆床所鉆孔的深度來進(jìn)行防錯管理。下一個(gè)為壓鑄的防錯改進(jìn)，該工藝需要將多種元件放在模具內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，但是在生產(chǎn)過程中往往會漏放些元件，造成客戶抱怨甚至索賠。為此我們在設(shè)備上增加了一個(gè)感測器，當(dāng)元件不全而按啟動生產(chǎn)開關(guān)時(shí)，會有警報(bào)聲，并且壓鑄機(jī)不能啟動。改進(jìn)精益生產(chǎn)實(shí)施指南104后圖片如下：經(jīng)改進(jìn)后，杜絕了元件漏裝情況的發(fā)生，客戶也沒有了該方面的投訴。105第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第八節(jié) 易耗工具管理（看板管理工具應(yīng)用于易耗工具）市場地址 號碼 生產(chǎn)線側(cè)端地址工具代碼 路徑工具描述 碼頭注釋 數(shù)量 序列號為什么使用？目的是為了介紹并使用一個(gè)條理清晰，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)尼槍σ缀墓ぞ叩墓芾硐到y(tǒng)，該系統(tǒng)具有較強(qiáng)的前瞻性。由誰做？由操作人員和維護(hù)人員組成的項(xiàng)目組，項(xiàng)目由運(yùn)營經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)發(fā)起和推動。需要多長時(shí)間？起初階段需要6到8周。隨著在全廠范圍內(nèi)實(shí)施，時(shí)間順延。精益生產(chǎn)實(shí)施指南106做什么？* 計(jì)算易耗工具最低可降低的限度。* 降低因工具磨損或者故障引起的缺陷。* 降低因工具故障引起的意外停工期。* 降低工具存貨。* 通過信息共享，（工具壽命，歷史等等）供貨商一方從技術(shù)方面進(jìn)行工具改進(jìn)。怎么做？易耗工具管理可以劃分為五步：1.制定策略2.提前更換工具3.管理舊工具4.必要時(shí)再申請新工具5.配送及安排新工具派送及安排新工具申請新工具管理舊工具提前更換工具制定策略下面是對每一具體步驟地詳細(xì)闡釋：1. 制定策略a.選擇欲進(jìn)行壽命管理機(jī)器（鏜桿， OD 打磨機(jī)，切槽工具等）。b. 在該工具可能磨損或者出現(xiàn)故障的部位標(biāo)上數(shù)字記號，（必須同在原材料上做標(biāo)記一樣）。107第三章 一個(gè)流生產(chǎn)c. 一旦記號標(biāo)注完畢，一定要以其為基準(zhǔn)。d. 當(dāng)達(dá)到基準(zhǔn)號后，更換既定的工具。e.對既定機(jī)器的所有工具重復(fù)上述操作。f.全廠范圍內(nèi)，對所有機(jī)器重復(fù)上述操作。g. 選擇一個(gè)有長期生產(chǎn)任務(wù)的生產(chǎn)單元，如果可能的話，將其作為運(yùn)用此系的首批生產(chǎn)單元。2.提前更換工具a. 在易腐工具使用壽命到期之前，必須提前將其更換，否則會導(dǎo)致次品的產(chǎn)生，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)異常甚至不得不停工。b. 如果條件允許，策略中應(yīng)該包括機(jī)器監(jiān)控系統(tǒng)，它能計(jì)算循環(huán)數(shù)并知道何時(shí)該進(jìn)行工具替換。c.有可能的話，可以利用可視控制系統(tǒng)來預(yù)測工具的替換時(shí)間。d.可視控制系統(tǒng)如果不能實(shí)現(xiàn)，根據(jù)機(jī)器的控制系統(tǒng)，操作人員必須要有可供參考的文字記錄，告訴他們更換工具的時(shí)間。3 .管理舊工具a.管理舊工具，舊的工具可能被廢棄、維修、回收到生產(chǎn)廠家等。b.如果工具已經(jīng)不能繼續(xù)使用，應(yīng)該按照規(guī)定的步驟對其進(jìn)行管理。c.無論舊工具是被送去維修后重新使用，還是進(jìn)行回收，重返生產(chǎn)廠家，這些舊的工具都應(yīng)該在指定的地點(diǎn)存放。4 .申請新工具a.操作人員可以按照工廠的可用程序重新訂購新的工具。當(dāng)舊的工具已經(jīng)拋棄，就可以用一張申請卡進(jìn)行申請。（參看示精益生產(chǎn)實(shí)施指南108例）。b.使用基于卡的補(bǔ)給系統(tǒng)時(shí)，，操作人員將申請卡放置在指定的位置，申請新工具（參看示例）。申請卡被送到倉庫或是重新加工的地方，然后從該處得到新工具。工具替換完成后，將申請卡放回指定的地點(diǎn)。c.一定確保提前完成此工作，及時(shí)至關(guān)重要。當(dāng)工具仍在使用的時(shí)候就需要進(jìn)行申請。然后，當(dāng)需要對工具進(jìn)行替換的時(shí)候，新工具早已經(jīng)各就各位。5 .配送及安排新工具a.一旦新工具配送完畢，就要馬上對其進(jìn)行分配。b.操作人員必須按照定期活動表上的步驟一步一步的進(jìn)行。申請卡樣本工具代碼： 工具用途：工作順序號碼： 預(yù)定數(shù)量：會計(jì)代碼： 工頭代碼：申請者： 申請日期：批準(zhǔn)人： 批準(zhǔn)日期：配送人： 配送日期：補(bǔ)給卡樣本市場地址 號碼 生產(chǎn)線側(cè)端地址工具代碼 路徑工具描述 碼頭注釋 數(shù)量 序列號109第三章 一個(gè)流生產(chǎn)要點(diǎn)識記在開始階段，讓最有經(jīng)驗(yàn)的機(jī)械師實(shí)施第一次工具使用壽命的管理。在基準(zhǔn)數(shù)之前或剛到基準(zhǔn)點(diǎn)時(shí)更換工具，并將其制度化。為全廠范圍內(nèi)，對所有的機(jī)器的所有的工具重復(fù)以上操作。試驗(yàn)，將基準(zhǔn)數(shù)小幅度提高以便發(fā)揮每個(gè)工具的最大使用價(jià)值。案例分享：上海大知公司于2006年輔導(dǎo)一家制造型企業(yè)進(jìn)行TPM項(xiàng)目，在該項(xiàng)目中為了提高設(shè)備的可用率同時(shí)降低設(shè)備維修成本特對易耗工具進(jìn)行了管理。該企業(yè)共有設(shè)備1000多臺，總價(jià)值在3個(gè)億左右，設(shè)備基本上為80年代后期至90年代初期的設(shè)備，部分為臺灣生產(chǎn)，部分為中國大陸生產(chǎn)，最近5年每年的設(shè)備維修成本在270萬左右（不包含人工成本），設(shè)備可用率僅為30%。此項(xiàng)目主要內(nèi)容如下：1.設(shè)立零配件倉庫，對配件進(jìn)行編號。2.對設(shè)備維修進(jìn)行記錄（記錄更換的配件）。3.需更換的配件必須用壞的到配件倉庫換并核對使用壽命是否達(dá)到。4.所有配件采購，入庫，使用，回收進(jìn)入ERP系統(tǒng)。5.對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析，對設(shè)備及易耗的工具進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理?！铩铩铩锞嫔a(chǎn)實(shí)施指南1106.將設(shè)備可用率及維修成本納入生產(chǎn)經(jīng)理及設(shè)備經(jīng)理、維修人員、作業(yè)人員的績效考核中。實(shí)施效果：1.設(shè)備可用率大幅提升，設(shè)備可用率提升到85%。2.設(shè)備維修成本2007年降到25萬。3.設(shè)備保養(yǎng)及維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)化，使用壽命增加，故障率降低。4.設(shè)備維修人員從日常工作中解脫出來從事更多的改善工作。111第三章 一個(gè)流生產(chǎn)第九節(jié) 全面生產(chǎn)維護(hù)為什么使用它？以提高企業(yè)的素質(zhì)為目標(biāo)，追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率的極限（綜合效率最大化），、延長生產(chǎn)系統(tǒng)的生命周期，預(yù)防“災(zāi)害損耗、不良損耗、故障損耗”等一切損耗，在現(xiàn)場落實(shí)具體措施。建立對設(shè)備整個(gè)壽命周期的生產(chǎn)維護(hù)涉及所有部門的活動全員參與小組自主活動設(shè)備綜合效率最高誰做？由生產(chǎn)工程師、維護(hù)工人、生產(chǎn)線領(lǐng)班及操作員所組成的項(xiàng)精益生產(chǎn)實(shí)施指南112目團(tuán)隊(duì)。做多長時(shí)間？在一臺機(jī)器實(shí)施一次全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）過程大約需要2個(gè)小時(shí)。如果在全廠實(shí)施需要1至2年。做什么？全面生產(chǎn)維護(hù)確保生產(chǎn)過程中的每臺機(jī)器都能夠完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)不間斷生產(chǎn)。全面生產(chǎn)維護(hù)的三個(gè)目標(biāo)將每個(gè)設(shè)備的效率最大化（總體操作效率）。提供一個(gè)針對設(shè)備生命周期的全面維護(hù)系統(tǒng)。涉及以生產(chǎn)部門為首的開發(fā)、經(jīng)營、管理等一切部門；實(shí)現(xiàn)“零故障、零缺陷、零不良”★★★怎樣做？全面生產(chǎn)維護(hù)建立在生產(chǎn)維護(hù)的基礎(chǔ)上添加了維護(hù)預(yù)防與常規(guī)預(yù)防性維護(hù)活動的可維護(hù)性改進(jìn)。全面生產(chǎn)維護(hù)獨(dú)特之處在于它使用自主維護(hù)（或操作員維護(hù)）及小組活動來完成該目標(biāo)。生產(chǎn)及預(yù)防維護(hù)與全面生產(chǎn)維護(hù)的關(guān)系113第三章 一個(gè)流生產(chǎn)全面生產(chǎn)維護(hù)生產(chǎn)維護(hù)預(yù)防維護(hù)經(jīng)濟(jì)效益（收益性預(yù)防維護(hù)“Profitable preventivemaintenance”）○ ○ ○全面系統(tǒng)（維護(hù)預(yù)防 +預(yù)防性維護(hù) +可維護(hù)性改進(jìn)）○ ○操作員自主維護(hù)（小組活動）○全面生產(chǎn)維護(hù)改進(jìn)活動尋求消除“6大損耗”，降低生命周期成本?！?大損耗”包括：故障/停機(jī)損失（Equipment Failure / Breakdown Losses）故障停機(jī)/損失是指故障停機(jī)造成時(shí)間損失和由于生產(chǎn)缺陷產(chǎn)品導(dǎo)致數(shù)量損失。因偶發(fā)故障造成的突然的、顯著的設(shè)備故障通常是明顯的并易于糾正；而頻繁的、或慢性的微小故障則經(jīng)常被忽略或遺漏。由于偶發(fā)性故障在整個(gè)損失中占較大比例，所以許多企業(yè)都投入了大量時(shí)間和精力尋找避免此故障要徹底消除這些偶發(fā)性故障是很困難的。所以，必須進(jìn)行提高設(shè)備可靠度的研究。要使設(shè)備效率最大化，必須使故障減小到零。因此，首先需要改變傳統(tǒng)故障維修中認(rèn)為故障是不可避免的觀點(diǎn)。換裝和調(diào)試損失（Setup and Adjustment）因換裝和調(diào)試而導(dǎo)致停機(jī)和產(chǎn)生廢品所造成的損失（Losses）一般發(fā)生在當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)完成后，因生產(chǎn)另一種產(chǎn)品進(jìn)行換裝和調(diào)試的時(shí)候。為了達(dá)到單一時(shí)間內(nèi)的換裝（少于10★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南114分鐘），可以通過明確區(qū)分內(nèi)換裝時(shí)間（在機(jī)器停機(jī)后才能完成操作）和外換裝時(shí)間（在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)可以完成操作），以及減少內(nèi)換裝時(shí)間來減少整個(gè)換裝時(shí)間損失。空閑和暫停損失（Idling and Minor Stoppage Losses）空閑和暫停損失是指由于誤操作而停頓，或機(jī)器發(fā)生短暫停頓而產(chǎn)生這種損失。例如，有些工件阻塞了滑槽頂端，導(dǎo)致了設(shè)備空閑；因生產(chǎn)了有缺陷產(chǎn)品，傳感器報(bào)警而關(guān)閉了設(shè)備。很明顯，這種停頓有別于故障停工，因?yàn)槌プ枞墓ぜ椭匦聠釉O(shè)備即可恢復(fù)生產(chǎn)。減速損失（Reduced Speed Losses）減速損失是指設(shè)計(jì)速度與實(shí)際速度的差別。速度損失對設(shè)備效率的發(fā)揮產(chǎn)生了較大障礙，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研究，以消除設(shè)計(jì)速度和實(shí)際速度二者之間的差別。設(shè)備實(shí)際速度低于設(shè)計(jì)速度或理想速度的原因是多種多樣的，如機(jī)械問題和質(zhì)量缺陷，歷史問題或者設(shè)備超負(fù)荷等。通常，通過揭示潛在的設(shè)備缺陷，謹(jǐn)慎地提高操作者的速度有助于問題的解決。質(zhì)量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）質(zhì)量損失是指由于設(shè)備故障引起的生產(chǎn)過程中的質(zhì)量缺陷和返工。通常，偶然性缺陷很容易通過重調(diào)設(shè)備至正常狀態(tài)來消除，這些缺陷包括缺陷數(shù)的突然增加或其它明顯的現(xiàn)象。而慢性缺陷的原因難于發(fā)現(xiàn)，常被遺漏或忽略，需要返工的缺陷發(fā)也屬于慢性損失。開工損失（Startup Losses）開工損失是在生產(chǎn)的初期階段（從設(shè)備啟動到穩(wěn)定生產(chǎn)）產(chǎn)生的損失。這些損失的數(shù)量因工序狀態(tài)的穩(wěn)定性，設(shè)備、夾具★★★★115第三章 一個(gè)流生產(chǎn)和模具的維護(hù)水平，操作技能的熟練程度等的不同而異。這項(xiàng)損失較大，而且是潛在的。在實(shí)際生產(chǎn)中，通常會不加鑒別地認(rèn)為產(chǎn)生開工損失是不可避免的，因此很少加以消除。全面生產(chǎn)維護(hù)活動旨在完全消除這些損耗，把全部設(shè)備恢復(fù)至理想狀態(tài)并持續(xù)地保持該水平。全面生產(chǎn)維護(hù)的五項(xiàng)活動1.系統(tǒng)化改善設(shè)備的每個(gè)零件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇某道工序及某個(gè)與6大損耗相關(guān)的改進(jìn)重點(diǎn)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)注一個(gè)損耗，實(shí)施改進(jìn)，與其他團(tuán)隊(duì)分享成果。團(tuán)隊(duì)們對“慢性”設(shè)備問題進(jìn)行一次全面的物理分析（“PM分析”）。通過PM分析，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致問題的源頭并逐一消除。PM分析案例：時(shí)間開動率-88％ 性能開動率-70％ 合格品率-90％停機(jī)空轉(zhuǎn)與短暫停機(jī)返修及廢品電涌與震蕩工具損壞過度振動誤循環(huán)工具卡住過燒夾具松工具錯位空氣壓力不足冷卻液漏掉中間小故障工具卡住冷卻不良振動工件松動程序設(shè)置錯誤OEE55％更換損壞工具再編程進(jìn)給速度設(shè)置錯誤第一件返修（設(shè)備預(yù)熱）圖4 利用魚骨分析方法分析影響OEE的設(shè)備損失圖（Fish-bone analysis on OEE）設(shè)置與調(diào)整速度降低初始化損失精益生產(chǎn)實(shí)施指南1162.為操作工建立一個(gè)自主維護(hù)項(xiàng)目改變操作工對設(shè)備的看法是實(shí)施自主維護(hù)的首要目標(biāo)。教他們?nèi)绾巫屑?xì)清理設(shè)備并承擔(dān)責(zé)任。自主維護(hù)專注于維護(hù)最佳狀態(tài)從而避免因故障、減速及質(zhì)量缺陷引起的損耗。這些異常情況通常被說成：潤滑不夠。污垢或污染引起的過度磨損。螺栓松動或脫落等。3.在維護(hù)部門建立有計(jì)劃安排的維護(hù)系統(tǒng)當(dāng)操作員與維護(hù)人員之間的工作被明確定義并被強(qiáng)制執(zhí)行時(shí)，有計(jì)劃的維護(hù)是最有效的。4.通過技術(shù)培訓(xùn)來增強(qiáng)操作與維護(hù)技能對高效的自主維護(hù)及維護(hù)部門的預(yù)防性與校正性維護(hù)來說，這一步是基礎(chǔ)。培訓(xùn)應(yīng)該覆蓋各類設(shè)備的通用部件。最理想的情況是在培訓(xùn)開始前操作員已經(jīng)涉及日常檢查與清理并加入了設(shè)備改進(jìn)活動小組。5.為維護(hù)預(yù)防及免維護(hù)設(shè)計(jì)成立早期設(shè)備管理項(xiàng)目這樣做的目的是使公司朝著免維護(hù)設(shè)計(jì)這個(gè)理想而努力。早期設(shè)備管理項(xiàng)目包括設(shè)計(jì)、測試、及反饋系統(tǒng)，貫穿了設(shè)備的整個(gè)生命周期?！铩铩?17第三章 一個(gè)流生產(chǎn)自主維護(hù)步驟：Core-Skill(保全I(xiàn)nfra）學(xué)習(xí)Skill-生活化習(xí)慣化0Step1Step 2Step 3Step 4Step 5Step 6Step 7Step5S 初期清掃發(fā)生源困難部位對策清掃·點(diǎn)檢·注油基準(zhǔn)制訂綜合檢查自主點(diǎn)檢品質(zhì)保證徹底自主管理全面生產(chǎn)維護(hù)：目標(biāo)結(jié)果 期望的方法五項(xiàng)活動建立自制維護(hù)建立計(jì)劃維護(hù)項(xiàng)目實(shí)施設(shè)備操作與維護(hù)培訓(xùn)將設(shè)備維護(hù)至最佳狀態(tài)建立早期設(shè)備管理項(xiàng)目消除“6 大”損耗改善設(shè)備設(shè)備故障裝置與調(diào)整閑置與短暫停機(jī)減速過程缺陷減產(chǎn)} = 0最大化總體設(shè)備效率（建立并維持設(shè)備與人員的最佳關(guān)系）　成功關(guān)鍵點(diǎn)為了充分體現(xiàn)全面生產(chǎn)維護(hù)的潛力，每位工作人員都必須改變對設(shè)備的看法。改變過去那種作業(yè)員只管操作，維修員只管維修的意識。只有所有工作人員都明白他們自己有能力消除損耗。全面生產(chǎn)維護(hù)項(xiàng)目才會成功。全面生產(chǎn)維護(hù)改變了人們對設(shè)備的看法，它涉及所有的人★★精益生產(chǎn)實(shí)施指南118– 從領(lǐng)導(dǎo)到操作工 – 為了實(shí)現(xiàn)并維持最佳設(shè)備與操作狀態(tài)。設(shè)備操作與維護(hù)最終還要靠人來執(zhí)行。當(dāng)工人明白他們在生產(chǎn)中的真正角色后，他們可以開始通過恢復(fù)設(shè)備并將它維護(hù)在最好的狀態(tài)來消除浪費(fèi)及損耗。全面生產(chǎn)維護(hù)需要整個(gè)工廠的努力。領(lǐng)導(dǎo)必須建立明確的全面生產(chǎn)維護(hù)政策及目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)真正支持并鼓勵所有人去發(fā)展該方面的技能。維護(hù)人員扎實(shí)的技術(shù)培訓(xùn)是全面生產(chǎn)維護(hù)開發(fā)的本質(zhì)。維護(hù)識別也屬于5S項(xiàng)目成果。案例分享：上海大知于2008年輔導(dǎo)一家制造型企業(yè)實(shí)施TPM項(xiàng)目：推進(jìn)如下：> 建立設(shè)備自主檢查標(biāo)準(zhǔn)開始實(shí)施（圖片.標(biāo)準(zhǔn).周期等）;> 對生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)并找出存在的問題點(diǎn)，針對存在的問題點(diǎn)制定相應(yīng)的 限期整改計(jì)劃；> 利用已確定的設(shè)備點(diǎn)檢表，通過圖片的形式將需要維護(hù)的部位明確標(biāo)識出來，使得設(shè)備點(diǎn)檢更加直觀和明了；> 完善設(shè)備維修和跟蹤制度。根據(jù)已確立設(shè)備維修單的格式，要求車間進(jìn)行填報(bào)，使得設(shè)備維修記錄更具有可追溯性；> 對現(xiàn)存的主要污染源進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)和分析，并針對部分可治理的污染源（如電機(jī)漏油等）制定了相應(yīng)的整改治理計(jì)劃；> 對車間的設(shè)備配件儲備情況進(jìn)行了整理，并要求車間確定各種備件的安全庫存量，完善備件領(lǐng)用和現(xiàn)場管理制度，加強(qiáng)控制?！铩铩?19第三章 一個(gè)流生產(chǎn)實(shí)施計(jì)劃：1車間TPM推進(jìn)序號分項(xiàng)目具體內(nèi)容開始日期 完成日期責(zé)任人支持人 使用表格備注12記錄、拍攝、草擬推行計(jì)劃方案宣傳造勢記錄項(xiàng)目開始前的狀況6月15日 6月25日邱軍劉東升方案及計(jì)劃確定全體培訓(xùn)6月15日 6月20日6月20日 7月20日郭運(yùn)鴻郭運(yùn)鴻3 設(shè)備點(diǎn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備清掃/潤滑/堅(jiān)固/綜合檢查標(biāo)準(zhǔn)制定6月20日 7月10日精益小組 設(shè)備4 設(shè)備維修單設(shè)備維修單新格式確定6月20日 7月15日精益小組 設(shè)備設(shè)備維修單使用流程6月20日 7月20日精益小組 設(shè)備5 期初清掃現(xiàn)場設(shè)備現(xiàn)狀檢查并針對問題點(diǎn)進(jìn)行拍照6月10日 7月20日精益小組 設(shè)備改善建議及措施制定車間按改善要求進(jìn)行日常改善6月10日 7月20日6月10日 7月20日精益小組 設(shè)備精益小組及設(shè)備管理人員定期檢查6月10日 7月20日精益小組 設(shè)備6 設(shè)備復(fù)原車間對現(xiàn)行存在缺陷問題設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計(jì)6月20日 7月1日精益小組 設(shè)備制定改善計(jì)劃并實(shí)施（包括配件更換，維修，上漆銹等）6月25日 8月10日精益小組 設(shè)備7 管理制度將設(shè)備點(diǎn)檢納入5S員工績效考核指標(biāo)體系中7月20日 8月20日精益小組 設(shè)備設(shè)備故障維護(hù)及處理流程7月20日 8月20日精益小組 設(shè)備完善設(shè)備考核指標(biāo)7月20日 8月20日精益小組 設(shè)備備件管理制度制定7月20日 8月20日精益小組 設(shè)備計(jì)劃維護(hù)模式確定7月20日 8月20日精益小組 設(shè)備8 每同一次定期檢查檢查及拍照6月份開始精益小組 設(shè)備報(bào)告發(fā)出6月份開始精益小組 設(shè)備9每周一次召開回顧會議追蹤上次問題回顧執(zhí)行結(jié)果6月份開始精益小組 設(shè)備確定進(jìn)一步改善方案6月份開始精益小組 設(shè)備制表人： 市場： ◆◆：精益生產(chǎn)實(shí)施指南120設(shè)備點(diǎn)檢：設(shè)備點(diǎn)檢表設(shè) 備：施 釉線 責(zé)任人：項(xiàng)目部位方法工具頻次、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)清掃清掃掃把下班前一小時(shí)無明顯積塵清掃雞臂掃下班前一小時(shí)無明顯積塵清掃雞臂掃下班前一小時(shí)無明顯積塵用水清洗軟水管轉(zhuǎn)規(guī)格停線時(shí)搞無明顯積塵清掃清掃、吸塵雞臂掃、吸塵器轉(zhuǎn)規(guī)格停線時(shí)搞無明顯積塵傳動風(fēng)機(jī)動電機(jī) 電柜箱體 機(jī)架及上蓋 平板花機(jī)整機(jī) 地面121第三章 一個(gè)流生產(chǎn)潤滑檢測(暫時(shí)沒有有效辦法)漏斗一個(gè)月一次，每個(gè)月第一周內(nèi)到油位線，無油溢出噴上去油壺一個(gè)月一次，每個(gè)月第一周內(nèi)無缺油、濕潤將46＃機(jī)油淋上去塑料勺子一個(gè)月一次，每個(gè)月第一周內(nèi)無缺油、濕潤、無油溢出油槽打進(jìn)去黃油槍星期一無缺油、濕潤張緊調(diào)整電機(jī)座或張緊輪活動扳手、呆扳手、六角匙一個(gè)月一次，每個(gè)月第一周內(nèi)無跳鏈、無缺油、無明顯的磨損張緊看聽摸活動扳手、呆扳手、六角匙一個(gè)月一次，每個(gè)月第一周內(nèi)無缺油、無松動、無明顯的磨損電機(jī)變速箱 傳動鏈 傳動齒 平板花機(jī)導(dǎo)向桿 傳動鏈 傳動帶精益生產(chǎn)實(shí)施指南122例行檢查看聽摸活動扳手、呆扳手、六角匙每個(gè)星期一次，星期二無缺油、無松動、無明顯的磨損看聽摸活動扳手、呆扳手、六角匙每個(gè)星期一次，星期二無缺油、無松動、無明顯的磨損實(shí)施效果：設(shè)備故障率0246810121416185月6月7月1車間2車間3車間4車間傳動軸承 皮帶輪