文化這種東西其實在很大程度上是融合的，而不是一個誰先進或者誰落后的問題。所以從前年開始，我和白立新博士以及一些做國學的專業(yè)人士開始進行研究東西方文化的差異以及這種差異對于企業(yè)的影響。

　　繼承傳統(tǒng)道德

　　今年8月到日本豐田進行參觀時，現年75歲的MIC社長星野鐵夫先生親自為我們詮釋了豐田的管理思想，他是這樣講的：“大家現在到這里來學習的，可能是豐田的生產技術或者生產管理技術，包括整個日本的生產管理技術和文化，但我覺得這一切還得要歸結到品質問題。今年有很多的豐田車被召回，豐田受到輿論的關注，但我有信心豐田一定會挽回這種影響，回歸到最基本的品質管理?！?/p>

　　我深以為然，豐田是這樣說的，也的確是這樣做的。在深度考察中，我們發(fā)現日本的一些企業(yè)在模式上很西方化，但是在管理的基礎上和道德層面上，并沒有破壞傳統(tǒng)的結構，而且其傳統(tǒng)結構對于人的效率其實是正向的。

　　中國的企業(yè)如何從比較低的級別，向一個比較高的級別發(fā)展，由一個小企業(yè)成長為一家優(yōu)秀的國際性企業(yè)？我一直在思考這個方法論。

　　目前中國管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的，所以目前中國的主流管理思想，應該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國？顯然，簡單的模仿西方不是我們的道路，只有將西方的管理理論與中國傳統(tǒng)文化相結合，才是中國企業(yè)比較好的一條發(fā)展道路。日本的企業(yè)在這方面給了我們非常好的啟發(fā)：他們既學習了西方，又繼承了本國的傳統(tǒng)。

　　其實，我們不一定要學習日本的管理方法和細節(jié)，而是要了解，日本的管理方法的背后是對西方管理經驗和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統(tǒng)的道德觀念，保留了很好的上下級之間的合作，保留了很好的各個階層的合作關系。中國企業(yè)目前最大的問題不是技術問題和方法問題，而是道德問題和企業(yè)的文化問題、組織體系中階層對立問題。

　　前段時間我去了富士康，發(fā)現這里大部分的企業(yè)家用手中的特權打造出很明顯的兩個對立階層，我覺得這對中國社會的長期發(fā)展或者對企業(yè)的長治久安是極其不利的。也就是說，其實在員工的內心深處是仇恨這種管理制度的，或者說是仇恨這種管理階層的，某種程度上就體現出底層在道德上的反抗，而這個反抗將會并且也已經導致了很多嚴重的后果。

　　突破西方模式

　　其實，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學，本質上是一種農耕文化哲學，這種文化非常強調節(jié)儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經理，被稱為“豐田復興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱之為“農民精神”，要豐田人發(fā)揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。

　　日本的企業(yè)家從中國的傳統(tǒng)文化中吸取了精華，形成了系統(tǒng)的管理思想。而中國的企業(yè)家由于歷史中斷的原因，不但沒有近水樓臺，反而失去了文化的根，轉而向西方尋找管理思想的源頭。最近幾年，很多企業(yè)家越來越發(fā)現了，西方管理制度在中國有很多不適用性，所以才形成了這兩年的國學熱。

　　從幾年前我們決定研究豐田之后，每年都會帶一些企業(yè)家到豐田參觀，每一次去的時候我都會有更多更深刻的感受。豐田最大的好處就在于它的整個體系是開放的，你可以到它的車間里去看，其實生產不是重點，但是你可以去看生產背后的勞資關系，去看它的收入分配的激勵體系，去看它和供應商的關系，看它對市場的觀察。在這之后，你就會發(fā)現，日本在文化層面上其實繼承了我們很多傳統(tǒng)的東西，這就體現出豐田的核心之道，即“以客戶價值拉動生產系統(tǒng)之道”。再反觀自己，會發(fā)現我們在這方面確實丟的比較多。

　　由此，你也可以了解豐田為什么可以在資金，資源等等一切很匱乏的情況下，成為了世界汽車界的巨頭，其實豐田的回答是在“人”，以及對“人”的理解。

　　從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業(yè)的管理體系，基本全是西方的。這種體系有兩個特點：一是強調法治，大家通過規(guī)則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動力單元不是個人的成就，而是團隊的贊揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。

　　具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：

　　第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。

　　第二，績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。

　　第三，解決問題方式。強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業(yè)精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。

　　不同于精英文化的“員工智慧”

　　豐田開創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財”機制？即如何確立一個合理有效的機制，從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創(chuàng)造財富？

　　西方的產權制度，是把農地私有化，而豐田則制造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會認同。從社會學的角度，財產是經濟交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵“智慧”交換，結果是獲得人們的尊重和認同。

　　智慧跟精英通常都會被相提并論，美國人對于智慧的獎賞，通常是學歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人手里，給予其尊嚴、地位和財富。但在豐田卻有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，并不是因為員工的素質問題，而是因為管理者對浪費的麻木。

　　這樣一來，豐田的每一個員工都會把智慧花在產品價值與客戶價值上，從而就形成了一個提高產品質量，降低浪費的“團隊場”。在這個“場”中，管理人員致力于把每個員工的智慧激發(fā)出來，而每一個員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻當成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現實，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個員工都有很強的責任心。

　　對比一下我們國內的不少公司，我突然有一種感覺，那就是我們的企業(yè)家在管理方面就表現得有些極端，就是完全西化：言必稱制度流程，把標準流程當成解決問題的唯一出口，但他們面對的卻是實實在在的中國人與強大的中國文化，結果很快在現實中敗下陣來。

　　把少數“獎勵”分給多數人

　　因為注重員工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎勵規(guī)則是獎勵多數人，你會發(fā)現精英好獎勵，少數人好獎勵，因為錢和名譽是稀有資源，人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數人？

　　豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因為優(yōu)秀且可行性的提案而獲得獎勵，得到榮譽和被尊重，但實際上，真正獲得獎勵的也只有少數人。只不過這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵，即有點“中彩票”的意思，彩票就是把少數的財富分給多數人。整個過程是透明的，大家都有份的，機會都是均等的，但是拿到的仍然是少數。

　　所以，豐田的體系里面，每個人都知道怎么干，這個視覺體系變成了彩票體系，因為越窮、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是，讓有能力的人獲得更多，但因為少了些運氣的成分，所以大多數人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來。豐田的管理基礎跟西方不一樣，西方是一個產權管理體系，即圍繞權力、財富和地位，如何進行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標準化和流程，把最優(yōu)秀的人挑選出來。但是，豐田是社會交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個非創(chuàng)造的情況下，把現有的東西做得最好。

　　事實上，在戰(zhàn)略上，豐田一直是個跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領導者，就會有很大的危機。因為領導者是精英游戲，領導者應該是微軟這樣的企業(yè)，它制定規(guī)則，不斷創(chuàng)新，引領世界的發(fā)展。所以從這個意義來講，豐田必然將面臨巨大轉型。不過，中國多數企業(yè)目前仍然是豐田方式，如何做一個好的跟隨者，豐田會給我們很好的啟發(fā)。

來源：總裁網