上期我們講到農資產品市場的特性以及消費者購買的特性，接下來，我們分析作為中間環(huán)節(jié)的經銷商有哪些特點？渠道有哪些特性以及會出現(xiàn)的問題，包括解決方案。 三、農資經銷商的特點： 　　1、和農民接近性。 有兩種含義，一種是經銷商大部分是從農民轉化而來的或者長期就生活在農村；另外一方面是指他們的門店離農村很近，方便農戶的購買。農資的銷售主要靠的是回頭客。長期以往，農資經銷商和附近的農戶有著千絲萬縷的聯(lián)系，多數(shù)重感情，營銷專家孔長春老師（官網：www.kongmingteam.com）說每家零售商都有自己固定的顧客群體，因而感情在銷售中起著相當大的作用。 2、追求利潤最大化。 這和其他產品經銷商一樣，都在追求利潤最大化，這也是無可厚非的。農資經銷商在新產品的問題上，首先考慮的是價格，是不是目前可以獲得更高的利潤？因此，一些不法廠商利用經銷商的這種唯利是圖的心理制造銷售一些劣質產品，以極低的價格沖擊市場，反而使一些高質量的產品無法占領市場。 四、市場供求狀況的變化： 　　近年來，農資市場總體呈現(xiàn)出供大于求的趨勢，完全進入買方市場，生產企業(yè)之間的競爭進入白熱化，市場競爭劇烈。由于國家對農資生產行業(yè)缺乏規(guī)范的管理制度，使得農資產業(yè)進入門檻大幅度降低，加之改革開放初期農資行業(yè)有著較高的利潤空間，大量的資金流入這一行業(yè)，從而使得農資生產企業(yè)數(shù)量激增、重復建設、產大于需，這是導致農資企業(yè)惡性競爭和市場流通秩序混亂的根本原因。 營銷專家孔長春老師強調說：惡性競爭和混亂的市場流通秩序不僅讓不法投機者有機可乘，還嚴重地制約了業(yè)內正規(guī)企業(yè)的健康發(fā)展和規(guī)模擴張速度，使得產業(yè)內資源整合難度加大，盡管出現(xiàn)了一些較為有名的農資企業(yè)，但仍無法孕育出經營能力和資本實力異常突出的名牌農資生產企業(yè)和企業(yè)集團。 五、銷售渠道存在的問題： 分銷網絡格局是以個體經營戶為主，價格仍是競爭中的主要手段。伴隨著我國農資流通體制由計劃向市場的快速過渡，農資生產企業(yè)徹底擺脫了舊的農資流通體制的束縛，基層國有農資經營機構成為個體經營，原供銷社和農資公司的職工以及農業(yè)技術人員紛紛加入了流通領域。 企業(yè)之間的競爭使得出現(xiàn)大量鋪貨，形成大量的呆死帳無法收回，企業(yè)經營周轉出現(xiàn)前所未有的困難；商商之間的競爭使得產品價格一降再降，經銷商無利可談，反過來又向生產廠索要利潤，迫使生產廠又降價。生產廠和經銷商都是苦不堪言，卻誰也離不開誰。從而進入一種惡性循環(huán)狀態(tài)。 營銷專家孔長春老師說，從我們孔明營銷策劃服務的很多農資企業(yè)來看：經過數(shù)十年的企業(yè)之間、廠商之間、商商之間的激烈競爭后，自然而然形成了目前這種以個體經營戶為主要形式的農資分銷網絡格局。由于國內農資生產流通秩序的長期混亂，導致行業(yè)內企業(yè)間以高額的回扣、大量鋪貨為主要競爭手段，經銷商以價格為主要手段來拉攏顧客。行業(yè)內競爭手段和競爭層次普遍不高，因此無法帶動整個產業(yè)經營管理素質的大幅度提升。 六、對策：在困境中突圍！ 農資生產企業(yè)在不得不依托這一游離在制造企業(yè)之外得分銷網絡，同時又強烈感受到了單純依靠這種分銷模式所存在的經營風險，都在力求尋求一種全新的經營模式，技能迅速的占領市場同時又把經營風險降到最低點。 不同的企業(yè)根據自身的經濟條件和技術條件采取了不同的營銷策略。示范戶、示范村的技術先導性都取得了長足發(fā)展，廠家直銷已有所發(fā)展，多數(shù)仍采取代理制，只是在結算方式上有所改變，返利是這類的典型特征。 營銷專家孔長春老師說：目前呼聲最高的是連鎖經營模式。從理論上講，連鎖經營可以大幅度的降低商品的采購成本，操作程序規(guī)范化；集中控制質量和服務水準；易于擴張；易于建立品牌?，F(xiàn)在許多廠在利益的驅動力下，都想迅速擴大自己的勢力范圍，想盡一切辦法提高自己產品的市場占有率。當然，市場占有率提高了，隨之而來，豐厚的利潤回報也就來了。 作為一個從計劃經濟體制剛剛轉型到市場經濟初級階段的商業(yè)分銷體系，中國現(xiàn)有的分銷鏈運作主要還是依靠從原始供應商（生產廠家）到零售終端的價格落差自發(fā)地推銷。營銷專家孔長春老師分析說：這一方面是由于整個社會經濟環(huán)境還帶有原來計劃經濟時代產品供不應求的賣方市場慣性，另一方面分銷商本身還是定位于低價買進高價賣出的生意人，而不是物流服務（對廠家）和助銷服務（對零售終端）的供應商。 如果是依靠總代理直接做終端來實施渠道扁平化，勢必出現(xiàn)服務質量下降和市場價格混亂，很難避免市場秩序失控；其次，如果總代理直接對部分終端發(fā)貨，勢必打破原有的渠道鏈條，直接損害這些零售商原來的上游即傳統(tǒng)的二級批發(fā)商的利益。 一方面是總代理與二批商爭利，搶走了二批商的部分下家，斷了人家的財路甚至是生路；另一方面總代理雖然是直接給部分終端供貨，但是成本可能更低，將影響所有的零售終端的進貨價，導致大多數(shù)二批商出貨價下降，甚至引發(fā)整個區(qū)域市場的價格混亂和竄貨。 最后，公司在部分地區(qū)自設辦事處，直接面對二級代理商，是典型的過河拆橋。一方面，從長遠來看，自己做總代理的策略很難成功；另一方面，過河拆橋損人不利己，傷害企業(yè)信譽。 為了打造長治久安的有效渠道，還是應該從供應鏈管理的方法論出發(fā)，以市場為龍頭，讓零售終端成為個性化服務的專家。合理的經濟秩序應該是誰承當?shù)娘L險最大，就能得到價值鏈中的最大收益。 由零售終端去判斷和預測市場需求，并承當最終的市場風險，同時也能獲得最高的回報率。而分銷商的角色只是第三方物流服務的供應商。對于附加值高、市場細分化程度高、個性化服務要求容易實現(xiàn)的產品，供應鏈管理是理想的解決之道。