制定工資的結(jié)構(gòu)一定要考慮到兩個因素：保障因素和激勵因素，任何崗位的工資都要通過這兩方面來考慮，好，我們先看第一個： 崗位技能工資制：不同崗位它的職位要求不一樣，崗位要求不一樣，不同的崗位制定不同的工資，也就說，崗位技能工資我們可以這樣制定不同崗位不同薪酬，同一崗位根據(jù)技能要求不同制定不同的薪酬。如何制定不同薪酬呢？就要根據(jù)工作量、工作強度、工作環(huán)境，同樣做同樣工作的人他的工作強度不一樣、工作環(huán)境不一樣、工作量不一樣，那么根據(jù)這個制定工資薪酬。那么還有勞動責(zé)任不一樣，所以記住一句話：崗位技能工資是給我們提供了一個最基本的制定薪酬的方法，但是我們還要制定另外一個方法，哪怕同崗，你說同工同酬好呢？還是同工不同酬好呢？不同崗位，不同薪酬，同一崗位，由于工作技能的不同也要制定不同的薪酬，崗位技能工資給我們一個最基本的啟示：因為根據(jù)工作量、工作強度等進行設(shè)定，但是我們還要考慮另外一個問題，哪怕同一工作，同一工作量，同一工種，記住，有時候也是要同工不同酬，因為工作態(tài)度不一樣，工作的好壞效率不一樣。同樣的人干同樣的工作，效率是不同的，效果是不同的，這時候也要體現(xiàn)出同工不同酬，這樣才能公平，因為人不是機器這樣標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。同一崗位，我們在制定最低工資多少，最高工資多少，我們可以根據(jù)人的不同情況，給他一個最低工資和最高工資。這樣一個彈性幅度，理解了吧？ 崗位薪點工資制：我們可以參照海式工作法和崗位付酬因素法劃分等級，評分法：勞動環(huán)境、勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強度四個付酬因素，勞動技能它分為文化技能、操作技能、復(fù)雜程度、預(yù)防事故的程度幾個。還有勞動強度：質(zhì)量責(zé)任、積極效益、安全責(zé)任，對一個人進行打分，這一個人是98分，這人96分，這人95分，這人94分，是不是，這很好辦，這個崗位工資就是按照前面的付酬因素來進行打分的，你95分，我每一分是20元，一個點20元，那你95分乘以20，你96分乘以20，這樣就很精確的計算出同工不同酬的情況，因為打分的情況不一樣，工資就不一樣，這個叫崗位薪點工資。把你的工作強度，付酬因素，定成一個大的付酬因素，在大的付酬因素里面制定每一個小的付酬因素，再制定等級，每個等級多少分，每個等級多少分，制定綜合評估，你在在付酬因素里面，這么多子因素里面把分數(shù)加在一起再乘以每一個點的錢，就得出你的崗位薪點工資。 技術(shù)等級工資：主要是針對技術(shù)工人，以前你是一級、二級、三級、四級、五級、六級、七級、八級、不同的技工，你的工資標(biāo)準(zhǔn)就不一樣，這個就是技術(shù)等級工資制，根據(jù)每一個等級的標(biāo)準(zhǔn)來進行劃分。等級的級差，越是高的差的越大，有的是平均的，看你公司的制定。我個人傾向越往高的拉開越好，這樣的話有一個激勵性。越高，難度越大呀?；ㄙM的精力就越高。不同的等級你給他制定不同的工資。 崗位等級工資：有幾種情況:一崗一薪，復(fù)核崗薪酬，一崗一薪就是每個崗位只制定一個工資標(biāo)準(zhǔn)，一個崗位比方說，實習(xí)員，辦事員等等，多少錢，一崗一薪是死的；一崗幾薪是：你每個崗位要劃等級的，比方說，教授分為一級教授，二級教授，三級教授，這也是一樣的，每個教授他雖然都是教授，但級別不一樣，所以叫一崗幾薪，這種也好，崗位很少，不用動不動就給他調(diào)整；所以崗位在固定情況下，這樣的話一個崗位可以容納很多人，對于公司規(guī)模比較大的情況下，采用一崗幾薪至比較好。復(fù)核崗薪：什么意思呢？有時候這個級別的最高工資和哪個崗位的最低工資是一樣的，你比方說：操作能手的一級和高級工的三級的工資系數(shù)是一樣的，這個崗位的標(biāo)準(zhǔn)崗最高的一個級別跟那個崗位的最低的級別是同一個，你可以改變你的身份，但你的工資標(biāo)準(zhǔn)還是你原來的，你人員再多的話就采取這個方法執(zhí)行，你可以崗位升一下，雖然聽上去好聽，你是高級工，你高級工怎么樣？你是最低的高級工，你跟操作能手的工資是一樣的。好操作能手，下次升你為高級工，但是你升為高級工工資不變，通過這個方式又可以容納新的人進來，而且有一個晉升機會。別人感覺更加好。所以我建議大家可以在崗位等級工資薪制不同模式中選擇；所以你們在給公司制定時，經(jīng)理，要有不同級別的經(jīng)理，經(jīng)理做得好，調(diào)級不調(diào)崗，我們發(fā)現(xiàn)一個公司他們經(jīng)理工資也不一樣，你做的好，我可以在經(jīng)理上給你加，但不能從經(jīng)理調(diào)到副總經(jīng)理吧，所以一樣，主任訂幾個級別，工作人也可以劃分等級，這樣的話可以有一個體系的穩(wěn)定性。也可以有一個比較緩的一個坡度，但也不要太陡，會引起混亂的，升上去了，沒的升了，就跳槽了，要小幅度的升，工資不斷的加，他就有信心，一年兩年不知不覺就過去了，否則。一下子到頭了就走了，崗位薪酬的設(shè)定也是為了穩(wěn)定員工的一個手段。公司制度就是為了更好的留住員工。 職能等級工資制度：什么叫職能？職能就是說不同的管理，角度不同，它是按職能來劃分的，人力資源部、銷售部。崗位是每一個工作都設(shè)一個崗位，銷售崗位，生產(chǎn)崗位，所以職業(yè)職能的劃分我們可以參照崗位職能來劃分。一職一薪，一職幾薪和復(fù)合崗薪。建立職能要求你的公司里面架構(gòu)一定要清晰，你的公司要多少部門？崗位不一樣，它是一個籠統(tǒng)的概念，崗位分很多很多崗位：秘書、總經(jīng)理、生產(chǎn)，崗位比職能要廣泛，職能不一樣，職能公司有幾個職能部門，這個職能下面可以設(shè)不同的崗位，或類似于崗位，意思上差不多，稱呼上有區(qū)別，還有我們稱為集成公司制度，比如：工程，這往往是采用合作的方式，大家之間的合作。在公司中，有些部門或個人甚至像大象腿一樣的，什么叫大象腿？這個部門這個工作只有他能做除了他沒人能做。碰到這樣的情況怎么辦？只有他懂這個技術(shù)別人都不懂，那我們把公司和他進行合作，大家把成本、開支去掉之后，4、6分成、對半分成或3、7分成都可以，這就叫集成制度，但是有些情況下在一般情況下公司都不愿意看到大象腿，所以你要看到公司里面，像銷售部門出現(xiàn)大象腿了，一定要記得培養(yǎng)后續(xù)接班人，因為人事危機和財務(wù)危機是公司里碰到的兩個最大的危險，人事危機又比財務(wù)危機更加的廣泛和頻繁，也就是說，每個月每周都會碰到人事危機，財務(wù)危機可能是半年一年碰到一次，人事危機怎么辦呢？這個人恃才傲物，這個東西只有我能做，別人不能做，以跳槽相威脅，這個時候我們企業(yè)就要注意復(fù)制人才，我復(fù)制完了，你跳，你跳我馬上就有人頂上去，我不怕你跳，所以企業(yè)要有再生的能力，其實是一種合作的方式，在公司缺乏人才的情況下，只有用集成方式。外包也是這樣的情況。 談判工資制度：就是說你要多少，我們公司能給你多少，當(dāng)然有一些基本的薪酬比例，崗位工資，但是由于市面上人員的要求比我公司要求的低得多嗎？那我就不執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)，按我心里的薪酬給你，比方說我心里面的崗位要求是3000元，但是我發(fā)現(xiàn)求職者只要2500就可以了，那我就不給3000，給2500，這種就叫談判工資制度。在某些方面可以幫助公司減少開資，但是它的弊端也明顯。弊端就是：公司里面一般不允許探討薪酬工資的問題。但是有些員工免不了要去談這個事情。你拿了多少錢，這一問就問出問題了，?。∧阏劦墓べY多少多少；哎呀，我虧了，當(dāng)時忘了寫高點了，你就那么高，我怎么比你少500元啦。哦，我要求2000，就給我2000，你要求3000，就給你3000，虧了，心里面就有疙瘩，疙瘩一出現(xiàn)，就不賣力了！就想跳槽了，是不是？就不公平了是不是，所以談判工資有時候會出現(xiàn)這種尷尬情況。但它的優(yōu)點也很明顯：比方說經(jīng)濟不景氣的情況下，那我可以整體降低工資，換句話講，談判工資是在整體情況低迷的時候，降低工資標(biāo)準(zhǔn)也可以的。我個人認為談判工的問題也是很明顯的。這個問題在于員工之間互相溝通，在西方認為這是個隱私。西方不會互相問，最忌諱的就是問你這個月拿了多少錢。但在中國，這個隱私是一個公開的秘密，雖然老板一直在說不允許打聽工資，她們還是在互相溝通。只能某一個時期招聘的員工整體的下調(diào)，不要說某個人下調(diào)，要整體下降。我建議還是按照公司的標(biāo)準(zhǔn)去錄用員工比較好，你比方說：他要的工資是2500，但是我們發(fā)現(xiàn)這個人的確實不很優(yōu)秀，一定是我想要的，但是我告訴他我們的工資標(biāo)準(zhǔn)是3000，他會非常高興，他會加倍去努力，明白我意思了嗎？所以我們還是要有這樣的條件來吸引人家。還有一種情況下：我們?yōu)槭裁匆档蜆?biāo)準(zhǔn)錄用人，這是有道理的。你比方說:同樣一個本科生，你給他3000元，他覺著少，你如果給一個剛剛畢業(yè)的大專生你給他本科生的工資。他會非常的認真去工作，這個效果是一樣的，但是態(tài)度是不一樣的，所以我們有時候不要感覺用人越高越好，你給他高學(xué)歷的工資，給比他這個層次高一級的工資，但是用低級的人員，他起得積極效果會更高。所以不要死要面子招高學(xué)歷，他不好好干，你反而沒有得到效果，就要個面子有什么用，所以就是運用工資來調(diào)動人才積極性。