本文原創(chuàng)

作者郝鳳茹 ?微信13923361613

近些年來，傳統(tǒng)行業(yè)普遍不被看好，尤其是服裝業(yè)，高庫存、高成本、盈利低，生意難做，行業(yè)進入寒冬。但是同在服裝業(yè)的ZARA卻逆勢上漲，一路攻城拔寨，成為全球服裝行業(yè)的一匹“黑馬”。 更有世界頂級商學院稱ZARA模式將是未來制造業(yè)轉型的方向。

有人說，ZARA是服裝界的“戴爾”。我更愿意把它看作“閃電戰(zhàn)”在服裝行業(yè)的運用。它改變了整個行業(yè)的運行軌跡，是一次商業(yè)模式的革命。

“閃電戰(zhàn)”是靠速度、靠多兵種立體化無縫隙配合取勝的。

ZARA靠“平價”+“快”橫掃市場，而實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的是它的“極速產業(yè)鏈”，即以ZARA為核心的上下游數(shù)百家企業(yè)，從設計、供應、生產、銷售、物流、信息等內外部各個環(huán)節(jié)高效、無縫隙配合。

試想，ZARA兩個禮拜上新一次，意味著整個供應鏈設計、生產、物流、銷售兩個禮拜都被折騰一次。如果僅僅是設計、生產很快，其他企業(yè)或者環(huán)節(jié)不能配合，那只能是“牛車拉火箭”，ZARA不可能“奔跑“起來。”

ZARA這個高效系統(tǒng)是怎樣運作的呢？

郝鳳茹為您360度解讀ZARA。

老板

Zara創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加出生在西班牙邊遠小鎮(zhèn)拉科魯尼亞，父親是鐵路工人，母親做幫傭，沒有接受過正規(guī)高等教育，13歲開始在服裝店、內衣店打工。

2015年10月24日，福布斯發(fā)布了最新的全球富豪榜。阿曼西奧· 奧特加因公司的股票大漲而身家晉升為799億美元，超越比爾·蓋茨和墨西哥電信大亨卡洛斯，成為全球最富有的人。

創(chuàng)業(yè)

1963年阿曼西奧· 奧特加開了自己的第一家工廠，隨后逐步從生產垂直擴張至零售，1975年，著名的Zara品牌創(chuàng)立。

1985年，奧爾特加建立了母公司英迪德集團，以囊括Zara在內的多個服裝品牌，1988年Zara第一家海外店面在葡萄牙開張，2001年英迪德集團股票上市。

截止到2013年年初，這家服裝巨頭每年生產8.4億件成衣、在85個國家擁有5,900家店，并且以每天一家店鋪的速度擴張，其中包括中國的289家店和美國的45家。

戰(zhàn)略定位

“Zara的目的是讓時裝民主化。與時裝特權化不同，受現(xiàn)代男女品位、追求和生活方式的激勵，我們提供穿得起的時裝?！?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——阿曼西奧? 奧特加

在奧特加這一理念指引下，ZARA的戰(zhàn)略定位：買得起的快速時尚：

1. 買得起的

?ZARA價格低于同等時尚程度的時裝品牌；

除每年2次的店內促銷外，幾乎不做任何廣告。

2. 快速

?ZARA首創(chuàng)了時裝零售市場上的快速反應概念

?強大的供應鏈是ZARA能對市場作出快速反應的保障

?IT技術也將設計、生產、配送和銷售迅速融為一體。

3. 時尚

?ZARA的設計流程十分關注顧客和最新潮流趨勢

?對旺季前生產量的控制，保證了ZARA總能引領最新的時尚。

ZARA的目標客戶是20至35歲的消費者，他們時尚敏感度高但購買力有限。從識別趨勢到新款上架ZARA只需兩周的時間，這使得ZARA的新款服裝總能和頂級品牌保持同步，但其價格甚至不及頂級品牌的十分之一。

業(yè)績亮眼

2015年營業(yè)額209億歐元，利潤28.8億歐元，是中國服裝企業(yè)前10強之和。

新款多

ZARA的新款多到沒有人可以模效，他們一年推出5萬款新衣，絕不是一般的地球人所能做到的，其他優(yōu)秀服裝企業(yè)3000-4000款，就連同樣很牛逼的GAP，一年也只能推出4000款。

ZARA采取“快速、少量、多款”的產品管理模式：

快速：快速設計，保持與時尚同步；

少量：控制各種款式的數(shù)量，人為地造成“缺貨”；

多款：通過組合開發(fā)新款式，讓專賣店保持新鮮。

庫存周轉快

ZARA每年庫存周轉12次，其他優(yōu)秀服裝企業(yè)3-4次，國內企業(yè)0.8—1.2次。

服裝行業(yè)一般只能出售60％-70％的產品，而ZARA 卻讓這個比例上升到85％。

ZARA專賣店中每種款式衣服上架時間不超過3 周，每種款式最多補貨一次。

抄的快

ZARA=名牌+抄襲

ZARA是靠仿制起家的，幾百個設計師全部黙黙無聞，但他們很會抄，往往時尚大牌剛剛推出新款，他們的改裝版就已經上市了，核心競爭力是快。 和他們的競爭對手一樣，設計師們會提前設計下個季節(jié)的時裝款式。但不一樣的是，在當前季節(jié)里，ZARA的設計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。

一個典型的例子是，2001年6月，麥當娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，人們就在當?shù)氐腪ARA店里看到了麥當娜在演唱會上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麥當娜時裝熱。

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“三位一體”設計團隊

ZARA擁有300人的“商務團隊”，這包括三類職員：設計師、市場專家和“進貨專員”，其中約100人是設計師，平均年齡為26歲。

“商務團隊”每年一共要設計出5萬件衣服，最終25％會被投入生產。

這個團隊里沒有首席設計師，這里的設計靈感可以來源于世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜志，而且還有每個零售店的反饋消息。

產品開發(fā)

Zara產品開發(fā)基本原則：追隨潮流；滿足顧客喜好、需求。

Zara的開發(fā)模式基本是模仿(或抄襲)，可以通過直接整合市場上已有的眾多資源，實現(xiàn)更準確地搜集時尚信息、更快速地開發(fā)出相應產品、節(jié)省產品導入時間、形成更多產品組合、大大降低產品開發(fā)風險的效果。所以Zara設計師的主要任務不是創(chuàng)造產品而是在藝術指導決策層的指導下重新組合現(xiàn)成產品，詮釋而不是原創(chuàng)流行。?

1. 按需設計

準：收集市場需求信息確保產品時尚；

?。骸鞍葱柙O計”節(jié)約大量產品導入時間，降低了產品風險；

快：設計、市場、采購專家聯(lián)合組隊開發(fā)新產品；

多：通過組合大大增加產品款式，每年推出50000款新品。

2.信息收集

1）買手逆向工程

全球各地買手購買當區(qū)流行產品，并將樣品集中返回總部。

2）時裝發(fā)布會

每年兩季時裝發(fā)布會流行信息，秋冬季（3月份），春夏季（9月份）。

3）各場所搜集流行元素

大量的時尚觀察員分布在酒吧等時尚場所，出席各頂尖品牌的發(fā)布會，搜集最新時尚信息，及時向總部匯報。

4）專賣店信息

專賣店暢銷、滯銷產品信息，銷售、庫存，想法、建議，顧客的意見。專賣店及時反饋銷售報告及顧客需求的信息。

3.產品設計

設計師根據(jù)總部數(shù)據(jù)庫中收集的信息進行分析、整理和歸類，手繪出設計草圖。

4.產品討論

商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持“ZARA風格”。

達成共識后，設計師將使用電腦軟件畫出準確的圖，同時對設計方案進行修改、完善和細化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等。

5.交付生產

“商務團隊”根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的信息共同確定什么時候投入生產，使用什么面料、什么顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，并將這些要求交付給生產部門。

6.“延遲生產策略”

季前生產15%，季中生產40%-50%。 其他企業(yè)是季前可能生產40%-50%，季中可能生產20%左右。

ZARA的供應和需求匹配得比較接近，所以剩余控制得較低。但對供應鏈要求高，能否很快地生產出這么多的量，對生產管理、對工人、對技術人員的要求很高。

生產快

1.“垂直整合”的協(xié)作生產：

?20多家自有工廠和大量先進設備隨需應變；

?260多家供應商保障原材料及時穩(wěn)定供應；

?400多家廠商幾乎只為ZARA提供服務；

?縫制工作外包以求快速響應市場；

?半成品生產標準化縮短了生產周期。

2. 50%自己生產

ZARA50％的產品是自己生產的，這個比例高于它的很多競爭對手。

ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位于 地區(qū)及其附近。另外50％的產品來自400家供應商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對ZARA的訂單做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30％則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂“基礎型”產品或者當?shù)赜忻黠@優(yōu)勢的產品。

3.縫制外包

ZARA將所有的縫制活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠里把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鏈等用卡車運到自己的廠里。

ZARA和500家位于 地區(qū)的承包商密切合作，他們中大多數(shù)只為ZARA一家干活。ZARA密切關注這些承包商的運作，以確保產品質量。

ZARA認為，把縫制等勞動密集型的生產工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調整生產規(guī)模。

承包商把縫制好的產品運回到ZARA工廠里，這里的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工后的成衣被貼上標簽裝進塑料袋，而標簽上已經打上了不同地區(qū)不同貨幣情況下的價格。包裝好的產品將被直接運到物流中心，而在其他供應商那里購得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過抽樣檢查來控制這些產品的質量。

4. ??40%面料自產

ZARA自產產品40％的原料布來自于集團公司擁有的Comditel廠 (該廠90％的銷售額來源于ZARA)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在一個季節(jié)當中隨時應對市場對顏色的需求變化。

正是為了在印染方面掌握時間的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關系（該公司產量的20％專供ZARA）。

而剩下的60％的原料布來自260家供應商，沒有任何一家超過ZARA所需總量的4％，這是為了避免對某一家供應商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應ZARA的訂單。

極速物流

ZARA所有產品都通過同一個物流中心發(fā)出。該中心建筑面積超過50000平方米，運用非常成熟的自動化管理系統(tǒng)，其中大部分軟件由公司員工自主開發(fā)；激光條碼分檢產品：每小時分檢80000件衣服，差錯率低于0.5%。

歐州地區(qū)24小時內保證到貨；美國48小時到貨；日本48-72小時到貨。

保持著如此驚人的運輸速度，ZARA的出貨正確率達到了98.9％。

“掌控最后一公里”的極速物流系統(tǒng)：

1.工廠與超大型自動化物流配送中心直接相連，產品通過地下20公里傳送帶送到配送中心；收到訂單后8小時可以發(fā)貨，每周給專賣店配貨2次。

2.2家物流配送中心位于交通發(fā)達地區(qū)；

3.陸空聯(lián)運的配送模式；?

4.專賣店所在地區(qū)有高效的第三方物流供應商；

5.貨物到達專賣店可直接上架；

6.庫存分散在物流過程中。

售賣

?“一站式”的購物環(huán)境

?超大型專賣店提供了一站式購物場所；

?整體搭配、整體出售的促銷策略；

?人為制造貨物短缺；

?一周至少兩次新貨上市；

?每年只有兩次折扣處理活動；

?以快速消費促進快速進貨。

流程優(yōu)化

ZARA每個專賣店的店長都有一個手持的PDA，可以直接從總部下訂單，并不是把需求量反饋到分銷中心，再從分銷中心再到工廠，它直接跨過去了比較快。

ZARA總部會反饋建議訂單量，是綜合了很多門店對這款衣服的需求，而不僅僅是根據(jù)這個門店的需求。這背后有IT系統(tǒng)支撐，也是比較重要的一點。

IT系統(tǒng)

1.收集顧客需求的信息

各種時尚信息從各專賣店源源不斷地進入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫；設計師們一邊核對當天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來發(fā)明創(chuàng)新，以及改進現(xiàn)有的服裝款式；決定具體款式所用布料、剪裁方式以及價格時，設計師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫。

2.服裝信息的標準化

對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規(guī)格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批準程序中；但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。

3.產品信息和庫存管理

卓越的產品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得ZARA的團隊能夠管理數(shù)以千計的布料，各種規(guī)格的裝飾品，設計清單和庫存商品；ZARA的團隊也能通過這個系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設計一款服裝。，而不必去訂購原料再等待它的到來。

4.分銷管理

ZARA的分銷設施非常先進，極大地節(jié)省了人力資源；地下傳送帶將商品運到貨物配送中心；在總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個周轉地。

北京大學經濟學院

北京大學市場經濟研究中心

企業(yè)再生項目組 ?

老板顧問，轉型向導

5年專注中小企業(yè)轉型研究，走訪調研100家企業(yè)老板，聚焦痛點問題，提出“百家企業(yè)抱團轉型”落地解決方案。

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