管理的變革不僅僅是一場新的知識、新的技能的學(xué)習(xí)，更為深刻的是一場對自我行為的改造，因此就必須對過往的行為中，有哪些不合理、不科學(xué)、無效率的進行分析研究，就必須習(xí)慣于把每天的行為記下來，回顧一下，分析一下，找到無效的成份無效的原因，持續(xù)的改進。（這個是我們做管理變革的基礎(chǔ)條件，也是做咨詢的前提條件）

不少憑經(jīng)驗管理企業(yè)的管理人員，在做自我工作總結(jié)和分析時，竟然發(fā)現(xiàn)盡管整天忙忙碌碌，但要回顧一下的時候，竟回憶不起一天究竟做了什么。

有的企業(yè)的管理人員經(jīng)過對員工作的分析發(fā)現(xiàn)，如果憑分析過程中對員工工作速度的統(tǒng)計，員工的工作產(chǎn)量應(yīng)該是實際產(chǎn)量的幾倍，但為什么產(chǎn)量不高，原來大量的等待、準(zhǔn)備工作、返工等占用了時間。

所以，提高效率的最好辦法不是加快員工的工作速度，而是必須合理安排，嚴(yán)格控制生產(chǎn)品質(zhì)，減少員工的非生產(chǎn)時間，提高工作效率，也就是必須提高管理者的管理水平，而不是靠對工人實行高壓手段提高產(chǎn)能。

對自己的工作的行為進行回顧分析，也不僅是為了提高自己的工作效率，而更重要的是形成一種新的工作態(tài)度：在工作中，培養(yǎng)科學(xué)的研究精神，以實驗、探索的眼光來看待自己的工作。

長期以來，絕大多數(shù)企業(yè)實操人員，都將工作簡單的看成任務(wù)，完成任務(wù)成為了工作的唯一目標(biāo)，而對成任務(wù)的方式，則往往并不在意。當(dāng)然這主要是由于老板的考核方式所決定。

老板的考核往往只重結(jié)果，不重過程，不管你用什么方式，最重要的是結(jié)果。在這種思想的指導(dǎo)下，人們自然不去關(guān)心完成任務(wù)的方式，而只是想方設(shè)法的達成目標(biāo)。

這種企業(yè)習(xí)慣在企業(yè)早期是合理的，因為此時企業(yè)追求的是速度和效率。但這種企業(yè)習(xí)慣弊端是顯而易見的：企業(yè)業(yè)績波動很大，個人英雄主主義盛行，這種方式下的業(yè)績主要與個人能力相關(guān)，每個人都按自己的方式來處理問題，如果是能力強的人，問題自然能得到較好的解決，目標(biāo)容易達成，而如果能力差一點，或一時半會未找到行之有效的方法，則目標(biāo)就不易達成。

所以，企業(yè)對能人的依賴很大，能人一走，企業(yè)業(yè)績就迅速下滑，能人在企業(yè)成為了特權(quán)人物，可以不受制度約束，可以不受上司控制，并且可以動不動就與老板叫板，影響其他員工對企業(yè)的忠誠度，甚至往往使新員工進公司沒有幾天就對這也不滿，那也不滿，造成整個企業(yè)人心的不齊、狀態(tài)不佳，大家不能全身心投入工作。

只重結(jié)果不重過程的管理容易使員工重復(fù)犯錯。每一件事對每一個員工而言都是全新的東西，前人的經(jīng)驗得不到積累，后人必須從自己的失敗中總結(jié)掌握最佳的方式，等自己成為了師傅，企業(yè)已付出不少的代價，如果此人一走，企業(yè)又得重新交這筆學(xué)費，這企業(yè)的經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險都很高。

只求目標(biāo)達成、不管達成方式的管理，使企業(yè)的整體運作水平低下。

因為每一個人達成目標(biāo)以后，都極少去嘗試更新更好的方式，而傳統(tǒng)的目標(biāo)也是在兼顧一般人的工作能力的情況下設(shè)定的，如此企業(yè)陷入一個低水平運作的循環(huán)，大多數(shù)人能力一般導(dǎo)致企業(yè)只能設(shè)定大多數(shù)人能達成的目標(biāo)，即低水平的目標(biāo)，而低水平的目標(biāo)更導(dǎo)致人們不去提升自我，而只需按習(xí)慣運作即可。這里的突破點在于人們應(yīng)把注意力放在過程的分析和管理上來。

任意抬高目標(biāo)，可以刺激大家的努力，但因為不做過程分析，較高的目標(biāo)缺乏依據(jù)，不易讓人心悅誠服的接受，只有在過程分析中，我們才能發(fā)現(xiàn)許多顯而易見的問題，只有提倡一種過程研究和實驗探索的方式，才能找到更新更好的工作方式。

長期以來，不少的老板將創(chuàng)新的研究片面理解成產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)領(lǐng)域，而不知員工工作方式的創(chuàng)新和研究對整個生產(chǎn)力的影響。

他們習(xí)慣了粗放式經(jīng)營，習(xí)慣了隨心所欲的行為方式，想什么時候開會就什么時候開會，想開多長就開多長，總認為除了上班時間，員工的時間包括自己的時間都是可以任意使用的資源。

這種不計成本只求效果的行為方式，使得整個企業(yè)管理根本不注重人力成本的節(jié)約，他們能看到原材料是錢、是成本，設(shè)備、廠房等等也是錢、是成本，但將員工的工作時間，卻不當(dāng)最核心的成本對待，當(dāng)然這與目前中國勞動力的普遍低廉有關(guān)系。

這種管理勞動力的方式直接導(dǎo)致他們不敢使用高素質(zhì)的專業(yè)人才，因為這些專業(yè)人才是相對價格較高的的勞動力，企業(yè)根本就不會管理和使用這種高價位、高成本的勞動力，老板每月給他們開著幾倍于他人的工資，而又采取粗放式的勞動力管理方式，不會按時間去安排他們的工作，最終產(chǎn)生不了效益，自然只能不歡而散。

其實人才成本的節(jié)約在現(xiàn)在許多企業(yè)里是最有潛力可控的東西，因為廠房、設(shè)備、原材料消耗等等要素受產(chǎn)品和工藝的制約，相對固定，可變動的空間較小，而人力成本的變動空間卻受著管理方式的影響，有較大的彈性空間。

當(dāng)我們把注意力放在每一位員工的工作內(nèi)容和工作方式的分析上，當(dāng)我們不斷的嘗試新的工作方法，調(diào)試員工的行為，而找到更為優(yōu)化的工作程序時，企業(yè)的人力成本和工作效率就會得到極大的改善。

二、企業(yè)發(fā)展靠復(fù)制

將工作當(dāng)成一種研究對象，進行科學(xué)分析和定量觀測，找出最佳組合和數(shù)據(jù)這是自泰勒以來的管理學(xué)家就非常倡導(dǎo)的企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。

但遺憾的是，管理學(xué)發(fā)展到今天，企業(yè)管理實踐發(fā)展到今天，我們就以為中國的企業(yè)管理，中國的企業(yè)管理學(xué)，也完成了這個發(fā)展過程。其實這是一個很大的誤解，中國大多數(shù)中小私企所處的管理水平和發(fā)展階段還停留在發(fā)達國家一百多年前的管理水平上。

我們的企業(yè)與發(fā)達國家的企業(yè)在同一個市場里，我們的產(chǎn)品和別人的產(chǎn)品也在同一個市場里，但我們許多的中小私企畢竟都是剛剛起步，就他們老板的管理水平而言，他們與一百多年前那些不懂管理，剛剛完成資本原始積累的企業(yè)家沒什么本質(zhì)區(qū)別。

所以，當(dāng)我們的管理學(xué)家提倡彼德·德魯克、彼德·圣吉的管理理論時，也許這些老板最需要的還就是泰勒的管理思想：對員工的動作進行分析測試和實驗，然后形成數(shù)據(jù)，以此做為考核的指標(biāo)，并且將動作優(yōu)化，形成固定的程序。

這樣做的結(jié)果最重要的是它將形成一種集約化的管理思想和企業(yè)文化，也就是一切都從投入產(chǎn)出比考慮問題，重視對人力資源的節(jié)約，重視對時間的節(jié)約，打破老板目前隨心所欲支使員工的現(xiàn)象。

從老板開始，每一個管理人員至上而下養(yǎng)成一種習(xí)慣，做任何事之前都要反復(fù)問：做什么？怎么做？標(biāo)準(zhǔn)是什么？還有沒有更好的方法？找誰來做？怎樣衡量他的成效？給他什么報酬？給他什么支持？

對員工的工作和動作進行研究分析、優(yōu)化組合，形成相對固定的程序和模式，然后用這種程序和模式去規(guī)范別的員工的行為，這就是復(fù)制，而復(fù)制是企業(yè)發(fā)展的最佳模式，。

麥當(dāng)勞經(jīng)營的產(chǎn)品沒有多少科技含量，對人們生活的重要性也不是很大，但卻能成為世界知名企業(yè)，就因為復(fù)制。

因為它對自身行為的每一方面都有研究，不論是產(chǎn)品采購、加工，還是它服務(wù)的過程。在這種研究的基礎(chǔ)上，形成了許多的規(guī)范，制定了詳細的可遵照執(zhí)行的行為程序、行為標(biāo)準(zhǔn)，每一個人員只要嚴(yán)格按照這種程序、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)去做，就能得到顧客的滿意評價，這是他們多年研究總結(jié)的結(jié)果。

三、不靠人才靠庸才

有了這套規(guī)范，低素質(zhì)的員工也能勝任工作，因為他按規(guī)定去做即可。

所以成功企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績對員工的依賴性往往不像國內(nèi)多數(shù)企業(yè)一樣的那么大，走一二個關(guān)健人物，企業(yè)照常運作。吳士宏離開微軟或IBM都未使這兩個企業(yè)在中國的業(yè)績有太大波動，就是因為在這樣的企業(yè)里頭，企業(yè)模式的作用要比個人的作用大得多，所以，麥當(dāng)勞可以讓普通中學(xué)生來擔(dān)任工作。

降低企業(yè)對人才素質(zhì)的依賴，對企業(yè)非常重要，這個世界上，大多數(shù)的人都是庸才，而非人才。那么企業(yè)的著眼點就應(yīng)該是怎樣讓庸才發(fā)揮價值，這就在于企業(yè)要對這些庸才將要進行的工作進行深入研究，為庸才創(chuàng)造一個發(fā)揮潛力的舞臺和工具，產(chǎn)生人才的效果。

復(fù)制不僅僅是企業(yè)整合新進員工的有力法寶，同時也是企業(yè)擴張的利器，麥當(dāng)勞能成為快餐王國是因為它有一個基本的樣板和模子可以復(fù)制，它擁有的不僅僅是樣板店的外觀，更重要的是樣板店的所有的行為都是規(guī)范可復(fù)制的，都是樣板。

中國的企業(yè)一高速擴張就出問題，如早期的亞細亞商業(yè)連鎖機構(gòu)，最終以失敗而告終，就因為它的母店——鄭州亞細亞沒有在很多方面進行工作和行為研究，沒有在很多方面做出規(guī)范和樣板，也沒有足夠可以推廣和執(zhí)行這些樣板的人，復(fù)制不了，只有一個招牌相同，失敗也就順理成章了。

所以，亞細亞在多大程度上能取得成功取決于它的母店有多少商業(yè)經(jīng)驗可以復(fù)制到連鎖的店中，以及這些商業(yè)經(jīng)驗本身的價值如何，以及這些商業(yè)經(jīng)驗的成形程度如何，細化程度如何，這些都是企業(yè)復(fù)制時的決定因素。亞細亞在那么短的時間內(nèi)快速擴張，即沒有形成成熟的母店經(jīng)營模型，又沒有與不同地域的市場文化、市場環(huán)境相融匯的經(jīng)驗，最終的失敗在所難免。

四、敢把企業(yè)當(dāng)做管理實驗室

海爾的發(fā)展也經(jīng)歷了快速擴張、收編整合的階段。但海爾的成功在于它通過母體即海爾本部的運作已經(jīng)形成了生產(chǎn)管理、人力資源管理、市場營銷等一系列工作的成熟做法。

表格化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化、操作性極強，并且 培養(yǎng)出了適應(yīng)這種管理的人，由這些具體的管理方法和管理思想綜合成了海爾的企業(yè)文化，并且形成了活的載體——海爾人，由此它收購或兼并都只需派出幾個人即可，他們攜帶著成功的做法去貫徹實施，再加上這些人的獻身精神和商業(yè)智慧，成功就有了保障。

海爾的成功來源于張瑞敏沒有僅僅把企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)管理當(dāng)做一個任務(wù)來看待，沒有僅僅考慮企業(yè)的產(chǎn)值和利潤，同時他自己給了自己一個任務(wù)：企業(yè)怎樣才能辦好？一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該怎樣管理？怎樣經(jīng)營？他把這種思考和問題當(dāng)做一個課題來研究，把海爾當(dāng)做一個巨大的企業(yè)實驗室。

所以，每一項管理措施的出臺，他都要認真觀察著這項措施導(dǎo)致的結(jié)果，并經(jīng)常分析結(jié)果與措施之間的因果關(guān)系，并積極的改進管理的舉措，每一次的改進，他也都會抱著一種改變試驗條件，觀察結(jié)果變化的心態(tài)，來仔細研究，經(jīng)過一次次的改進，把好的東西固化下來，推而廣之，把不好的東西舍棄掉，最終形成了一套海爾的經(jīng)營管理模式。

海爾有今天的成功絕對在于張瑞敏辦企業(yè)的思路與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)家的思路不同，他能登上哈佛的講壇，也不僅僅是因為他的經(jīng)營的企業(yè)如何成功，更在于他的確找到了許多辦企業(yè)的成功方法，這一切都是他有意識尋找的東西，他把海爾經(jīng)營成功了，同時他的研究和試驗也取得了巨大的成果，包括理論的成果。

許多老板辦企業(yè)并不是抱著研究的試驗的心態(tài)在做，他們并不想解決企業(yè)怎樣才能辦成功這樣抽象的問題。他們務(wù)實，他們實干，他們整天關(guān)心銷量、產(chǎn)量，他們也取得了成績，但他們永遠不可能成為樣板企業(yè)，永遠不可能成為真正影響社會經(jīng)濟生活的重要力量，因為他們自己都沒有想過要做出一個方方面面的工作都堪稱標(biāo)桿和樣板的企業(yè)。

所以，他們關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)出，但不關(guān)心企業(yè)這部賺錢的機器是否合理？結(jié)構(gòu)是否合理?健康狀況如何？使用壽命如何？等等，他們把企業(yè)變成了一條瘋狂奔跑的牛，為了盡快到達目標(biāo)，他還在狠勁的抽趕，直到這牛精疲力竭，倒地而亡。

五、工匠型老板將是未來制造業(yè)的主角

創(chuàng)辦或者經(jīng)營企業(yè)的這兩種態(tài)度決定了企業(yè)的命運，也決定了老板或企業(yè)家看待企業(yè)的眼光。

既經(jīng)營企業(yè)，又研究企業(yè)的人，自然既關(guān)心企業(yè)的業(yè)績，也關(guān)心企業(yè)的狀態(tài)，包括企業(yè)員工的心態(tài)，外部市場對企業(yè)的評價。

這些可以從員工的流失率和客戶的滿意度以及品牌的美譽度來衡量，這些指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)具有相同的價值，因為員工滿意度、客戶滿意度，品牌美譽度是企業(yè)長遠的業(yè)績，今天的業(yè)績恰恰是昨天的員工滿意度、客戶滿意度，品牌美譽度所構(gòu)成的。所以，他們不會為了今天的業(yè)績損壞未來的根基。

而只經(jīng)營企業(yè)不研究企業(yè)的人則主要只關(guān)心企業(yè)的業(yè)績，并且美其名曰：務(wù)實。他們也希望員工流失率低一點，客戶滿意度高一點，品牌美譽度好一點，但真正他用以衡量管理人員工作績效的指標(biāo)卻永遠只是銷量和利潤。

這樣，他們就可能僅僅僅依靠增加勞動強度來實破產(chǎn)量指標(biāo)，而不顧這樣做的結(jié)果：員工大量流失，熟手缺乏造成的未來勞動生產(chǎn)率的降低。營銷人員就可能欺騙客戶，隨意承諾，拿取訂單，而不顧企業(yè)的產(chǎn)能局限，交貨期的延誤，品質(zhì)的缺陷所可能造成的客戶滿意度的下降。

他們只求現(xiàn)在，不顧明天，消耗性甚至破壞性的使用企業(yè)內(nèi)、外部資源。產(chǎn)量上去了，銷量也上去了，但企業(yè)這部機器的性能和壽命卻被這些管理人員破壞的五臟俱傷，而這一切都與老板直接相關(guān)，但老板自己卻尚在喜悅之中，全然不知潛在的企業(yè)內(nèi)傷和危機。

以研究的眼光來經(jīng)營企業(yè)的人，會將對工作的分析、總結(jié)、改善做為一項任務(wù)和考核指標(biāo)，落實到每一個員工的頭上。

每一個管理崗位或者操作崗位都有一個雙重的任務(wù)：一方面必須完成這個崗位的工作業(yè)績指標(biāo)，另一方面必須研究自己的做法。并且分析得失，優(yōu)化動作。

經(jīng)過長時間的運作必須回答這個崗位該如何做？會遇到哪些問題？怎樣解決？該注意什么？等問題，并進行書面的總結(jié)和描述，使這崗位成為一個可成熟操作的崗位。只有完成這雙項任務(wù)的員工才是一名好員工。

老板應(yīng)率先擔(dān)當(dāng)這二者合一的角色，既直奔目標(biāo)，又總結(jié)過程經(jīng)驗。

許多私企都有一個怪現(xiàn)象，那就是老板都是營銷高手，而他的兵卻相差甚遠，形成一頭“狼”領(lǐng)一群“羊”打仗的現(xiàn)象，這其中固然有素質(zhì)的因素，但老板不注重自己的營銷經(jīng)驗的總結(jié)、分析和提升也是一個關(guān)健因素。

他們的東西往往藏在腦中，并且進入了潛意識，面臨危機的時候，他自然有靈感，但整個團隊的營銷能力卻很差，只能給老板打下手。

所以，老板怎樣把自己的經(jīng)驗總結(jié)分析出來，是許多企業(yè)整體實力提升的關(guān)健，遺憾的是這樣的老板都有一個毛病，愿意與人打交道，愿意雷厲風(fēng)行的做事，但不愿坐下來寫東西，不愿分析自己的行為，這是沒有研究精神的老板把企業(yè)做大的瓶頸，這些老板有點像是商場中的“武夫”，能戰(zhàn)因而是個將才，但沒有戰(zhàn)略眼光，不善總結(jié)經(jīng)驗，不能從理論上指導(dǎo)別人，終究不是帥才，其企業(yè)也就只能蕓花一現(xiàn)。

只經(jīng)營企業(yè)的老板，實際上是只喜歡利用企業(yè)掙錢，他們并不喜歡企業(yè)本身所做的事。比如說，燈飾廠的老板很多就不喜歡做燈，家具廠的老板也不喜歡做家具。只不過要掙錢，不得不做這個。但凡別的更掙錢，他們又可能干別的。這是典型的商人型老板。

而工匠型的老板卻喜歡研究自己的產(chǎn)品，也喜歡研究如何才能把產(chǎn)品做好，他自然對生產(chǎn)產(chǎn)品的過程有興趣研究。這是一群喜歡自己所做的事，更勝過喜歡事情所帶來的錢的人。未來的制造型企業(yè)的老板將會是工匠型企業(yè)家唱主角。因為只有他們能夠把產(chǎn)品越做越精，把事情越做越好。