”惠普中國(guó)區(qū)副總裁、行政總監(jiān)張國(guó)維形象地描述人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

　　經(jīng)常有人將中國(guó)惠普比喻成中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)中的“黃埔軍?！保?yàn)閺倪@里輸出的除了電腦和打印機(jī)外，還有中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的先鋒。同時(shí)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)愿意花費(fèi)高額的培訓(xùn)費(fèi)，讓其高層管理者去接受惠普商學(xué)院的“洗腦”。

　　“惠普之道”在中國(guó)演繹得真的如此精妙?惠普文化究竟給它的員工帶來(lái)了什么?

　　卓越論

　　《21世紀(jì)》:在惠普人力資源管理的理念中，一個(gè)卓越的工作環(huán)境要具備哪些要素?

　　張國(guó)維:創(chuàng)新和變革是企業(yè)的生命力，惠普也不例外。我們所說(shuō)的卓越的工作環(huán)境首先要能快速應(yīng)變，對(duì)影響企業(yè)的任何變化都要及時(shí)、有效地做出反應(yīng);其次，惠普將過(guò)程與結(jié)果并重，因?yàn)樘幨碌倪^(guò)程涉及到公司的聲譽(yù)和個(gè)人的品德，而注重結(jié)果是提醒每個(gè)員工要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)?？傮w上講，一個(gè)卓越的工作環(huán)境意味著在合作的基礎(chǔ)上，每個(gè)人對(duì)自己職責(zé)都非常明確，并可以將預(yù)測(cè)和結(jié)果控制在一定的范圍之內(nèi)。

　　《21世紀(jì)》:創(chuàng)建這種卓越的工作環(huán)境的目的和效果是什么?

　　張國(guó)維:人力資源管理的整個(gè)方案包括任何一個(gè)細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)，目的都是要與公司的戰(zhàn)略相互匹配。戰(zhàn)略性人力資源的發(fā)展源于一種洞察力的發(fā)展，如果人力資源的能力與公司戰(zhàn)略一致，說(shuō)明這個(gè)公司的人力資源是有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

　　惠普公司已有60多年的歷史，戰(zhàn)略不斷地調(diào)整。開(kāi)始的時(shí)候惠普需要產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，所以從歷史的角度看，雖然“hp”的標(biāo)志沒(méi)有變化，不過(guò)技術(shù)上已經(jīng)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。但是從另一個(gè)角度來(lái)看，惠普在對(duì)外界的反應(yīng)方面，需要加強(qiáng)內(nèi)部管理的高效性。卡莉·費(fèi)奧瑞納加入惠普以后，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作速度、成本管理等作出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在規(guī)劃變成現(xiàn)實(shí)的過(guò)程中，企業(yè)需要更強(qiáng)有力的執(zhí)行力，這也就是惠普現(xiàn)在選擇馬克·赫德的原因。

　　人力資源管理始終是配合公司戰(zhàn)略的。其一是要建立并且培養(yǎng)具有戰(zhàn)略特征的、有巨大潛能的、有責(zé)任心和上進(jìn)心的員工團(tuán)隊(duì);其二人力資源要變成企業(yè)戰(zhàn)略的伙伴，去幫助企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略。

　　動(dòng)成長(zhǎng)

　　《21世紀(jì)》:惠普是如何讓每個(gè)員工來(lái)真正理解公司的戰(zhàn)略?

　　張國(guó)維:惠普本身的是一個(gè)“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)”，它的含義是惠普在適應(yīng)外界變化不斷“動(dòng)”的同時(shí)，還要發(fā)展。很多企業(yè)不能達(dá)到兩者平衡。比如，中國(guó)的“舞龍”，有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)那個(gè)龍頭已經(jīng)擺動(dòng)四五次了，龍尾擺動(dòng)很吃力，索性它就不動(dòng)了。這是很多公司現(xiàn)在存在的問(wèn)題，我形容這樣的企業(yè)是“口吃”企業(yè)，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略都在高層管理者的頭腦里，員工不知道。

　　我們有個(gè)培訓(xùn)是讓所有的員工都能夠清晰地闡述出惠普公司的“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略”是什么，這是第一步;第二步讓員工能夠理解為什么這樣的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于公司和客戶是有價(jià)值的;第三步通過(guò)具體的例子，讓員工體會(huì)到這個(gè)戰(zhàn)略是如何指導(dǎo)具體工作的。所以惠普員工都知道惠普的戰(zhàn)略是什么，為什么這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)客戶是有幫助的，用這個(gè)戰(zhàn)略如何指導(dǎo)日常工作。

　　《21世紀(jì)》:在幫助員工了解公司戰(zhàn)略的過(guò)程中，公司的人力資源體系發(fā)揮何種作用?

　　張國(guó)維:惠普公司對(duì)員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)和教育，其中培訓(xùn)著重在技能方面，教育則更側(cè)重價(jià)值觀念、行為的培養(yǎng)。我們不做“炸油機(jī)”似的企業(yè)，需要什么樣人才就去市場(chǎng)雇傭什么樣的人才?；萜帐恰凹佑驼尽彼频钠髽I(yè)，它不斷地適應(yīng)戰(zhàn)略的需求和員工的自身需求。所以在惠普工作的員工要面臨的是如何對(duì)自己進(jìn)行科學(xué)有效的時(shí)間管理，因?yàn)榕嘤?xùn)太多。

　　人力資源發(fā)展屬于業(yè)務(wù)導(dǎo)向型，但它的設(shè)計(jì)必須考慮個(gè)體的愿望和需求。所以惠普有一個(gè)管理機(jī)制，鼓勵(lì)員工在公司正確的支持和引導(dǎo)下進(jìn)行自我管理學(xué)習(xí)。就是所有的員工加入到惠普公司以后，他/她都會(huì)拿到一個(gè)全面的學(xué)習(xí)計(jì)劃，上面清楚地寫(xiě)明了什么時(shí)間、什么階段要參加什么樣的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容通常分三個(gè)部分，包括必修課、選修課和自修課(E-learning)。每一種課程，都有一定學(xué)分。也就是說(shuō)每個(gè)員工在不同級(jí)別的時(shí)候，都要在完成工作任務(wù)的同時(shí)完成一定的學(xué)分。對(duì)于惠普的員工來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)能力是他能否繼續(xù)發(fā)展和獲得成功的另一個(gè)重要因素。

　　《21世紀(jì)》:專(zhuān)門(mén)化的培訓(xùn)制度又是如何設(shè)置的呢?

　　張國(guó)維:惠普的培訓(xùn)分為兩大類(lèi)。一種是平臺(tái)式的，一種是專(zhuān)業(yè)化的。要求員工在具備惠普需求的基本素質(zhì)同時(shí)，具備所在部門(mén)的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。

　　惠普設(shè)置了“惠普員工的發(fā)展學(xué)院”，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)培訓(xùn)制度的設(shè)置和實(shí)施。包括三個(gè)部分:第一，新員工培訓(xùn)教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個(gè)月之內(nèi)都必須參加為期一天到三天的培訓(xùn)，內(nèi)容主要是日常要求、公司的文化和戰(zhàn)略等。第二，對(duì)新加入或剛獲得晉升機(jī)會(huì)的新的管理者，接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三個(gè)是對(duì)中高層管理者進(jìn)行的基礎(chǔ)的專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)。

　　從另外一個(gè)層面來(lái)看，惠普的培訓(xùn)制度是臺(tái)階式的，員工發(fā)展到不同階段，企業(yè)文化戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力和專(zhuān)業(yè)技能在培訓(xùn)中占的學(xué)分比重也會(huì)有所區(qū)別。

　　《21世紀(jì)》:這樣的培訓(xùn)機(jī)制能否讓惠普留住了大量的人才?

　　張國(guó)維:通常大家會(huì)認(rèn)為對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，流動(dòng)性越小越好，事實(shí)上不一定是這樣。因?yàn)槠髽I(yè)也像人體一樣要新陳代謝。所以在管理過(guò)程中，我們很少關(guān)注整體流動(dòng)性，而是要看不同層面的員工的流動(dòng)性怎樣。我們當(dāng)然希望具備高潛能和高業(yè)績(jī)表現(xiàn)力的人盡可能少地流動(dòng)，而不斷淘汰低潛能和低業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工。員工的年齡、學(xué)習(xí)能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)都在變化，所以流動(dòng)也是正常的。我們?nèi)肆Y源管理的任務(wù)就是將這種流動(dòng)限制在一定范圍之內(nèi)。