其實(shí)是很久沒有動(dòng)筆寫東西了，一方面是覺得自己還不夠著書立說，顯文應(yīng)市的資格；再有，也是懶，思考還是愿意的，就是懶得總結(jié)和沉淀。

感于和飛力達(dá)合作兩年了，接觸了很多的飛力人，對(duì)飛力達(dá)的文化等也有所了解；主要的，是我從所接觸的飛力達(dá)員工的身上，看到這個(gè)企業(yè)有我所喜歡的東西，和我的志向情趣相投，所以決定答應(yīng)人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理的安排，給正在成長的飛力達(dá)獻(xiàn)上一些自己的見解和思考，供大家參考。

從企業(yè)到管理培訓(xùn)行業(yè)，職業(yè)路和人生路給了我很厚重的禮物：讓我變得越來越清醒、清楚。以我?guī)资甑墓ぷ鹘?jīng)歷和上千家咨詢服務(wù)，我感覺：做企業(yè)運(yùn)營、企業(yè)管理是一門很大的學(xué)問，更何況到現(xiàn)在，中國的企業(yè)也沒有總結(jié)出一個(gè)成型的運(yùn)作規(guī)律，供市場(chǎng)參考。

進(jìn)化到今天的中國企業(yè)，面對(duì)著N多的誘惑和疑惑：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略整合、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新、精細(xì)化、人本管理、機(jī)器人……從運(yùn)營到管理，中國處在一個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)代。并且，這個(gè)時(shí)代比任何一個(gè)國家的同階段更復(fù)雜和更多變。時(shí)代對(duì)企業(yè)人員的考驗(yàn)也前所未有的嚴(yán)峻，更何況，這個(gè)經(jīng)受考驗(yàn)的隊(duì)伍并沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)的學(xué)習(xí)……可貴的企業(yè)人，在躑躅中前行。

在我的課上，淺談過中國企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)階段和幾個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，在此我重申一下，幫助大家深入認(rèn)識(shí)。

幾個(gè)階段：

1、物本管理階段。在這個(gè)階段，企業(yè)缺少技術(shù)、設(shè)備、資金、產(chǎn)品研發(fā)，不缺的是精神和大量的削尖腦袋往里鉆的非產(chǎn)業(yè)人員。熱血的口號(hào)、打雞血似的激勵(lì)、國家和民族的使命、和美帝國主義對(duì)抗的民族主義形成了這個(gè)階段特有的管理手段。無私的奉獻(xiàn)、大公無私、舍身為國成為這個(gè)階段的主旋律。經(jīng)濟(jì)層面的管理和領(lǐng)導(dǎo)基本上被軍事建制的行政管轄和政治化的無智所取代。絕對(duì)的精神層面的取代了物質(zhì)層面的。這個(gè)時(shí)代產(chǎn)生的影響，一直延續(xù)到今天。50、60年代的在職企業(yè)人，很多的思維和觀念層面還時(shí)時(shí)的浮現(xiàn)出物本階段的油花。而恰恰是這些沒有與時(shí)俱進(jìn)的油花，漂浮在今天的企業(yè)運(yùn)營尤其是管理的各個(gè)空間，使得現(xiàn)在的企業(yè)管理變得似是而非。比如，過多的提出奉獻(xiàn)、敬業(yè)、責(zé)任、忠誠等，而組織不提供對(duì)等的投入；過于注重文化，而忽略不斷更新組織的運(yùn)營結(jié)構(gòu)和科學(xué)的治理系統(tǒng)；問題動(dòng)輒上升到責(zé)任甚至人格層面，而忽略能力的定向培養(yǎng)和人崗的合理匹配……

時(shí)過境遷，彼時(shí)能夠讓今人留戀的最有價(jià)值的應(yīng)該是----領(lǐng)導(dǎo)力。從嚴(yán)要求自己，打造個(gè)人魅力，成為技術(shù)權(quán)威，公平公正待人，關(guān)心員工生活而不只是工作，有熱情更有理性，有遠(yuǎn)見，舍得投入……這是這個(gè)階段給我留下的寶貴財(cái)富。

飛力達(dá)的管理人員要著力打造自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，給員工更遠(yuǎn)的眼光，更大的舞臺(tái)和更光亮的前途，使眾人隨。上下同欲，貫通氣血，不單用科學(xué)的體系管理組織，更重視用組織的魅力吸引同仁志士。打造一個(gè)有血有肉的飛力達(dá)，這才是中國特色的企業(yè)模式。西方的技術(shù)文明永遠(yuǎn)達(dá)不到阿凡達(dá)的水平，那不是一有秩序的系統(tǒng)的世界，那是一個(gè)生命體。而讓一個(gè)組織成為生命體的，管理者是腎臟，動(dòng)力的源泉。

2、事本管理。這個(gè)階段主要集中在改革開放時(shí)期。國企改制、個(gè)體萌生、外資代工進(jìn)入，一切欣欣向錢看。速度、速度、還是速度；結(jié)果、結(jié)果、就是結(jié)果。所有的人把頭埋進(jìn)進(jìn)效率里去，好像如果不提效率，就沒有價(jià)值一樣。

這是個(gè)浮躁的時(shí)代，喧囂的時(shí)代、混亂的時(shí)代。沒有了愿景，沒有了精神、沒有了底線。一切的規(guī)則能打破的全部打破，不能打破的全部顛覆，這是一次世界史上罕見的洗腦。從此，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)豬也會(huì)飛的年代。

物質(zhì)激勵(lì)成為本階段的主要管理形式，一切變得那么簡(jiǎn)單，那么簡(jiǎn)單，錢能使人推鬼，人鬼沒有了邊際。物質(zhì)激勵(lì)開始正式登上企業(yè)的管理舞臺(tái)。鯰魚效應(yīng)、蘿卜加大棒理論、馬斯洛需求理論大行其道。君不見，黃河之水天上來，多少沉浮逝東海。起得快，跑得快，死得快，三快型企業(yè)遍布祖國大地。 “軍團(tuán)作戰(zhàn)”、“空手道”、“成功學(xué)”成為最時(shí)髦的手段。

到今天，大部分的企業(yè)還沒有從“事本管理”階段的速度降下來，依靠著慣性繼續(xù)往前沖著。但是，和原來不同的是，當(dāng)時(shí)的前面是強(qiáng)盜的“芝麻開門”，膽子大的就賭勝了；今天的前面是懸崖，是看得見的懸崖，“柯達(dá)”們“松下”們沖上去犧牲了。還是有無數(shù)的企業(yè)在繼續(xù)的往前沖。你要是問他，他會(huì)反問你，海爾都在快魚吃慢魚，我們難道等著被吃？

績(jī)效管理本來是籍提高個(gè)人績(jī)效、幫助個(gè)人成長從而完成組織績(jī)效的提升，但在大多數(shù)的企業(yè)里，我看到的是績(jī)效考核取代績(jī)效管理，組織目標(biāo)取代個(gè)人目標(biāo)，權(quán)重分值取代績(jī)效面談和改善……都是事本管理的思維逼的啊。

為了達(dá)成經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，忽略了N多的因素，尤其是人的主觀能動(dòng)性，人的成長性和人的人性。忘掉了是上層建筑統(tǒng)御經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，人還有精神層面的追求。我說過一句話：績(jī)效考核抹殺了員工的創(chuàng)新，客戶服務(wù)意識(shí)扼殺了員工的激情。為了什么比做什么更重要。物質(zhì)的滿足是很容易達(dá)成的，丟失的精神層面的東西要好幾代人才能找回。受這個(gè)階段的影響，管理者們習(xí)慣了把目光關(guān)注到數(shù)據(jù)、報(bào)表和進(jìn)度上，關(guān)注到季度、年度同比增長上，而忘了影響這些結(jié)果的是長期積累的過程。打雞血式的激勵(lì)成為這個(gè)時(shí)期的主旋律。

這個(gè)階段把我們一下子打回了原型，從零開始重新審視企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的特點(diǎn)，也是一件好事。他留給我們企業(yè)的，是現(xiàn)實(shí)和殘酷，讓我們管理者知道“術(shù)”更具有殺傷力。企業(yè)不關(guān)注結(jié)果肯定是不對(duì)的，這個(gè)階段教會(huì)了我們最起碼可以從這個(gè)角度考評(píng)一切，勝敗論英雄，是叢林法則的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)。在今天激烈的競(jìng)爭(zhēng)事態(tài)下，這也是企業(yè)不得不選擇的下策。問題是，誰能告訴我，競(jìng)爭(zhēng)什么時(shí)候沒有？就像人一生下來就開始攀比一樣，什么時(shí)候停止下來？用低價(jià)格應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，用下三濫手段獲得訂單，我們是不是越來越厭惡了？看來，結(jié)果還不是我們追求的唯一，一定有更好的途徑啊。

3、法本階段。在這個(gè)階段，大家開始意識(shí)到，不是所有的結(jié)果都是我們要的，為了實(shí)現(xiàn)我們期望的結(jié)果，過程的控制也非常關(guān)鍵，所以，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化大行其道。無外乎就是為了規(guī)避更大的風(fēng)險(xiǎn)，獲得和計(jì)劃更接近的期望值。為此，企業(yè)又開始了新的一輪的征伐：人力資源體系建設(shè)，營銷體系建設(shè)，生產(chǎn)管理體系深化，戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)地位劃分和確定……向西方學(xué)習(xí)，動(dòng)輒哈佛模式、德魯克理論。

我的觀點(diǎn)：企業(yè)實(shí)行一定行為的規(guī)范化，就像蓋樓一樣，會(huì)奠定一個(gè)夯實(shí)的基礎(chǔ)，甚至?xí)ㄔO(shè)出像迪拜的7星級(jí)大廈一樣偉大的建筑（如果可以稱作偉大的話）。所以，沒有規(guī)范化管理的企業(yè)，就像孩子手中的泥巴，無法預(yù)料到會(huì)成為一個(gè)什么樣子的東西。尤其是對(duì)于管理手段單一化，考核單一化，運(yùn)營思路復(fù)雜化的今天，規(guī)范化管理一直是我提倡的模式之一。

飛力達(dá)也有很多結(jié)構(gòu)化工作，重復(fù)性的操作，如果總是在這些簡(jiǎn)單的、重復(fù)性的工作上出錯(cuò)，那是非?？上У牡图?jí)錯(cuò)誤。規(guī)范化手段完全可以規(guī)避這些額外的成本。流程、組織信息的流轉(zhuǎn)、物料管理、分支機(jī)構(gòu)建設(shè)甚至兼并重組的模式，都可以通過規(guī)范化的手段高效實(shí)現(xiàn)。我欣喜的看到飛力達(dá)正在做這些工作，比如培訓(xùn)師體系的打造，完全是為這個(gè)管理模式打基礎(chǔ)的，大量的規(guī)范化的崗上培訓(xùn)可以大大的降低簡(jiǎn)單錯(cuò)誤的出現(xiàn)幾率，提升組織整體的人員素質(zhì)，為下一步的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。比如流程的優(yōu)化，比如信息化，比如運(yùn)用科學(xué)的工具開展的各項(xiàng)工作……不過，我也看到了不是很堅(jiān)定的態(tài)度：自上而下的思想還不是很統(tǒng)一，落實(shí)貫徹的還不是很堅(jiān)決，懲惡揚(yáng)善的態(tài)度還不是很鮮明……不要過渡，要節(jié)奏；不要妥協(xié)，要進(jìn)度。企業(yè)處在這個(gè)階段，快速的建立起相關(guān)的系統(tǒng)，然后沉穩(wěn)有力的推行下去，才是必然的選擇，否則，一定會(huì)拖了組織發(fā)展的后腿。

我反對(duì)“為了一切”而“一切為了”，這是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。恰如其分的引進(jìn)和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整永遠(yuǎn)是企業(yè)所遵循的原則。比如我前面提到的績(jī)效管理，不是所有的崗位適合績(jī)效考核；也不是所有的崗位適合規(guī)范化管理。比如一些需要持續(xù)投入才能逐漸呈現(xiàn)長效的崗位，如培訓(xùn)崗位、行政崗位、高級(jí)管理崗位、戰(zhàn)略決策支持崗位、市場(chǎng)策劃崗位等，崗位特點(diǎn)決定了企業(yè)需要調(diào)動(dòng)在崗人員的主觀能動(dòng)性，所有的考核和框定都是對(duì)這些崗位價(jià)值的弱化。當(dāng)然，你犧牲得起又當(dāng)別論。

4、人本管理。這是現(xiàn)在最時(shí)髦的話題，也其實(shí)是現(xiàn)實(shí)員工最渴望的狀況。這個(gè)需求從什么時(shí)候被提出來了？從勞動(dòng)力緊缺、勞動(dòng)力成本提高開始。換一句話說，高附加值的勞動(dòng)力在過去一直被當(dāng)做一般生產(chǎn)資料對(duì)待，所以叫做“資源”，呵呵！終于有一天，有一家企業(yè)開始喊人性化管理了，“人”這個(gè)特殊的資源才開始被重新審視，管理心理學(xué)開始提到企業(yè)應(yīng)用的層面?，F(xiàn)如今，但凡一家超過10人的公司，也敢號(hào)稱實(shí)行了人本管理。呀呸！

中國的企業(yè)實(shí)際還不能允許完全實(shí)現(xiàn)人本管理，現(xiàn)在大部分的還都是老板本管理、高人本管理、股本管理，企業(yè)完全沒有沖到這個(gè)階段嘛。愿望是好的，出發(fā)點(diǎn)也是好的，可行性不強(qiáng)。包括我們飛力達(dá)，我判斷也是在往人本管理上走，要走多遠(yuǎn)，花多少時(shí)間，誰也不知道。尊重員工，我在大部分管理者的身上看到了，但絕對(duì)不是全部，因?yàn)橛行┤烁静恢廊绾螖[正和企業(yè)的關(guān)系。雖然不能完全像德勝洋樓的聶圣哲所說所做的那樣理性，學(xué)習(xí)他理性的思考和感性的做事，但是，對(duì)于所有的企業(yè)來說，德勝管理還是有意義的。一家企業(yè)努力打造一個(gè)價(jià)值平臺(tái)，給到所有參與者價(jià)值感，這不單是在做賺錢的事情，更是在做一件有益于社會(huì)的善事。

每一位員工都應(yīng)該被尊重，包括績(jī)效低的員工。可以評(píng)價(jià)崗位的工作，但是必須尊重人家的人格，尤其是尊重獨(dú)立的人格，這是人本管理階段必須要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。員工可以提拔，不是因?yàn)樗墓g長，而是崗位的需要，這不是不尊重人格；員工可以批評(píng)，但是一定要就事論事，不要?jiǎng)虞m上升到責(zé)任心的高度，責(zé)任心不是可以隨便觸動(dòng)的；員工可以辭退，完全沒有必要弄得兩敗俱傷，讓人家信心滿滿的離開……如果做不到，也正常，中國企業(yè)還在路上。

每一位管理者都要懂一點(diǎn)心理學(xué)，尤其是組織心理學(xué)，要學(xué)一點(diǎn)組織行為學(xué)，雖然比較難啃，為了更好的發(fā)展，我覺得還是很有必要的。否則何談職業(yè)化。

幾個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)：

1、 信息系統(tǒng)。自進(jìn)入信息化時(shí)代以來，所有的元素都被信息化，簡(jiǎn)化成一個(gè)個(gè)“0”或者“1”，然后排列組合成我們需要的模式和架構(gòu)。其實(shí)這是西方的細(xì)胞學(xué)、分子學(xué)在社會(huì)中的應(yīng)用。對(duì)于即成的運(yùn)營體系，比如汽車駕駛、飛機(jī)駕駛、輪船駕駛，穩(wěn)定而又固化，基本上90%以上的決策都來自于信息的自動(dòng)處理。企業(yè)里面很多的系統(tǒng)，如物料流轉(zhuǎn)、資金流轉(zhuǎn)、正式組織信息的傳遞等都具有相同的特點(diǎn)，所以信息化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然工具。ERP就是這個(gè)工具的集成。但是，信息系統(tǒng)知識(shí)給你提供了數(shù)據(jù)分析，并不能幫助你進(jìn)行行為決策，這就要求運(yùn)用者們具有數(shù)據(jù)判斷和決策的能力，這是對(duì)所有現(xiàn)代企業(yè)人的要求。就好像是大家對(duì)待算命的態(tài)度一樣，好多人知道人的面相是各不一樣的，但是不知道不同的面相代表什么，這就是典型的看見了數(shù)據(jù)和信息，卻不知道如何處理和決策一樣。這算是現(xiàn)代愚昧之一。

2、 員工成長系統(tǒng)。從初入職到頂梁柱，企業(yè)不能指望天成地就，那要多高的成本??！知道古代圣賢談?wù)摰摹熬帧卑?，知道下棋的謀篇布局吧，知道寫文章的伏筆吧，知道“潛伏”吧，呵呵，這些都是告訴我們，未來的未來是從現(xiàn)在打造的。中國的產(chǎn)業(yè)大軍還遠(yuǎn)未形成，大部分的從業(yè)者還是懵懂的農(nóng)耕后代，所以，還不敢說，所有的員工都來自于成熟的市場(chǎng)，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之即勝。只好自己培養(yǎng)。據(jù)我所知，中國的企業(yè)大部分缺少員工培育計(jì)劃，即使有些建立了所謂的企業(yè)大學(xué)、企業(yè)商學(xué)院，也是照葫蘆畫瓢，形式主義的居多；企業(yè)的內(nèi)生力的打造有的依賴領(lǐng)導(dǎo)人的影響力，依靠個(gè)人魅力共振一些志趣相同的成長，像華西村的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們；師帶徒的導(dǎo)師制也是現(xiàn)在很多企業(yè)正在使用的手段……

設(shè)立完善的員工成長系統(tǒng)，結(jié)合價(jià)值型崗位和部門設(shè)計(jì)員工成長計(jì)劃，結(jié)合崗位素質(zhì)能力模型幫助員工擬定職業(yè)生涯規(guī)劃，用成長促績(jī)效，用成長留員工，用成長聚智慧。

建立起員工成長系統(tǒng)，是企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)培訓(xùn)部，培訓(xùn)中心，員工成長與發(fā)展中心，企業(yè)大學(xué)都是這個(gè)系統(tǒng)的組成部分。讓所有的管理者都成為具有培訓(xùn)能力的帶隊(duì)者，讓所有的員工都成為企業(yè)發(fā)展的永續(xù)的動(dòng)力，讓成長起來的員工成為企業(yè)無言的宣傳和社會(huì)人脈的延伸。