一方面，孫正義善于審時度勢、敢賭敢投入；另一方面，軟銀腳踏實地，不求神話。

日本軟銀（Softbank）最近成為熱點話題，因為其收購美國運營商Sprint的舉動，聲稱要進(jìn)軍全球第一大移動運營商。而軟銀在日本市場的成功也早為人所稱道。經(jīng)過多年的發(fā)展，軟銀凈增用戶份額多次持續(xù)領(lǐng)先，收入份額接近行業(yè)第二名的KDDI，利潤率在日本領(lǐng)先，

這是一個以小搏大，改變市場份額的成功故事。

說起孫正義的軟銀，國內(nèi)很多人對它的印象是家互聯(lián)網(wǎng)投資公司。軟銀確實對中國互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行了大量投資，如阿里巴巴、盛大、人人網(wǎng)、PPTV等。但其實從收入和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，Softbank是一家電信企業(yè)。2006年，軟銀攜Yahoo! BB大舉進(jìn)入移動通信行業(yè)時，近一半的營收來自移動通信業(yè)務(wù)。發(fā)展到今天，軟銀集團(tuán)現(xiàn)在只有10%不到的營收來自互聯(lián)網(wǎng)，其中66%的營收來自移動通信業(yè)務(wù)。

過去六年多，軟銀成功抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)遇，受益于移動通信行業(yè)的發(fā)展，真正把移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)轉(zhuǎn)為自己的增長，其成功的基礎(chǔ)是就其關(guān)鍵的移動通信業(yè)務(wù)Softbank Mobile("軟銀移動")。

與很多媒體傳達(dá)給普通讀者的感覺相反，軟銀移動的成功并非是一個奇跡或者精神意志力改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的神話傳說，而是一個腳踏實地的管理帶來業(yè)績改善的平淡故事。

改造沃達(dá)豐日本

Softbank Mobile前身是軟銀集團(tuán)收購的Vodafone K.K（"沃達(dá)豐日本"）。軟銀對沃達(dá)豐日本的改造經(jīng)歷了多個階段。首先要說明的是，有很多報道認(rèn)為，軟銀是依靠“低價格”或者“價格戰(zhàn)”來打贏市場，通過推出“網(wǎng)內(nèi)通話免費”來贏得客戶的，這樣的理解首先不符合市場事實。沃達(dá)豐日本作為市場份額最小的運營商，一直搞低價策略。

但這樣的低價競爭并沒有給沃達(dá)豐日本帶來多大的份額，反而將它推到了崩潰的邊緣，3G用戶增長緩慢，流失嚴(yán)重，也導(dǎo)致沃達(dá)豐集團(tuán)對日本市場失去最后的信心，將沃達(dá)豐日本賣給軟銀收場。另外，全球絕大多數(shù)市場份額小的運營商，包括中國的運營商在內(nèi)，依靠“網(wǎng)內(nèi)通話免費”等低價策略都沒有改變市場格局。

這樣的策略事實上是不成功的，它無法解釋軟銀持續(xù)多年的在日本市場風(fēng)生水起，更不能解釋軟銀崛起背后的真正原因。

前iPhone時期

解釋Softbank Mobile的成功要從Softbank的“輸血、造血、發(fā)展”開始。收購之后，軟銀移動首先采取了四項措施：增強(qiáng)3G網(wǎng)絡(luò)、豐富終端、豐富應(yīng)用和優(yōu)化營銷和品牌。這幾項措施在2006年至2008年間是整個軟銀移動轉(zhuǎn)危為安的基礎(chǔ)，并為軟銀接下來的發(fā)展帶來了巨大的增長潛力。

——增強(qiáng)3G網(wǎng)絡(luò)

在網(wǎng)絡(luò)方面，軟銀在收購后很快就決定大力投資建設(shè)新的基站，來彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和覆蓋的不足，希望改變用戶對軟銀網(wǎng)絡(luò)差的印象。光2006年到2007年一年不到的時間里，軟銀就將基站數(shù)量翻了一倍多，從收購時的2萬個站增長到2007年8月的4.6萬個3G基站，這使得用戶對軟銀的網(wǎng)絡(luò)滿意度得到了初步的改善。

雖然用戶對整個網(wǎng)絡(luò)感知的優(yōu)化直到2012年后才有了很大的進(jìn)步，但是當(dāng)時軟銀對網(wǎng)絡(luò)的大幅度增加投資，確實對填補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)短板方面起到了正面作用，也一定程度上彌補(bǔ)了原來沃達(dá)豐對日本3G網(wǎng)絡(luò)早期投資不足帶來的問題。

這個目標(biāo)并非十分容易實現(xiàn)，這直接導(dǎo)致軟銀集團(tuán)投資巨增，在2006年資本性開支就增加到了3898億日元，直到2008年才回落到66%左右。軟銀集團(tuán)當(dāng)時還面臨用于收購沃達(dá)豐日本的巨額債務(wù)，這對軟銀接下來整體的財務(wù)壓力很大，一直影響后續(xù)經(jīng)營。

——豐富終端

在手機(jī)終端方面，軟銀大力調(diào)整原來沃達(dá)豐日本的終端策略。沃達(dá)豐集團(tuán)的終端策略是全球采購，然后在全球各個市場推出相同的款式。這樣全球化的策略在其他國家獲得了成功，但在日本受到巨大的挑戰(zhàn)。

一方面，日本用戶對手機(jī)的喜好非常獨特，市場競爭導(dǎo)致銷售的手機(jī)無論是外觀還是功能性等方面都領(lǐng)先當(dāng)時其他國家。日本的手機(jī)市場也被日本本土手機(jī)廠商占據(jù)，像沃達(dá)豐全球采購的廠商和機(jī)型在日本并不受到歡迎。第二，由于日本市場的手機(jī)都是移動運營商深度定制，參與手機(jī)的設(shè)計和開發(fā)環(huán)節(jié)，運營商自己可以決定一個手機(jī)的款式，也決定了這個手機(jī)的銷量。

軟銀收購后，在手機(jī)市場上面臨當(dāng)時KDDI和NTT DoCoMo的競爭。軟銀一方面加強(qiáng)與日本本土手機(jī)廠商的關(guān)系，重新引入松下、夏普、東芝和NEC等本土廠商，另一方面也在嘗試調(diào)整手機(jī)終端產(chǎn)品類型。

當(dāng)時NTT DoCoMo在手機(jī)定義上主打高速3G、游戲和音樂等功能特性，軟銀就轉(zhuǎn)而在輕薄和外觀色彩等方面下工夫。2006年，軟銀推出的可翻轉(zhuǎn)的夏普905SH手機(jī)，厚度17mm的“超薄”705SH，還有2007年推出了911SH等手機(jī)都獲得了成功。

同時，針對當(dāng)日本剛開始流行的“One Seg”手機(jī)電視，軟銀在機(jī)型款式上動作就快于另外兩家?？紤]到原來自己的手機(jī)產(chǎn)品線款式不足的問題，軟銀開始轉(zhuǎn)而主打色彩。在2007年春季新品發(fā)布時，軟銀的手機(jī)款式從2006年的4款，增加到了14款，加上不同的顏色，相當(dāng)于有近六十種可供用戶選擇，一下子就超過了DoCoMo和KDDI，到2007年底，款式數(shù)量超過了另外兩家，顏色是他們的兩倍。

軟銀的這些手機(jī)大多數(shù)都是為日本用戶專門設(shè)計的，本地化和差異化的手機(jī)競爭策略得到了成功，軟銀在手機(jī)終端方面的落后被逐步趕上。

網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和手機(jī)終端這兩方面的措施對于軟銀來說，相當(dāng)于彌補(bǔ)之前的短板。在收購之前，沃達(dá)豐日本的流失率不僅位居第一，而且還是NTT DoCoMo的兩倍。據(jù)調(diào)查，造成用戶流失里最主要的原因，一個是網(wǎng)絡(luò)覆蓋，另一個是終端式樣和款式不足。而軟銀在應(yīng)用、資費和營銷方面的改造則為軟銀提供了武器和彈藥。

——豐富應(yīng)用

在應(yīng)用方面，軟銀先將手機(jī)門戶的主頁從沃達(dá)豐的改為自己的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站Yahoo! Japan (雅虎日本)，不僅利用了雅虎日本作為日本領(lǐng)先的門戶網(wǎng)站的優(yōu)勢，也為雅虎日本帶來了新的移動用戶和流量。這改變了沃達(dá)豐原來在全球部署的Vodafone Live!模式，同時也與日本另外兩家運營商的i-mode和EZ-web模式不同。

在當(dāng)時那個“圍墻花園”時代，軟銀把自己的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容與移動通信結(jié)合獲得很好的效果，手機(jī)門戶切換以后，手機(jī)用戶的日訪問量就增長了一倍。

除了進(jìn)一步將Vodafone Live的品牌和模式更加本地化，與i-mode和ez-web更加接近之外，軟銀還在手機(jī)上內(nèi)置雅虎日本主頁的一鍵啟動按鈕。這獲得了更大的成功，推出一個月后，光用戶在雅虎日本手機(jī)門戶上的每日搜索量就增長了三倍，新手機(jī)門戶每日頁面瀏覽量增長到了過去的八倍，首頁增長了三十多倍。當(dāng)然，這些成功的優(yōu)勢，在智能機(jī)時代，又變得十分棘手。

——營銷、品牌與渠道

在營銷方面，軟銀主要是重新建立品牌形象，優(yōu)化渠道和銷售，調(diào)整資費等一系列措施。在品牌形象方面，日本整個電信市場競爭比較激烈，營銷水平也相對比較高，軟銀大膽、激進(jìn)的營銷取得了很好的效果，而當(dāng)時借以改變格局的還是依靠電視等傳統(tǒng)媒體，而非很多人想到的互聯(lián)網(wǎng)媒體。在這方面，軟銀對用戶的理解就發(fā)揮了很大作用，連續(xù)推出的幾個新的電視廣告都排在用戶喜好的前列，這提升了軟銀新的品牌形象。