一人決斷是否正確 “管理者”問： 蓋老師您好，最近我在公司里遇到一件事，百思不得其解?？偨?jīng)理召集我們討論一個(gè)關(guān)于員工中午是否免費(fèi)就餐的問題。經(jīng)過討論，大家一致表示既不要全免，也不要全收，最好每餐象征性收二圓錢。可是，總經(jīng)理最后卻作出了全面的決定，完全否定了大家的意見。請(qǐng)問，總經(jīng)理這樣做合適嗎？正確嗎？ 蓋烈夫答： 管理者您好： 對(duì)于您的提問，我先不正面回答，因?yàn)橛袀€(gè)故事想講給您聽聽，也許您聽完之后，答案就有了。故事是這樣的： 美國(guó)總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個(gè)幕僚召集在一起開會(huì)。林肯提出了一個(gè)重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個(gè)人便熱烈地爭(zhēng)論起來。林肯在仔細(xì)聽取其他六個(gè)人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時(shí)候，六個(gè)幕僚一致反對(duì)林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個(gè)人贊成，但我仍要宣布，這個(gè)法案通過了?！? 這個(gè)故事至少告訴我們： 　　1、決策的前提是正確。從表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨(dú)斷專行。其實(shí)，林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個(gè)人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認(rèn)定自己的方案最為合理。而其他六個(gè)人持反對(duì)意見，只是一個(gè)條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認(rèn)真考慮過這個(gè)方案。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅(jiān)持己見。因?yàn)椋^討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個(gè)最合理的。既然自己是對(duì)的，那還有什么猶豫的呢？ 　　2、決策不要怕孤立。在企業(yè)，經(jīng)常會(huì)遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會(huì)有反對(duì)者。其中有對(duì)新意見不甚了解的人，也有為反對(duì)而反對(duì)的人。一片反對(duì)聲中，領(lǐng)導(dǎo)者往往限于孤立之境。這種時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立。對(duì)于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對(duì)者變成贊成者。對(duì)于為反對(duì)而反對(duì)的人，任你怎么說，恐怕他們也不會(huì)接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。 　　3、真理往往掌握在少數(shù)人手里。重要的是你的提議和決策是對(duì)的，只要真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。 4、決斷是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的，但作出決斷的，是一個(gè)人。這個(gè)人必須對(duì)所作的決策負(fù)責(zé)。 因此，您公司的總經(jīng)理這樣決策，我個(gè)人認(rèn)為是正確的。因?yàn)椋确峡偨?jīng)理的職權(quán)規(guī)定，也符合員工的基本利益。