感受：大浪淘沙，誰也不知道今后的主角是誰，但一定是那些苦苦修煉，提升自我的人。當他們在市場上打拼，從一個工仔或民工成為一個老板，成為一個優(yōu)秀的商人時，他們知道自己完成了第一步。當他們學習管理，起用專業(yè)人才，使他的企業(yè)規(guī)范化運作時，他們知道自己完成了第二步，成了一名合格的管理者。當他們靠自己的理想和境界吸引了一大批有知識有能力有理想有抱負的跟隨者時，他們知道自己完成了第三步，成為了一名企業(yè)領袖，打造了一支富有凝聚力的核心團隊。

但這中間的每一步都充滿了坎坷艱難，遠比當初創(chuàng)業(yè)掙錢的設想要復雜得多。

他們從自身的需要出發(fā)，從滿足自己和家人的基本需求出發(fā)，一路前行，不斷的承擔更多的社會責任，不斷的擁有更多的社會財富和資源，不斷的面臨許多百思不解的問題而又最終突破，不斷的懷疑為什么而做但又堅定的前行，不斷的提升著自己的社會地位同時改變著自己的社會角色，最終遠離了那個拿著產品四處敲門，風餐露宿的自我，成為了一個能左右影響成百上千甚至成千上萬人的人。

那成千上萬的人的生活與前途都與自己相關，甚至都系于自己一身的感覺，使他們明白自己成為了一個社會群體的領導者、管理者，這種管理者既不是誰任命的，也不是誰選舉的，而是通過市場的優(yōu)勝劣汰的原則形成的，是最符合人類進化規(guī)律的原則所決定出來的，社會通過優(yōu)勝劣汰原則把資源寄托在最有經營管理能力的人名下。

這種管理者的地位沒有政府官員風光，但就其掌握的社會資源和對社會的影響力而言，他們與政府官員其實擔當著同樣的責任。

如果說當今不論哪個國家的政府機構都是以地域為特征而劃分，體現(xiàn)了農業(yè)文明下以土地為核心資源的生產方式，那么當“資本”和“知本”成為核心資源，并在這個基礎上形成新的生產方式和現(xiàn)代的工業(yè)文明，社會的組織形態(tài)也必然發(fā)生變化。

企業(yè)做為一種社會組織形態(tài)，它將遠遠超出經濟的范疇，而成為社會管理的單元。做為這種單元的領導者，不管你是否意識到，你都必須充當一個社會管理者的角色。

或許你只想賺錢，也或許你只想利用你的員工、你的供應商、你的經銷商以及其他的社會關系來幫你賺錢，你并不想去管理這么多的社會成員和社會關系，你希望他們與你無關，你不想去管理這個社會或這個社會的一個局部，但你做不到，因為你擁有了這個社會當今最稀缺的資源——資本。

你擁有了資本，就必須對那些與這個資本息息相關的人（員工或其他與資本做交易的經銷商、供應商等社會關系）負責，就必須盡心盡力的管理好這些社會成員和社會關系。

從自我需要的滿足出發(fā)到達了對社會負責的彼岸，這是宿命，唯有認清這個宿命并按它的指引行事的人，才能名利雙收。

當然這種社會責任與資本的規(guī)模是相關的，當你擁有的財富和資本較少的時候，當你還是一個小老板的時候，你感覺不到你的社會責任，你也感覺不到你掌控的財富的社會價值，它們對你來說可能只意味著能給你自己或家人創(chuàng)造優(yōu)越生活的價值，你更多的感覺到的是它們的私有性而不是社會性。

所以此時，你的感覺是有錢真好，有錢能買車、買房，能外出旅游，能辦許多想辦的事。

其實這只是當你的財富不夠多的時候的感覺，因為這有限的財富對社會的影響力還不夠大，它的存在和消失對你個人的價值和影響是巨大的，而對社會來說則無所謂，沒有多少人會因為你的這些財富而沉浮。

所以，不是說此時的財富或資本沒有社會性，而是很小，沒有顯現(xiàn)出來，許多老板也正是在這種背景下形成了對財富或資本的狹隘的看法，認為自己所擁有的財富和資本就一定是自己所完全掌控的，就一定是百分之百的自己的占有物，并且百分之百的是為自己服務的，企業(yè)發(fā)展的悲劇從此而生，企業(yè)發(fā)展的瓶頸在這里形成。

隨著企業(yè)的發(fā)展，隨著你所擁有的財富和資本的增加，與資本相關的人和關系也在增加著。

總有一天，你會發(fā)現(xiàn)：你已經不完全是為自己及你的家人活著了，你的財富對你個人已經沒有了太大的意義，多一些少一些都改變不了你的生活狀況。但對他人、對社會的影響力卻越來越大。

你不能停下你的腳步，你感覺到越來越不自由。以前還能想把節(jié)奏放慢一下就可以松懈一下，而現(xiàn)在這樣隨意的時候越來越少，更多的是加倍的努力和小心，因為企業(yè)大了，稍加不慎，哪怕一個小小的失誤都將造成莫大的損失，而這種損失不僅給自己帶來影響，更會給你的員工、你的客戶、你的供應商帶來影響。

也許這種損失并不會改變你的生活狀況，但它將改變許多與你相關的人的生活狀況，財富和資本的社會性就顯露出來了，你就必須抱著一種不僅僅是對自己負責而更是對他人對社會負責的心態(tài)來經營你的企業(yè)，來管理你的財富和資本。

二、謹防資本悄然流失

所以，財富和資本的社會性不是小企業(yè)的資本不具有的東西，而是企業(yè)小的時候表現(xiàn)不明顯，但隨著企業(yè)做大就必然會顯現(xiàn)出來。

它需要我們從一開始就認清它的本性，否則我們在用人問題上，在對待企業(yè)資產以及股權改造等問題上，甚至投資決策等方面都會出現(xiàn)違背資本的本性來運作的事。

用人問題上的強調忠誠而忽視規(guī)則，是因為我們不把資本當做社會資源看待，于是我們就會把資本所營造的企業(yè)空間，當做自己的獨立王國，而不是一個社會平臺。

沒有空間，人才和精英這些能給資本帶來增值的要素就不能與資本很好的結合，資本就會流向能更好的實現(xiàn)這種結合的地方去。資本的本質不是廠房、設備、材料，這些都只是資本的物化形式，資本的本質是創(chuàng)造財富和價值的能力，是一種增值力，當它不再具有增值力時，資本的外殼還在，但資本已經死了。

眾多的國有企業(yè)擁有成片的廠房、大型的設備，但卻不得不倒閉，就是證明，因為這樣的企業(yè)已經沒有增值力了，沒有增值力的廠房設備等等這些物化的東西只是一種累贅，所以資本的死亡和流動都是在不知不覺間，以一種看不見的形式發(fā)生的。

當我們的廠房、設備巍然不動的時候，資本可能已經溜到別人的企業(yè)，這是我們必須時刻警惕的，而防止這種事件的發(fā)生就必須時時關注與資本增值力關系最密切的一種東西：擁有專業(yè)知識和專業(yè)技能的勞動力。就必須為這種勞動力的進入打造一個公共平臺，將企業(yè)由老板的“私人空間”變?yōu)槿瞬抛鳂I(yè)的“公共空間”、“作業(yè)空間”。

在沒有打破資本的私有化的情況下，必須首先打破“空間的私有化”，這是一種低成本高效率的變革之路。

將企業(yè)資本視為社會資源，將企業(yè)由老板的“私人空間”變?yōu)槿瞬抛鳂I(yè)的“公共空間”，必然使得企業(yè)所有人員的運作置于一種公共規(guī)則之下，這就是企業(yè)制度化運作的觀念保障，沒有這種保障，一切都是作秀。這是企業(yè)必須擁有的心態(tài)，否則會失敗的。

將企業(yè)資本視為社會資源來進行的股權制改造與為了留住少數(shù)精英人才的心而贈予股份是兩個完全不同的概念，當我們把股份惕予當做一種用人手段時，給予股份與行賄差不多，短時有用、長期無用。（這種心態(tài)企業(yè)必死無疑）

當我們把企業(yè)資本當做一種社會資源，當做社會人才所創(chuàng)造的社會價值來分配給他們時，它是一種對人才本身的價值和他們所創(chuàng)造的價值的肯定，是價值的回歸，受予者心安理得。

在這樣一種給予和受予的雙方都認為順理成章的前提下，它才具有法律的意義和約束，否則給予者認為隨時可以收回，受予者認為本不是屬于自己的東西，既便有文件的約束，雙方也很少認為具有法律的意義，最終，股權改造也成為一場作秀。

將企業(yè)資本視為社會資源來看待，使得老板投資決策時的隨意性和賭博心理受到制約。（這是成功企業(yè)家必須具備的一種心態(tài)）

分析巨人集團當初的失敗時，史玉柱也不得不承認與他的決策不受制約有很大關系，這種制約是兩方面的，一方面是外部的制約，即股權比例，史玉柱在巨人公司擁有絕對的控股權，當然沒人能制約他，而另外一種更深層次的制約是內在的制約當時史玉柱完完全全將巨人的資產當成他個人的家當，他那時候應該說不怎么懂得資本的社會屬性，他眼中看到的只是自己的東西，賭一把，輸了也是輸自己的，這種潛意識是他失敗的最終根源。（史玉柱為什么會失敗，這就是根源）

他沒想到萬一決策失誤，員工怎么辦？經銷商怎么辦？供應商怎么辦？那眾多的社會關系怎么辦？那買了巨人大廈樓盤的眾多買家怎么辦？既便想到了，也被他的個人英雄主義擠到了腦后。

他今天是東山再起，還了這些錢，如果他走不過來，那這些欠債，這些當初聽信了巨人的承諾而掏錢買了巨人大廈樓盤的人，以及那些為巨人保健品打拼市場而創(chuàng)下巨人品牌的員工們就活該倒霉嗎？

今天評價史玉柱，可以說是一位企業(yè)英雄，是一個負責任的企業(yè)家，但當初他失敗的根源就在于他的社會責任感，就在于他沒有意識到他要對他所擁有的巨人資本承擔社會責任，他沒有意識到這些資本的本性中擁有威力無比的社會屬性。現(xiàn)在他意識到了這種社會責任，他成為了中國私營企業(yè)主中最富有責任感的人，毫無疑問這種勇于承擔社會責任的形象助成了他的二次創(chuàng)業(yè)的高峰。

這也可見，社會責任感并不僅僅是一種道德品質，同時具有極大的經濟價值，因為這里所講的社會責任感，不僅僅是人格上的自我完善，還是對資本的社會性的認識。

資本像生物一樣，它需要最合適的環(huán)境才能生存和成長，而最佳的生存環(huán)境就是能使它增值人才環(huán)境、決策環(huán)境……

每一個老板的責任就在于為資本創(chuàng)造一個最佳的生存環(huán)境，否則他就會在這場追求和占有社會資源的角逐中淘汰出局，資本就會離他而去。

企業(yè)在小的階段，資本的屬性問題不會成為企業(yè)運作的根本問題，相反各種操作層面的問題，比如營銷的技巧，產品的定位，用人的技巧等主宰著企業(yè)的命運。

而企業(yè)發(fā)展壯大以后，資本的屬性問題就會成為企業(yè)經營管理中的核心問題，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，因為資本的屬性以及對它的認識決定了企業(yè)的“容積”。 

三、企業(yè)的“容積”決定于老板的心胸

如果把企業(yè)比做一個容器，它可以容納各種社會資源，包括人才資源，而這種容器是由資本所構建的，這種容器的空間大小或者說“容積”，就取決于資本的屬性以及老板對這種屬性的認識。

當老板視資本為完全個人占有物時，企業(yè)的容積就非常小，容不下多少有才能的人，企業(yè)的外表正如同容器的外形不管顯得有多大，但它所能容納的空間都非常狹小和有限，這種容積與老板的個人胸懷成比例。

而當老板視資本為社會的資源時，企業(yè)的容積就能無限大，能容納各種人才，成為一種公共平臺，行業(yè)內的精英人物就能匯聚，企業(yè)就能憑借這些精英人物形成的團隊而成為行業(yè)內的絞絞者，并引領著行業(yè)發(fā)展。

許多企業(yè)經過并不算長的發(fā)展時間，而成為知名企業(yè)，這其中各種各樣的原因都有：比如有一套好的經營管理模式，或者是抓住了一些市場機會等等，但不論哪一種原因，都離不開人的因素。

好的產品是人研發(fā)出來的，好的營銷手法是人總結和摸索出來的，市場機會的把握源于人的市場敏感和直覺，管理的實效更是取決于人的操作。

所以任何一個企業(yè)的成功都在于聚集了一群優(yōu)秀的人才，企業(yè)的快速成功在于快速聚集了一群優(yōu)秀人才，企業(yè)的領先在于聚集了一批行業(yè)內領先的人才，這是一條鐵的規(guī)律。

而人才的聚集數(shù)量和質量就在于這“容器”的容積，所以企業(yè)的發(fā)展在到達一定層面后，競爭的焦點就在于老板能將企業(yè)這個容器的容積做的多大，而顯然這取于老板對資本屬性的認識。

其實即使老板們把資本視為自己的私有物，也不能等同的把企業(yè)視為自己的私有物。因為企業(yè)固然是由資本所構成的，沒有資本的投入就不存在企業(yè)，但企業(yè)的構成要素卻絕對不完全由資本所構成。

在企業(yè)中，除了資本的要素外，人是最活躍也是最關健的要素。我們可以占有資本，但人對人的占有卻是法律不允許現(xiàn)實中也是無法實現(xiàn)的，只有奴隸制時代才允許，許多一意孤行這樣做的老板，動不動就憑老板的意志隨意處置員工的老板，最終都難以把企業(yè)做大，就因為他無視這個事實，受到了客觀規(guī)律的懲罰。

企業(yè)內除了人的要素，還有許多諸如核心技術、管理模式、營銷方法、企業(yè)文化、客戶關系等等這些軟性因素對企業(yè)的成敗起著決定的作用，而顯然這些要素也不能完全歸于資本的勢力范圍。

因為這些是人們在工作實踐中形成的智慧和勞動的結晶，資本對它有貢獻，而每一個從事實際運作的員工對它的貢獻更大，它應該視為企業(yè)的公共財物，是企業(yè)群體的創(chuàng)造和共享的價值。

如果人們感覺不到這一點，如果人們覺得老板視這些東西為自己的個人所有，那么人們就會采取離開的方式各自帶走這些無形資產。

這其實是對無形資產的瓜分，最終這個企業(yè)將難以形成一套穩(wěn)定的有價值的經營管理模式和企業(yè)文化，這種企業(yè)的抗風險能力是很小的，它完全受市場的機會所支配，沒有自己的核心競爭力。
  

四、如何做一個沒人與你作對的老板

所以，以一種超越于個人之上的眼光來看待企業(yè)和資本，認識到企業(yè)和資本的社會屬性，并以這種認識做為管理企業(yè)的出發(fā)點是老板的一種“境界”。只有達到這種境界的人，才能顯現(xiàn)出一種商業(yè)領袖的魅力，而不僅僅顯現(xiàn)為一個商人，只有具備了這種領袖氣質的人，才能很好的駕馭一個高素質的團隊，才能讓那些擁有各種專才的人放棄自己的個人追求，將自己的個人理想融入到企業(yè)的理想中去。

當一個成功的老板愿意將自己的資本和企業(yè)視為一個公共平臺，放棄自己的獨占權，當老板的目標是為了不斷的提升企業(yè)的社會價值而不僅僅是自己的個人利益的時候，這些專才們才可能放棄自我，他在這樣的企業(yè)中才能找到一個無限發(fā)展的空間。

而反之他會認為歸根結底還是為別人而干為別人賣命，他的自我價值得不到最終的實現(xiàn)，他就不可能認定誰，不可能全身心的追隨誰，企業(yè)的核心團隊的凝聚力必然脆弱，企業(yè)也必然脆弱。（美的公司的何享健就具備這種能力和水平）

有人認為企業(yè)能否整合精英人才，在于有一個明確的戰(zhàn)略目標，當然這種觀點不能說是錯的，但至少沒有把握問題的實質，企業(yè)應有明確的戰(zhàn)略目標，老板應該將這個戰(zhàn)略目標做為凝聚人才的前提，這都沒有錯。

然而這都是核心問題解決之后的技術層面上的問題，如果人們認為企業(yè)的戰(zhàn)略目標或者老板提出的發(fā)展遠景最終說到底還是老板的東西，人們憑什么要去熱烈的追求？憑什么要把它做為個人的目標來看待？沒有理由這樣做。

正如同紅軍長征時，人們一般認為英雄們是靠一種理想在支撐，但沒有看出其中最關健的是這種理想的屬性不是屬于個人的，而是屬于大眾的。

如果人們?yōu)榱祟I袖人物的個人理想毫無疑問沒有誰會出生入死。

所以企業(yè)戰(zhàn)略目標的吸引力和凝聚力并不僅僅在于目標本身的內容更在于目標的屬性。所以要解決企業(yè)的戰(zhàn)略目標的吸引力問題，既要解決戰(zhàn)略目標對企業(yè)意味著什么？更要解決企業(yè)對人們意味著什么？

也許有人會說，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)自然會帶來人們普遍收入的提高，帶來普遍的價值提升，但人們對這種未來不可靠的目標本身就心存疑問，而這種目標實現(xiàn)之后的個人利益如果再一模糊，幾乎就沒有人敢對這種目標抱有激情和信心了，戰(zhàn)略目標的吸引力和凝聚力最終幾乎為零。

所以，老板對企業(yè)和資本屬性的認識，決定了老板的“境界”，同時也決定了老板提出目標是否有價值，只有當人們認可了老板的團隊領袖地位，老板提出的目標才能化為個人的動力，而不是相反，老板的遠景目標可能強化他的團隊領袖地位，但不能成為前提和基礎。

將企業(yè)的社會價值置于企業(yè)的個人價值之上，將企業(yè)的價值和需要置于個人的好惡之上，是老板們需要通過修煉達到的“境界”。

而達到了這種境界的人，已經不是一個老板，也不再是一個領導，因為老板是有對立面的，老板的對立面就是工仔，老板是勞資矛盾中的一方。領導也是有對立面的，領導者的對立面是被領導者，領導者是領導與被領導這對矛盾的一方。

做為矛盾雙方中的一方，做為事件的當事人，老板做為領導者往往缺乏公信力，這種對立天然的使弱勢的一方即被領導的一方失去了對領導者的信任。

而缺乏這種信任，雙方的溝通成本會增加，防范成本會增加，管理效率會降低。管理決策主要依賴于強制推行，被領導者的積極性的發(fā)揮受到巨大阻礙和壓抑，企業(yè)的整合力降低，內部矛盾容易激化，問題容易演變成危機，危機易變成災難，企業(yè)的抗風險能力極差，這是許多企業(yè)的通病。

當企業(yè)有了公認的領袖式的人物，情況則大不相同。

領袖是沒有對立面的，領袖人物的對立面不是被領袖人物，領袖與追隨者的關系不是對立的關系，跟隨著之所以跟隨領袖是發(fā)自內心的認同，而不是外部的強制。

追隨者不會與領袖做對，而只想得到領袖的關注和承認。他們好好表現(xiàn)都來不及，哪談得上對立。

有了這樣的基礎，領袖人物就能超脫于各種矛盾之上，成為矛盾的調合者，使各種矛盾能局限在一個范圍內展開，而不致于造成毀滅，企業(yè)的抗風險能力就能極大的增強。

企業(yè)是一個動態(tài)的，每時每刻都充滿了矛盾和變化的組織，各種利益的沖突、觀念的沖突、行為方式的沖突以及外部危機所引發(fā)的內部沖突，都時時刻刻發(fā)生著。

倘若沒有一個凌駕于各種矛盾之上的人物存在，則企業(yè)終會在這么多的沖突對立中失去內部平衡，最終不戰(zhàn)自敗。

凌駕于各種矛盾之上的人物有時可能僅僅是一個象征性的人物。沒有實際的權力，不操作具體的事，甚至能力也不是非常突出，但其價值卻非常的大。

他是企業(yè)統(tǒng)一的象征，是矛盾各方的平衡點，是各方都接受和認同的人物。這種人物的存在或缺失造成了中小私企發(fā)展的差異。智慧型的老板都在通過自己的修練完成著這種角色的自我改造，這種改造成功與否的標志就是如前所述的“境界”的達成。 

五、老板帶隊伍要脫幾層“皮”

領袖式人物是誰都想做的，但領袖式人物又不是誰都能做的，沒有嚴格個人修練達成一種“境界”的人只能是空想，而個人修練的核心內容就是自制。自我控制能力是領袖人物的重要品質，而這恰恰是許多老板的軟處，老板們創(chuàng)業(yè)求財本來圖的就是財富自由，有了財富自由，才能自己想過的生活，才有各種選擇的可能，許多小老板正是停留在這個階段，享受著財富帶來的自由和樂趣。（小老板是沒有自制力的，這就是小格局的人必須面臨的境地）

然而真正想把企業(yè)做大，想成為企業(yè)領袖式的人物，卻不能停留在這里，對他們而言，剛剛獲得的財富轉眼就變成了另外的東西，財富帶來了自由，更帶來了責任，為了承擔和很好的覆行這種責任，他們必須學會自我控制。

為了各種不同類型的人才進入，他們要克制甚至改變自己行為方式甚至個人性格。為了得到穩(wěn)定的客戶網絡，他們必須考慮客戶如何得到更大的利益，為此他們必須克制自己追逐利潤的欲望。

為了理順企業(yè)的管理，降低企業(yè)的混亂程度，他們不得不控制企業(yè)的發(fā)展速度，因為長時間超過產能的訂單將會使企業(yè)的內部成為崩得過緊的弦：老員工大量流失，交貨率持續(xù)下降，品質難以控制。

這一切都需要我們放慢節(jié)奏，而節(jié)奏放慢意味著產量的增長放慢，這對許多老板都是一個巨大的考驗，很多老板能難以正確處理。

而只有那些有克制力的老板，懂得自我控制的老板，想為社會為后人做出一個優(yōu)秀的樣板，樹一塊豐碑，而不僅僅是賺幾個錢的老板才能把速度人為的控制下來。

正如一輛高速行駛的汽車，長時間高速行駛以后，一定要檢修，否則機器的磨損、老化、長期的超負荷運行必將出現(xiàn)車毀人亡的事故，更何況我們的企業(yè)大多是一開始就沒有很好的設計、沒有很好的制造，用的材料也不怎么好的一輛車。

沒有控制力的老板，可以風光一時，但倒下只是遲早的事。

為了對員工負責，為了對客戶負責，為了對供應商負責，為了對所有的社會關系負責，他們的投資決策必須慎之又慎，他們必須克制自己花錢的快感和賭博的心態(tài)，他們必須放棄那種輸了就輸了，只當沒賺過這筆錢的賭徒心態(tài)。

克制然后放棄。

放棄個人的一些習慣，放棄一味追逐自我利益的欲望，放棄快速膨脹的心理，放棄痛快一博的快感，這么多的克制和放棄之后，才能造就一個企業(yè)的領袖，也才能造成一個現(xiàn)代企業(yè)。

所以，這條路不是誰都能走得通的，也不是誰都愿意走的，有些人注定了只能做點生意，辦個小廠，賺點錢過一種優(yōu)越的生活。

但偏偏他們又想把企業(yè)做得很大，自己又想做企業(yè)家，又不想改變什么，以為只要自己繼續(xù)做下去，就能慢慢做大，以為賺錢的經驗就是創(chuàng)辦現(xiàn)代企業(yè)的經驗，以為辦個小廠的經驗就是打造百年老店的經驗，在充分享受財富自由和快感的同時，做著企業(yè)英雄的夢。

這與白日做夢差不多，他們太輕視了企業(yè)發(fā)展過程中自身的修練，太低估了企業(yè)做大的難度，太不了解企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，更沒有意識到解隨著企業(yè)的發(fā)展自己要進行完全脫胎換骨的改造，如果企業(yè)做大那么容易，百年企業(yè)為何那么少呢？

克制或放棄的背后，反映的是老板們修煉達到的境界：對企業(yè)、對財富、對資本、對人生的透徹的感悟和看法。因為他們追求生命對社會的影響力，所以他們可以放棄許多當前的物欲的享受。

他們擁有過億的資產，但生活卻相對簡樸，他們衡量生活質量或生命質量的標準不是生命中消耗的財富多少，而是生命中所創(chuàng)造的價值以及這些價值對社會對他人的影響如何，改變如何。

即使這些價值和財富現(xiàn)在是在他的名下，他可以隨意掌握，也可以任意揮霍，但他絕不打算用生命去消耗它，而只是看做一種能創(chuàng)造更多財富和價值的條件或基礎。

他們會把這些屬于他們的財富中的全部或一部份傳給他們的后代，他們希望后代們秉乘他的觀念，把財富永遠的增值下去，在增值的過程中，為社會提供就業(yè)機會，為人們提供各種產品，為人才提供生存發(fā)展平臺，最終樹立一個不朽的企業(yè)豐碑。

（成功老板必備的心態(tài)）這是他們的理想，有了這樣的理想，他們才能克制和放棄當前的許多沖動和誘惑。老板們追求生命對社會的影響力和價值，所以他們承認企業(yè)、財富和資本的社會屬性，放棄自己對它們的占有欲。老板們承認了企業(yè)和資本的社會屬性和社會價值后，法律上的占有關系變成了一種管理和社會委托的關系。社會把自己的珍稀資源委托給最有能力的人來經營和管理，以確保資本的增值，這就是占有關系的實質。而領會到這層意思和境界的人，就能把自己的心門打開，容納各種人才的進入，就能淡化自己的私欲，就能在需要的時候把發(fā)展的速度控制下來，就能替客戶的利益考慮，就能放棄自己的痛快一博的賭徒心態(tài)。因為他已經沒必要這么做，他這樣做的動機已經消失了，既然他只是盡職盡責的管理經營著這些本質上屬于社會的資源，他又何必冒著讓這些財富毀于一旦的風險去行事呢？而恰恰在這樣平和的心態(tài)下，他開始理性的去經營和管理企業(yè)了。有了理性的心理基礎，理性的行為才能發(fā)生，有了理性的行為，有了人才的參與，有了團隊的運作，行業(yè)內的精英都匯聚過來了，那么行業(yè)內的企業(yè)誰會有最佳的表現(xiàn)和業(yè)績呢？毫無疑問是這樣的企業(yè)