時(shí)值年終歲尾，很多企業(yè)都在忙于總結(jié)規(guī)劃，然而，還有一件大事——清欠，必須擺在重要的位置切實(shí)抓好。企業(yè)通過(guò)一年的銷售，難免會(huì)積累一些應(yīng)收而未收回的貨款，無(wú)論其數(shù)額有多有少，都是企業(yè)的利潤(rùn)構(gòu)成。尤其是那些應(yīng)收款數(shù)額很大的企業(yè)，更要高度重視，采取有效措施，加大清欠清收力度。否則，今年的應(yīng)收款到了明年就會(huì)變成歷史欠賬。而歷史欠賬還不能有效收回，就有可能形成死賬、爛帳、呆賬、壞賬，到了那時(shí)，這些“利潤(rùn)”就會(huì)變成“負(fù)債”而拖累企業(yè)的發(fā)展。按照常規(guī)，每年的十二月份和來(lái)年的一月份都是清收歷史欠賬和催收當(dāng)年貨款的最佳時(shí)機(jī)，可以說(shuō)“年終清欠正逢時(shí)”。

  清欠清收工作雖然不像戰(zhàn)略那樣重要，但是，它也是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一項(xiàng)重大而又艱巨的工作。搞得好，可以為企業(yè)提供必要的發(fā)展動(dòng)力和資金保障；搞不好，勢(shì)必影響企業(yè)發(fā)展的速度。有一個(gè)企業(yè)，每年的銷售額在三個(gè)億以上，盈利水平在三千萬(wàn)左右。然而，在很多發(fā)展機(jī)遇面前卻只能干著急干瞪眼。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)每年大部分的盈利都是沒(méi)有收回的客戶欠款，都只是一些看著高興的數(shù)字而已。從2010年到2012年，包括客戶歷史欠款和2012年企業(yè)的當(dāng)期應(yīng)收回款在內(nèi)共計(jì)三千多萬(wàn)元。面對(duì)資金不足、發(fā)展動(dòng)力不強(qiáng)、巨額客戶欠款的現(xiàn)實(shí)，公司下決心把清欠清收工作當(dāng)做戰(zhàn)略性重點(diǎn)工作全面開(kāi)展。首先成立了以總經(jīng)理為首的清欠清收領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員都是責(zé)任心強(qiáng)、公關(guān)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的精干人員；二是全面盤(pán)點(diǎn)摸清底數(shù)，將欠款客戶分成A、B、C、D四個(gè)類別，集中精力中狠抓AB類客戶；對(duì)于CD類客戶采取包括法律手段在內(nèi)的策略性針對(duì)措施。三是制訂了切實(shí)可行的清欠回款目標(biāo)和日期，根據(jù)目標(biāo)配置相關(guān)資源和政策；四是制定了清欠和回款制度，尤其是當(dāng)期應(yīng)收和銷售回款制度，從根本上堵塞漏洞，然后嚴(yán)格執(zhí)行。五是落實(shí)了嚴(yán)密的“四級(jí)責(zé)任體系”，即公司、分公司、銷售區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員四級(jí)責(zé)任體系，采取“誰(shuí)的欠賬誰(shuí)來(lái)收，誰(shuí)的責(zé)任誰(shuí)來(lái)負(fù)”的責(zé)任劃分。六是實(shí)行了重獎(jiǎng)重罰激勵(lì)措施。七是建立了清收清欠日清日結(jié)日?qǐng)?bào)制度。通過(guò)半年多的艱苦努力，收到了很好的效果，客戶的歷史欠款率下降了60%以上，2012年當(dāng)期應(yīng)收貨款的回款率提高了80%以上。公司自清欠清收以來(lái)，共累計(jì)收回貨款高達(dá)二千萬(wàn)元之多。這些貨款收回之后沒(méi)有投入正常的經(jīng)營(yíng)之中，也沒(méi)有進(jìn)行股東分配，而是全部用于戰(zhàn)略性發(fā)展項(xiàng)目之中和企業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目之中。企業(yè)不但增加了血脈，而且也注入了活力。