陳凱文老師于2010年提出“打靶營(yíng)銷(xiāo)”競(jìng)爭(zhēng)模式及操系統(tǒng)。“打靶營(yíng)銷(xiāo)”是繼“定位”理論后，在中國(guó)最具影響力的品牌營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)新模式，對(duì)于快速成長(zhǎng)的中國(guó)品牌具有極強(qiáng)的理論指導(dǎo)意義及實(shí)戰(zhàn)價(jià)值。

      疫情就擺在那兒，筆者不再贅述。我們過(guò)了一個(gè)最不尋常的春節(jié)、最意想不到的假期，經(jīng)歷了最慘淡的銷(xiāo)售旺季。

　　作為行業(yè)中的一員，除了關(guān)注疫情本身外，從企業(yè)老板到員工，此時(shí)需要思考的是：我們?cè)撊绾螠p少損失？如何生存下來(lái)？如何得到該有的啟發(fā)？如何面對(duì)未來(lái)？……

　　一、特殊時(shí)期，該如何應(yīng)對(duì)？

　　特點(diǎn)：貨物流通困難重重，居民購(gòu)物小心翼翼。

　　1．重新整合自身的物流配送工具和人員，擴(kuò)大主要渠道及主要終端的服務(wù)頻次和半徑。

　　2．積極與正常運(yùn)行的服務(wù)平臺(tái)和機(jī)構(gòu)接洽，利用第三方渠道和平臺(tái)進(jìn)行貨物的配送補(bǔ)貨。

　　3．行業(yè)內(nèi)部整合，跨品類(lèi)、跨行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商的配送車(chē)輛、人員橫向整合，分渠道、分區(qū)域、分系統(tǒng)進(jìn)行整合配送。

　　4．終端商可以通過(guò)自身供應(yīng)商大數(shù)據(jù)信息，整合關(guān)聯(lián)度高的渠道商或倉(cāng)儲(chǔ)距離較近的渠道商統(tǒng)一時(shí)間節(jié)點(diǎn)下訂單，統(tǒng)一由一家整合配送。

　　5．渠道商適當(dāng)提升物流配送費(fèi)用，增加工作人員的收入和激勵(lì)，確保貨物的正常流通。只有流動(dòng)起來(lái)，才會(huì)減輕壓力，盤(pán)活庫(kù)存和現(xiàn)金流。

　　6．終端商可以調(diào)整訂單的最低起送量、收貨時(shí)間節(jié)點(diǎn)，給供應(yīng)商更為寬松的時(shí)間。

　　7．終端商可以加大APP等的宣傳鏈接、推廣，同時(shí)通過(guò)微信等工具與終端消費(fèi)者進(jìn)行溝通。提前下單、提前預(yù)約配送等。

　　總結(jié)：疫情期間，家庭消費(fèi)大部分是絕對(duì)的剛需，終端宣傳推廣的費(fèi)用是可以省下來(lái)的。無(wú)論是渠道商還是終端商都不要過(guò)于擔(dān)心市場(chǎng)的投入會(huì)加大，因此，總體費(fèi)用還是可以維持一個(gè)平衡。

　　二、我們需要從代價(jià)中吸取些什么？

　　面對(duì)此次突如其來(lái)的“黑天鵝”事件，我們總要從代價(jià)中吸取些什么：

　　1．所有的黑天鵝事件看似偶然，但最終是必然，引起的蝴蝶效應(yīng)折射到各個(gè)區(qū)域、行業(yè)又不盡相同。對(duì)于企業(yè)而言，未雨綢繆的規(guī)劃能力、預(yù)判能力、管理體系、制度體系、危機(jī)應(yīng)對(duì)體系的建設(shè)情況，又會(huì)直接決定黑天鵝事件影響的大小和周期的長(zhǎng)短。

　　2．對(duì)于鋪天蓋地的疫情信息，大部分商家都有莫名的恐慌、手足無(wú)措，不知道如何鑒別信息來(lái)源，匆忙應(yīng)對(duì)只會(huì)適得其反。

　　3．疫情會(huì)加速行業(yè)的洗牌。以調(diào)味品行業(yè)和餐飲行業(yè)為例，那些沒(méi)有品牌基礎(chǔ)、渠道和終端管理薄弱、贏利能力較低、現(xiàn)金流不充足、生產(chǎn)自動(dòng)化程度不高的企業(yè)，有可能面臨被洗牌的命運(yùn)。

　　4．所有的黑天鵝事件都有其兩面性，有陷入生存危機(jī)的，也有很多企業(yè)從中受益的。以調(diào)味品行業(yè)為例，短期內(nèi)，餐飲為主要渠道的商家影響會(huì)大，但對(duì)以終端為主的產(chǎn)品影響有限，還有可能存在很多機(jī)會(huì)，醬菜類(lèi)的產(chǎn)品家庭消費(fèi)就可能快速增長(zhǎng)。

　　5．對(duì)做B端渠道的廠家影響大，對(duì)做C端的廠家影響小。

　　6．從此次疫情可以看出，大部分企業(yè)缺少預(yù)警、危機(jī)應(yīng)對(duì)體系和制度。

　　7．覆巢之下豈有完卵，大家都在同一環(huán)境下，遭受的影響接近，沒(méi)必要過(guò)度解讀。我們能做的只能是積極面對(duì)，尋求活下來(lái)的機(jī)會(huì)或者等待疫情盡快過(guò)去。

　　8．通過(guò)此次疫情會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)人都不可能置身事外，都是受害者，都是參與者，所以，大家一定要敬畏食品安全、敬畏環(huán)保，你今天的輕視和僥幸，很有可能是在為明天的自己埋下定時(shí)炸彈。

　　三、如何提升自身的防風(fēng)險(xiǎn)能力？

　　1．危機(jī)時(shí)時(shí)存在，不僅僅來(lái)自于企業(yè)自身、行業(yè)，也可能源于看似毫無(wú)關(guān)聯(lián)、不經(jīng)意的事件，對(duì)企業(yè)的影響都可能是致命的。因此，企業(yè)必須完善自身的管理體系和可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的防御體系（比如，絕大部分中小企業(yè)都沒(méi)有預(yù)警體系、危機(jī)公關(guān)體系建設(shè)，總認(rèn)為企業(yè)小，不需要這些體系和制度。）

　　2．短期內(nèi)線(xiàn)上銷(xiāo)售會(huì)增長(zhǎng)，長(zhǎng)期線(xiàn)上線(xiàn)下高度融合是趨勢(shì)，所以，還是建議企業(yè)有全渠道的思維。疫情期間，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，渠道碎片化將會(huì)加劇，每一個(gè)人都可能是一個(gè)B端渠道商，線(xiàn)上的銷(xiāo)售渠道將會(huì)成為主流，微商、自建APP、第三方銷(xiāo)售平臺(tái)（如蘇寧易購(gòu)、阿里、京東等）會(huì)快速增長(zhǎng)。當(dāng)然，隨著疫情過(guò)去，消費(fèi)者壓抑很久，也會(huì)使得線(xiàn)下銷(xiāo)售得到快速的反彈。商家也要做好充分的準(zhǔn)備。

　　3．構(gòu)建自己的大數(shù)據(jù)或經(jīng)常吸收、研讀相關(guān)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的大數(shù)據(jù)，構(gòu)建自己的預(yù)判機(jī)制。

　　4．儲(chǔ)備金機(jī)制，再難都要建立企業(yè)的應(yīng)急儲(chǔ)備金（或者有一定的資金可以隨時(shí)抽做儲(chǔ)備金）。同時(shí)，企業(yè)要深度思考供應(yīng)鏈原有的結(jié)算體系，擴(kuò)大現(xiàn)金的流動(dòng)性和縮短回收周期，讓現(xiàn)金流更加充裕。

　　5．加大企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中自動(dòng)化程度的投入，減少人的影響。

　　6．重構(gòu)廠商關(guān)系，盡可能地廠商一體、深度融合，這樣才會(huì)在危機(jī)來(lái)臨時(shí)，各司其職，共御風(fēng)險(xiǎn)。雖然這是個(gè)老生常談的話(huà)題，還是希望大家對(duì)此次疫情進(jìn)行深度思考，給廠商關(guān)系帶來(lái)全新的定位和變化。

　　7．本次疫情，對(duì)于那些只做B端生意的估計(jì)影響很大，B端產(chǎn)品雖然輕松，但不做c端產(chǎn)品本身就潛在各種風(fēng)險(xiǎn)。以調(diào)味品行業(yè)為例，這幾年餐飲的快速發(fā)展，一些復(fù)合調(diào)味料企業(yè)快速崛起，但此次疫情，對(duì)餐飲業(yè)的打擊程度不言而喻，而產(chǎn)品以餐飲渠道為主的調(diào)味品企業(yè)，將會(huì)受到重創(chuàng)。因此，建議企業(yè)還是要構(gòu)建具有防御性和前瞻性的產(chǎn)品戰(zhàn)略組合（哪怕只是儲(chǔ)備），只有這樣，當(dāng)機(jī)遇來(lái)臨時(shí)，我們才可能搭上快車(chē)；當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，我們才可能調(diào)轉(zhuǎn)船頭，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少損失，甚至是避免滅頂之災(zāi)。

　　8．疫情正值春節(jié)期間，對(duì)禮品消費(fèi)的沖擊是最大的，作為商家而言，要做的就是最快地消化和解決掉大批的庫(kù)存，建議：有條件的企業(yè)，要幫助渠道商收回貨物；盡快改為常規(guī)產(chǎn)品銷(xiāo)售；利用社會(huì)化個(gè)人渠道、社區(qū)渠道進(jìn)行快速銷(xiāo)售；盡快消化，總比滯銷(xiāo)過(guò)期好；捐贈(zèng)：疫情期間，需要大批的物資，我們完全可以把這些商品盡快捐贈(zèng)出去，這本身也是我們的社會(huì)責(zé)任，要把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，不計(jì)較一次的盈虧，這會(huì)產(chǎn)生很好的社會(huì)效益，而以后的經(jīng)濟(jì)效益和品牌效益自然而然也會(huì)到來(lái)。（張楓：沐森企業(yè)管理董事長(zhǎng)，調(diào)味糧油行業(yè)資深研究者，營(yíng)銷(xiāo)最高獎(jiǎng)“金鼎獎(jiǎng)”獲得者。）