很多服裝總代都有自己的年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，卻也沒(méi)有自己的年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，看起來(lái)是矛盾體，但事實(shí)的確是這樣。這是因?yàn)楹芏喙局挥袪I(yíng)銷(xiāo)部門(mén)做年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，在計(jì)劃里面只有一個(gè)總目標(biāo)，然后把總目標(biāo)分解到店鋪就萬(wàn)事大吉了，運(yùn)營(yíng)計(jì)劃當(dāng)中也沒(méi)有說(shuō)明有什么策略可以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，有什么資源可以促成目標(biāo)的達(dá)成，其它支持部門(mén)更沒(méi)有任何計(jì)劃，目標(biāo)確定下來(lái)后，公司所有部門(mén)都是想到什么做什么，沒(méi)有任何規(guī)劃，到年終會(huì)來(lái)檢測(cè)目標(biāo)的完成率，結(jié)果是慘不忍睹。于是，老總抱怨?fàn)I銷(xiāo)部門(mén)沒(méi)有能力，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)覺(jué)得自己力不從心，抱怨其它支持部門(mén)不配合，長(zhǎng)此以往，形成惡性循環(huán)。

　　很多公司老總知道有年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃這個(gè)項(xiàng)目，于是他就通知營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，在什么時(shí)候把年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃寫(xiě)出來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)不知所措，不知道要從何處入手，但又要按時(shí)交項(xiàng)目計(jì)劃給老總，于是東拼西湊，隨便定了個(gè)目標(biāo)，老總一看目標(biāo)跟自己定的也差不了多少，就壓在柜子里，從此，這份所謂的“年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃”再也不見(jiàn)天日。

　　年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃到底應(yīng)該怎么做呢?

　　根據(jù)筆者這么多年的工作經(jīng)驗(yàn)及咨詢(xún)項(xiàng)目的成果，今天全方位引導(dǎo)大家做一套完整的年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

　　在思考年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃怎么做之前，首先要明確的是年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的第一步應(yīng)從哪里著手?對(duì)，年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該從公司的戰(zhàn)略開(kāi)始，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據(jù)公司的戰(zhàn)略制定出年度營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，然后再針對(duì)年度營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)進(jìn)行合理分解，分解后再制定目標(biāo)的達(dá)成策略，當(dāng)這個(gè)總目標(biāo)出來(lái)以后，其它部門(mén)也要根據(jù)這個(gè)總目標(biāo)制定部門(mén)相應(yīng)的計(jì)劃，所以年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃絕對(duì)不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的事情，它是公司所有部門(mén)，所有人的工作計(jì)劃總和。

　　一、年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)間

　　就服裝品牌公司，一般建議在每年的8月份制定明年的年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，最開(kāi)始是年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃項(xiàng)目的立項(xiàng)，在8月初步制定年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的項(xiàng)目實(shí)施方案與實(shí)施時(shí)間，9月份是由各部門(mén)制定自己的計(jì)劃，10月份財(cái)務(wù)部制定全面預(yù)算體系，11月份可抽一小部分時(shí)間來(lái)修訂和落實(shí)，落實(shí)后，次年就可以按照年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃全面實(shí)施和開(kāi)展工作。

　　筆者為什么建議大家從8月份就要開(kāi)始制定年度運(yùn)或計(jì)劃呢?

　　首先在服裝零售公司一年當(dāng)中，7、8月份是一年當(dāng)中的淡季，這個(gè)時(shí)段空閑的時(shí)間會(huì)多一些，各部門(mén)的工作量沒(méi)有平時(shí)那么多，大家可以花很多時(shí)間來(lái)探討、分析、總結(jié)。而10月至12月都是服裝零售公司一年最旺的季節(jié)和利潤(rùn)率最高的月份，無(wú)論是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，還是零售支持部門(mén)，都要全力以赴為終端業(yè)績(jī)沖鋒陷陣，因而，公司所有部門(mén)也沒(méi)有太多心思放在年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃上，做出來(lái)的東西也是為完成這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果而做，工作的成果當(dāng)然就不言而喻了。

　　其次，一年當(dāng)中前8個(gè)月的營(yíng)銷(xiāo)成果也基本上呈現(xiàn)出來(lái)了，當(dāng)年的業(yè)績(jī)及經(jīng)營(yíng)情況也基本上可以預(yù)估出來(lái)了，那么在制定次年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃也有一個(gè)有據(jù)的參考。

　　最后，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是要在不斷修改的過(guò)程加以完善，那么，就需要一段時(shí)間，經(jīng)過(guò)討論、修改、再討論、再修改的過(guò)程，所以時(shí)間很重要。下圖是筆者給各位總代理的在制定年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃項(xiàng)目的一份項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度參考表。

　　二、年度營(yíng)動(dòng)計(jì)劃從戰(zhàn)略開(kāi)始

　　年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃一定是從戰(zhàn)略開(kāi)始，說(shuō)明白一點(diǎn)就是，年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃就是解決戰(zhàn)術(shù)的問(wèn)題。

　　首先我們來(lái)看一下，年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃在管理中的位置(如下圖)：

　　所以說(shuō)年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃一定是公司的戰(zhàn)略為先導(dǎo)，然后再開(kāi)展年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)工作，那么公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該從那些角度開(kāi)展呢?

　　總代在做公司戰(zhàn)略規(guī)劃必須要以以下四點(diǎn)作為參考點(diǎn)：

　　1公司三至五年的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么情況?

　?、诠镜慕?jīng)營(yíng)狀況當(dāng)前的戰(zhàn)略路徑在什么階段?

　?、蹱I(yíng)運(yùn)在當(dāng)前是否按這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)度在實(shí)施，是提前完成了還是滯后了?

　　④近三年運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)情況(通過(guò)公司報(bào)表、公司管理成熟度、組織建設(shè)情況、企業(yè)文化)?

　　有了以上四大依據(jù)作為思考點(diǎn)，才能夠很成熟地去確定今年的戰(zhàn)略規(guī)劃點(diǎn)在那些方面，到底是打造直營(yíng)體系，還是發(fā)展網(wǎng)絡(luò)布局，以什么樣的策略打擊對(duì)手，在競(jìng)爭(zhēng)策略點(diǎn)上是以攻為主，還是以防為主，是做一省多品牌還是多省單品牌運(yùn)作，這些戰(zhàn)略思考點(diǎn)都應(yīng)該是我們總代們經(jīng)過(guò)慎重的思考出來(lái)的，當(dāng)公司戰(zhàn)略中心點(diǎn)很明確，年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃就有很清晰的脈絡(luò)了。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃包括哪些呢，如圖所示?

　　當(dāng)老板把公司的上面的所有的戰(zhàn)略系統(tǒng)確定下來(lái)以后，戰(zhàn)略問(wèn)題就馬上要轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)一定是各部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)制定出來(lái)的。

　　三、年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制定流程

　　要制定好年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，先必須清晰年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的原理和操作流程，年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是要靠公司所有團(tuán)隊(duì)制作出來(lái)的，所以首先要設(shè)立一個(gè)年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的項(xiàng)目小組，該項(xiàng)目小組組長(zhǎng)一定由總經(jīng)理?yè)?dān)任，否則制定出的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃一定會(huì)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　1.項(xiàng)目組織架構(gòu)的設(shè)置

　　首先，我們要有一個(gè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的組織架構(gòu)圖，可以根據(jù)以下架構(gòu)設(shè)置：

　　當(dāng)年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃項(xiàng)目組出來(lái)以后，各負(fù)責(zé)人各司其職，全力以赴推動(dòng)項(xiàng)目的執(zhí)行。

　　項(xiàng)目總指揮：該項(xiàng)目最高行政長(zhǎng)官，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的籌備、計(jì)劃、過(guò)程監(jiān)控、落地執(zhí)行;

　　項(xiàng)目執(zhí)行組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)該項(xiàng)目具體操作，全權(quán)負(fù)責(zé)落實(shí)，向總指揮匯報(bào)進(jìn)程及成果;

　　項(xiàng)目宣傳推進(jìn)組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)會(huì)議的組織、資料的整理、各事項(xiàng)的成果收集，包括宣傳;

　　全面預(yù)算組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)目標(biāo)、利潤(rùn)、資源配置等事項(xiàng)的組織與實(shí)施;

　　項(xiàng)目組員：負(fù)責(zé)各部門(mén)的資料收集、計(jì)劃的的制定、方案策略的落地，及執(zhí)行組長(zhǎng)安排的相關(guān)事項(xiàng)。

　　2.年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的運(yùn)作流程

　　年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的流程作為項(xiàng)目總指揮與執(zhí)行組長(zhǎng)一定要非常清晰，才能夠很好地制作出非常完善的年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，如圖所示：

　　3.年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃靠會(huì)議去推動(dòng)

　　四、年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃各部門(mén)的落地方案與實(shí)施

　　1.總經(jīng)辦的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃是基本的單元，只有當(dāng)戰(zhàn)略的落地，才有后續(xù)的年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，總經(jīng)理作戰(zhàn)略規(guī)劃框架是什么?

　?、俟镜陌l(fā)展規(guī)劃(三至五年戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度)

　?、诠镜亩ㄎ?單品牌精細(xì)化管理、多品牌運(yùn)作、自有品牌戰(zhàn)略、單品牌多省份運(yùn)作、多元化發(fā)展)

　?、酃镜那蓝ㄎ?直營(yíng)發(fā)展、加盟網(wǎng)點(diǎn)布局、電子商務(wù)運(yùn)作)

　?、苋瞬?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略規(guī)劃

　?、轄I(yíng)銷(xiāo)策略，加盟體系的支持政策

　　⑥公司內(nèi)部管理成熟度

　?、吣甓葼I(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的確定(銷(xiāo)售目標(biāo)、拓展目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、庫(kù)存目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo))

　　2.營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃

　?、倌甓葼I(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)制定與分解

　　年度營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)必須分為直營(yíng)體系、加盟體系、拓展體系。

　　案例：

　　某公司2015年業(yè)績(jī)總目標(biāo)2個(gè)億，以下就是該公司的目標(biāo)分解落地方案

　　第一步：先把總體目標(biāo)分解到直營(yíng)體系、客戶(hù)體系及新開(kāi)店鋪，如下表所示：

　　第二步：直營(yíng)體系和加盟體系的總目標(biāo)設(shè)立以后，就要開(kāi)始細(xì)化到區(qū)域及單店，如下表所示：

　　客戶(hù)店鋪也可以按照以上的分解模式進(jìn)行分解，目標(biāo)細(xì)化到店鋪一定要合理，如果設(shè)置過(guò)高或者過(guò)低，都會(huì)影響當(dāng)年的整體目標(biāo)，所以營(yíng)銷(xiāo)中心一定要慎重考慮每個(gè)店鋪的實(shí)際情況并進(jìn)行合理的設(shè)置，當(dāng)然還要考慮到某些店鋪的合同到期不能續(xù)期而導(dǎo)致的關(guān)店等因素。

　　第三步：再把每個(gè)店鋪的總目標(biāo)分解到月份，在分解到月份的時(shí)候，一定要計(jì)算出該店鋪往年每個(gè)月占總銷(xiāo)售額的的比例，然后考慮這些店鋪的實(shí)際情況再在月度比例上作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，如下表所示：

　　店鋪細(xì)化到每個(gè)店鋪也是要綜合考慮往年該店鋪的業(yè)績(jī)情況來(lái)考慮，考慮因素主要包括：該店鋪有沒(méi)有清貨的計(jì)劃;該店鋪有沒(méi)有擴(kuò)大面積或縮小面積的可能性;該店鋪有沒(méi)有合同到期沒(méi)辦法續(xù)簽的問(wèn)題。

　　第四步：加盟商店鋪的目標(biāo)分解我們可以分兩個(gè)維度來(lái)分解

　　第一個(gè)維度可根據(jù)季度商品訂貨量來(lái)分解，例：

　　以上季度訂貨目標(biāo)分解了，就給采購(gòu)和訂貨部分有了一個(gè)很好的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，商品及企劃等部門(mén)就能夠很清晰地根據(jù)指標(biāo)作明年的各部門(mén)資源配置計(jì)劃。

　　第二個(gè)維度：營(yíng)銷(xiāo)中心要想更好的服務(wù)加盟客戶(hù)，部門(mén)要制定非常清楚的回款目標(biāo)計(jì)劃，這樣也方便財(cái)務(wù)部的資金預(yù)算，同時(shí)自己部門(mén)也能很清晰自己的工作方向。

　　A.加盟部每月的回款指標(biāo)分解(單位：萬(wàn))

　　B.加盟商的每月銷(xiāo)售也要做一個(gè)分解(單位：萬(wàn))

　　以上兩個(gè)分解維度清晰了，對(duì)督導(dǎo)的管理也會(huì)有一個(gè)全面的考核指標(biāo)，不僅僅是考核他的回款率，更重要的是考核督導(dǎo)們對(duì)加盟客戶(hù)的深度服務(wù)的成果。因?yàn)榭蛻?hù)的回款金額一定是來(lái)自于他的每月的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，如果加盟客戶(hù)沒(méi)有好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)就不可會(huì)有健康的回款，所以督導(dǎo)要做深度服務(wù)才是王道，從管理模式，陳列方面，促銷(xiāo)方案、培訓(xùn)帶動(dòng)等入手。

　　②年度拓展目標(biāo)

　　案例：

　　該公司的新開(kāi)店鋪業(yè)績(jī)?yōu)?000萬(wàn)，2000萬(wàn)的業(yè)績(jī)我們分解要有戰(zhàn)略性，要充分考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：以市場(chǎng)等級(jí)來(lái)考慮;以城市商圈的層級(jí)來(lái)考慮;以面積來(lái)考慮;以一個(gè)區(qū)域開(kāi)多店來(lái)考慮。

　　在制定這個(gè)目標(biāo)之前營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)要與拓展經(jīng)理充分考慮與驗(yàn)證，特別是對(duì)市場(chǎng)與客戶(hù)的把控力度。

　　年度拓展目標(biāo)分解如下：

　　以上就是某公司的全年圍繞2000萬(wàn)這個(gè)拓展目標(biāo)每個(gè)月要開(kāi)店的目標(biāo)，一般以筆者的拓展經(jīng)驗(yàn)來(lái)年，在一年當(dāng)中拓展最黃金的月份應(yīng)該在3、4、7、8四個(gè)月，因?yàn)?、8月加盟商調(diào)整完品牌就能在秋冬季贏利，服裝行業(yè)一般在夏季都是以保本經(jīng)營(yíng)，主要利潤(rùn)來(lái)源點(diǎn)是秋冬，因?yàn)檫@二個(gè)季度，無(wú)論是客單價(jià)上，還是連帶率上都可以深度挖掘，所以拓展經(jīng)理在7、8、9月份一定要全力以赴拓展，錯(cuò)過(guò)了這幾個(gè)月的拓展黃金期，今年全年的拓展完成目標(biāo)是無(wú)望的。

　　拓展也可以也要按面積來(lái)分解：

　?、奂用梭w系的營(yíng)銷(xiāo)政策

　　加盟部的拓展目標(biāo)在上面的環(huán)節(jié)當(dāng)中都非常清晰了，那么加盟體系的營(yíng)銷(xiāo)政策就更加重要了，因?yàn)橥卣沟某晒εc否在政策有很大的關(guān)系，加盟體系的營(yíng)銷(xiāo)政策一般分為兩個(gè)部分。

　　第一部分，加盟拓展支持政策。

　　要想快速跑馬圈地，就必須要制定一套非常完善的營(yíng)銷(xiāo)組合政策，公司在做營(yíng)銷(xiāo)加盟政策之前，要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加盟政策有一個(gè)完整的調(diào)查，只有做到知已知彼，才能夠百戰(zhàn)不殆，一般加盟的支持政策可以從以下幾個(gè)維度去考慮：貨架免費(fèi)贈(zèng)送、道具免費(fèi)贈(zèng)送、燈具免費(fèi)贈(zèng)送、裝修補(bǔ)貼(300-500元/平方補(bǔ)助，可以按門(mén)面位置或者面積來(lái)考慮)、ERP系統(tǒng)可以贈(zèng)送、前兩個(gè)季度可以采取百分百當(dāng)季或跨季退換率(采用風(fēng)險(xiǎn)逆轉(zhuǎn)策略)、免費(fèi)贈(zèng)送貨品(以吊牌價(jià)贈(zèng)送1萬(wàn)或者2萬(wàn))、全面的免費(fèi)培訓(xùn)(與咨詢(xún)公司達(dá)成年度培訓(xùn)戰(zhàn)略，以切實(shí)提升終端業(yè)績(jī)?yōu)橹?。

　　可以采取其中任意一條或者幾條組合營(yíng)銷(xiāo)加盟策略，讓加盟商感覺(jué)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，從而拓展經(jīng)理也能夠有底氣快速拓展店鋪，以這種造勢(shì)的模式讓客戶(hù)口碑傳播。

　　第二部分，加盟訂貨支持政策。

　　每個(gè)季度的訂貨會(huì)，我們對(duì)加盟客戶(hù)往年的提貨數(shù)據(jù)及店鋪銷(xiāo)售做了詳細(xì)的分析，明明是很合理的訂貨指標(biāo)，指標(biāo)一到客戶(hù)手中，加盟客戶(hù)都不愿意配合總代要求完成訂貨目標(biāo)，那么在這種情況下我們就要制定一系列激勵(lì)措施來(lái)鼓勵(lì)客戶(hù)訂貨，這個(gè)政策我們可以分兩種方法去制定。

　　案例

　　方法一：年度目標(biāo)綁定法

　　重獎(jiǎng)之下必有勇夫，加盟商有了以上如此重磅級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)，一定會(huì)作出相應(yīng)的計(jì)劃，爭(zhēng)取拿到這筆獎(jiǎng)金或者物品，當(dāng)然在制定這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)政策，我們的財(cái)務(wù)一定要預(yù)算提貨量給公司帶來(lái)的利潤(rùn)率是多少，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)政策是否設(shè)置合理。

　　方法二：四季階段激勵(lì)法

　　以訂貨的數(shù)量為目標(biāo)：

　　除了可以利用數(shù)量來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)，我們還可以以金額作為考核目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)，讓每一季的訂貨激勵(lì)方式都不一樣。當(dāng)然，有一點(diǎn)是非常重要的就是，訂貨是以銷(xiāo)售為準(zhǔn)繩，而不是麻木訂夠量來(lái)完成目標(biāo)，到時(shí)候客戶(hù)因?yàn)橛嗀浟窟^(guò)大積壓過(guò)多就得不償失，所以營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在制定這些目標(biāo)一定要把這結(jié)因素考慮進(jìn)去。

　　④渠道拓展策略

　　總代在做年度拓展目標(biāo)，先檢查一下該品牌的市場(chǎng)布局情況，檢查店鋪的金三角、銀三角、銅三角的網(wǎng)絡(luò)布局情況，在這些網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)到底在那些地域做得比較好，那些區(qū)域做得比較弱，今年重點(diǎn)打造的是那一塊區(qū)域，針對(duì)不同的區(qū)域可以采用不同的支持政策，這樣就能夠明確拓展重心，這個(gè)一定是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)與拓展經(jīng)理必須達(dá)成一致的。

　　在考慮拓展策略的時(shí)候，可以采用三個(gè)策略導(dǎo)入，分別是：聯(lián)營(yíng)模式、保底模式和托管模式。

　　無(wú)論哪種模式的植入，都要慎重考慮戰(zhàn)略導(dǎo)圖是怎么樣的，不能以拓展而拓展，一定是從戰(zhàn)略思維的思考點(diǎn)去考慮最終的合作模式

　　案例：

　?、輼I(yè)績(jī)的達(dá)成策略

　　業(yè)績(jī)達(dá)成策略我們可以重點(diǎn)從以下幾個(gè)維度進(jìn)行思考：

　　A、年度終端培訓(xùn)計(jì)劃(內(nèi)部培訓(xùn)及外部培訓(xùn)的相關(guān)方案，特別要關(guān)注零售終端的薄弱點(diǎn)的培訓(xùn))

　　B、年度營(yíng)銷(xiāo)促銷(xiāo)計(jì)劃

　　C、零售店鋪提升策略點(diǎn)(例：人員、貨品、營(yíng)銷(xiāo)方案)

　　D、營(yíng)銷(xiāo)階段風(fēng)暴活動(dòng)(例：決戰(zhàn)100天、爆破6、7、8月、超級(jí)賣(mài)手月)

　　E、微營(yíng)銷(xiāo)模式

　　F、異業(yè)聯(lián)盟模式

　　G、VIP客戶(hù)重點(diǎn)深度挖掘

　　H、衣櫥計(jì)劃

　?、逘I(yíng)銷(xiāo)部門(mén)管理提升計(jì)劃

　　第一，部門(mén)組織架構(gòu)、工作分析、工作流程重新的梳理，筆者建議扁平化管理，植入項(xiàng)目經(jīng)理制度，加強(qiáng)管理的執(zhí)行力及工作效率，同時(shí)對(duì)人才的領(lǐng)導(dǎo)能力，組織能力及管理有大副度的提升;

　　第二，ERP的使用及數(shù)據(jù)分析，一定要善于利用ERP軟件提煉數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析;

　　第三，會(huì)議管理，制定完善的會(huì)議管理制度，要利用會(huì)議來(lái)有效地布置工作、管理進(jìn)度、監(jiān)控執(zhí)行，所以，公司的年會(huì)、月會(huì)、周會(huì)、專(zhuān)題會(huì)、啟動(dòng)會(huì)、活動(dòng)宣導(dǎo)會(huì)、晨會(huì)、時(shí)段會(huì)、夕會(huì)都非常重要，要把這些會(huì)議提到日程管理上來(lái)。也是部門(mén)管理的一個(gè)提升點(diǎn);

　　第四，活動(dòng)的舉辦，多利用活動(dòng)的舉辦來(lái)宣導(dǎo)公司的價(jià)值觀和文化，例如可舉辦模特大賽，旨在倡導(dǎo)學(xué)習(xí)搭配能力，以及對(duì)美的鑒賞能力，以對(duì)朝流的把握。還可以舉辦陳列大賽，銷(xiāo)售大賽，通過(guò)一系統(tǒng)列活動(dòng)增加員工的活力、凝聚力、團(tuán)隊(duì)精神，植入一些新穎的文化理念給團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)時(shí)刻有挑戰(zhàn)感;

　　第五，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)及晉升管理，這一塊非常重要，管理團(tuán)隊(duì)的生力軍就是從基層脫穎而出，晉升通道一定要有吸引力，讓員工感覺(jué)有希望，讓員工無(wú)論是在自己的成長(zhǎng)上還是在物質(zhì)方面都有所期待，這樣團(tuán)隊(duì)的成員就都能保存一份積極、上進(jìn)的心態(tài);

　　第六，商品的組合能力的提升，未來(lái)零售店鋪一定是快單技術(shù)與大單技術(shù)組合營(yíng)銷(xiāo)，這樣對(duì)導(dǎo)購(gòu)的要求會(huì)越來(lái)越高，快單技術(shù)就需要強(qiáng)有力的成交技術(shù)，大單技術(shù)就要有高超的搭配技術(shù)，旺場(chǎng)就植入快單技術(shù)，淡場(chǎng)就要植入大單技術(shù)，這樣店鋪的業(yè)績(jī)才會(huì)保持在一定的高度和提升的趨勢(shì);

　　第七，陳列方面的提升，終端一定要注重店鋪的VMD，一定要在VP，PP，IP，POP這4P上下功夫去挖掘，因?yàn)橹挥挟?dāng)陳列達(dá)到一定的程度，能把品牌的文化塑造的非常好，客戶(hù)才會(huì)被文化所吸引，除了美感陳列，還要把數(shù)據(jù)化陳列技術(shù)重點(diǎn)列入的管理提升點(diǎn);

　　第八，遠(yuǎn)程管控技術(shù)的導(dǎo)入，總代的終端店鋪都遍布各市縣，那么遠(yuǎn)程管理就非常重要，可以通過(guò)監(jiān)控設(shè)備及手機(jī)ERP系統(tǒng)時(shí)段監(jiān)控與調(diào)整，同時(shí)也可以利用微信技術(shù)來(lái)進(jìn)行管理，目前微信推出企業(yè)號(hào)，就是針對(duì)于公司管理，總代一定要利用科技來(lái)改善管理水平，這樣的投入是值得的。

　　案例：微信管理業(yè)績(jī)分析與總結(jié)

　?、郀I(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的量化指標(biāo)及激勵(lì)政策

　　A.直營(yíng)部整體KPI考核

　　B.終端8率指標(biāo)考核

　　以上主要講解了營(yíng)銷(xiāo)中心在做年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃要關(guān)注的點(diǎn)和操作的具體細(xì)則，營(yíng)銷(xiāo)中心一定要全方位考慮營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)及達(dá)成策略，要完成營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)當(dāng)然離不開(kāi)支持部門(mén)的全力配合，例如，商品部充足的貨品及能創(chuàng)造大單的搭配貨品，人力資源部的人才的引進(jìn)情況，培訓(xùn)部門(mén)有效針對(duì)員工在商品及銷(xiāo)售技巧上的培訓(xùn)等，只有當(dāng)所有部門(mén)以營(yíng)銷(xiāo)中心為核心協(xié)同作戰(zhàn)，年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃才可以落地，才可以創(chuàng)造2015年輝煌的業(yè)績(jī)。