如何讓員工做出最好的成績，尤其是在艱難的環(huán)境下如何做到這一點，這是管理者面臨的最棘手的長久挑戰(zhàn)?？墒?，到底什么東西能夠激勵我們?幾個世紀(jì)以來，人們一直試圖破解這個難題。一些大思想家，包括亞里士多德(Aristotle)、亞當(dāng)·斯密(Adam Smith)、西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)、亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)等，都曾努力理解人類行為的種種微妙特征，給了人們許多啟發(fā)。

        但是，這些先知們?nèi)狈ΜF(xiàn)代腦科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的知識。他們提出的理論確實有細(xì)致、科學(xué)的調(diào)查為基礎(chǔ)，但這種調(diào)查也僅僅是一種直接觀察。這就好像只觀察汽車的運動(啟動、制動、加速、轉(zhuǎn)向)，可如果不看看引擎的內(nèi)部構(gòu)造，是沒法懂得汽車的工作原理的。

        幸運的是，神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進化心理學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科研究讓我們得以一窺“引擎蓋”下的秘密，使我們能夠?qū)θ祟惖拇竽X有更多的了解。綜合這些研究我們發(fā)現(xiàn)，人類行為是由四種基本情感需求或驅(qū)動力決定的，這些需求的出現(xiàn)是人類進化的結(jié)果。保羅·勞倫斯(Paul R.Lawrence)和尼廷·諾里亞在他們2002年出版的《驅(qū)動力：人性如何塑造選擇》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—書中闡述了這些情感驅(qū)動力：獲取(acquire)，即獲得稀缺的東西，包括社會地位等無形的東西;結(jié)合(bond)，即與個人和群體建立聯(lián)系;理解(comprehend)，即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界;以及防御(defend)，即抵御外部威脅和推動正義。這些驅(qū)動力是我們一切行為的基礎(chǔ)。

        管理者要想激勵員工就應(yīng)該了解這些驅(qū)動力。有一點不容我們置疑，那就是受到激勵的員工能給企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績，這是一個公認(rèn)的常識，現(xiàn)實當(dāng)中也有不少例證。但是，管理者究竟可以采取哪些行動來滿足這四個驅(qū)能力，從而提高員工的整體激勵度?

        為了回答這個問題，最近我們完成了兩項重要的研究。在其中一項研究中，我們調(diào)查了兩家全球性企業(yè)中的385名員工，其中一家是金融服務(wù)業(yè)的巨頭，另一家是領(lǐng)先的IT服務(wù)公司。在另一項研究中，我們調(diào)查了《財富》(Fortune)500強中300家企業(yè)的員工。我們主要用企業(yè)經(jīng)常衡量的四個指標(biāo)來定義員工的整體激勵度，它們分別是：參與度、滿意度、投入度和離職意愿。參與度(engagement)表示員工在工作中所投入的精力、努力和主動性。滿意度(satisfaction)反映的是員工認(rèn)為公司滿足他們的期望，以及履行與他們訂立的隱性和顯性契約的程度。投入度(commitment)描述的是員工承擔(dān)企業(yè)公民責(zé)任的程度。離職意愿(intention to quit)則最能反映員工的流失率。

        這兩項研究都表明，一個組織滿足上述四種基本驅(qū)動力的能力，可以解釋激勵指標(biāo)變化情況的60%以上(以前的理論模型只能解釋30%)。我們還發(fā)現(xiàn)，某些驅(qū)動力對某些激勵指標(biāo)的影響要大于其他驅(qū)動力。例如，“結(jié)合”驅(qū)動力對員工投入度產(chǎn)生的影響最大，而“理解”驅(qū)動力與員工的參與度關(guān)系最為密切。如果一家企業(yè)能夠協(xié)調(diào)滿足全部四種驅(qū)動力，就能最大程度地提高員工的整體激勵度。整體大于部分之和;如果其中一個驅(qū)動力比較弱，那么即使其他三個驅(qū)動力都很強，員工的整體激勵度也會大打折扣。

        說到對管理者的實際意義，有一點是顯而易見的，那就是忽略任何一個驅(qū)動力都有可能帶來嚴(yán)重的后果。例如，鮑勃·納爾代利(BobNardelli)在家得寶公司(Home Depot)之所以表現(xiàn)平平，在一定程度上就是因為他過于關(guān)注“獲取”這個驅(qū)動力，忽視了其他幾個需求。他強調(diào)個人和門店的業(yè)績，結(jié)果削弱了員工之間的同志情誼(也就是“結(jié)合”驅(qū)動力)，損害了大家提高專業(yè)技能的熱情(反映了員工對“理解”和做有意義的工作的需求)。有大量媒體報道稱，他還讓公司環(huán)境充滿敵意，影響了員工的“防御”驅(qū)動力：員工不再覺得自己受到公正的對待。在納爾代利離開家得寶的時候，公司股價跟他六年前接任時幾無改變。與此同時，公司的直接競爭對手勞氏公司(Lowe’s)卻實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，它通過改革獎勵制度、文化、管理體制和崗位設(shè)計，全面滿足員工各方面的情感需求。

        顯然，組織作為一個整體必須關(guān)注這四個基本情感驅(qū)動力，而且每個管理者都必須關(guān)注它們。管理者可能會受到組織規(guī)范的約束，員工是非常聰明的，他們清楚自己的直接上司擁有一定的操作空間。實際上，我們的研究表明，管理者對員工整體激勵度的影響不亞于任何一項組織政策。本文將深入探討影響員工激勵度的各驅(qū)動力、管理者可以用來管理這些驅(qū)動力的方法，以及在受到組織條件制約的情況下提高員工激勵度的“本地化”策略。

  影響員工激勵度的四個驅(qū)動力

        由于這四個驅(qū)動力在我們大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會直接影響我們的情感，進而影響我們的行為。下面我們來看每個驅(qū)動力是如何發(fā)揮作用的。

        獲取

        每一個人都會努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個驅(qū)動力得到滿足，我們就會感到高興;反之，則會覺得不滿意。這種現(xiàn)象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢等有形物品，也適用于旅行、娛樂等無形的體驗，更不用說那些能提高我們社會地位的事情了，如得到晉升，得到一個拐角辦公室或者進入公司董事會?！矮@取”這個驅(qū)動力往往是相對的(我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進行比較)，而且是難以滿足的(我們總是想得到更多)。這也就是為什么人們總是不僅關(guān)心自己的薪酬，也關(guān)心別人的薪酬。同時，這也解釋了設(shè)定工資上限為什么會這么難。

        結(jié)合

        許多動物都與父母、親屬或種群建立密切關(guān)系，但只有人類把這種關(guān)系擴展到了更大的群體，如組織、社團和民族?！敖Y(jié)合”驅(qū)動力得到滿足，人們就會產(chǎn)生熱愛、關(guān)懷等強烈的積極情感;反之，則會出現(xiàn)孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工作環(huán)境中，當(dāng)員工為自己是組織的一員而感到自豪時，他們的激勵度就會大大提高;而當(dāng)組織背叛他們時，他們就會士氣低落。這也就解釋了，為什么員工發(fā)現(xiàn)自己很難脫離開所在部門或事業(yè)部，因為他們對關(guān)系最密切的同僚有了依戀之情。但有一點是對的：如果員工能對更大的集體產(chǎn)生歸屬感，他們有時候就會更關(guān)心組織，而不是自己所在的那個小團體。

        理解

        我們都渴望了解周圍的世界，并從科學(xué)、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，并且提出合理的行動和應(yīng)對措施。當(dāng)事情看上去毫無意義時，我們會感到沮喪;而尋找問題答案的挑戰(zhàn)，常常會讓我們充滿激情。在工作環(huán)境中，正是由于“理解”這個驅(qū)動力，我們才渴望做出有意義的貢獻(xiàn)。當(dāng)員工所做的工作具有挑戰(zhàn)性，并能讓他們成長和學(xué)習(xí)的時候，他們就會受到激勵。而當(dāng)他們所做的工作看起來毫無價值或毫無前途時，則會士氣低落。覺得自己才干無法施展的員工往往會離開公司，去其他地方尋找新的挑戰(zhàn)。

        防御

        面對外來威脅，保護自己，保護我們的財產(chǎn)和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我們的天性。這種驅(qū)動力根植于“斗不過就逃”的反應(yīng)當(dāng)中，這是大多數(shù)動物共有的一種基本反應(yīng)。對于人類來說，它不僅表現(xiàn)為攻擊性或防御性的行為，還表現(xiàn)為尋求建立一系列制度來推動正義、明確目標(biāo)和意圖，并且允許人們暢所欲言。這種驅(qū)動力得到滿足后，人們會覺得安全和自信，否則就會產(chǎn)生恐懼、憎恨等強烈的消極情感?！胺烙彬?qū)動力在很大程度上解釋了人們?yōu)槭裁磿种谱兏?。它也可以用來解釋，為什么公司被人并?這是一項特別重大的變革)會讓員工陷入頹廢，即便這個交易可能是拯救組織的唯一希望。例如，頭一天有人還告訴你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因為重組讓你走人，這對你的“防御”驅(qū)動力絕對是一個直接的挑戰(zhàn)，而且是難以預(yù)料的。因此，獵頭公司經(jīng)常在這種轉(zhuǎn)變期來挖人也就不足為奇了。它們知道，這時候的員工往往感到很無助，管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定，而他們只能聽?wèi){擺布。

        我們討論的這四個驅(qū)動力都是相互獨立的，沒有主次之分，也不能相互替代。如果員工對組織沒有歸屬感，或者他們的工作似乎毫無意義，或者他們覺得缺乏保障，那么你付給他們再高的工資，他們也不會對自己的工作充滿熱情。如果員工工資很低，或者工作極其無聊，員工度日如年，那么無論你再怎么努力，也不可能讓他們凝聚成一個非常緊密的團隊。在這樣的環(huán)境中，員工還是會給你干活的——因為他們可能需要錢或者沒有其他更好的出路，但是他們不會為你盡全力的，一旦他們有更好的出路，你很可能會徹底失去他們。要想充分激勵你的員工，就必須同時滿足所有四個驅(qū)動力。

        員工激勵的組織杠桿

        盡管對任何公司來說滿足員工這四個基本情感驅(qū)動力都是至關(guān)重要的，但我們的研究表明，每一個驅(qū)動力都可以用不同的組織杠桿來加以滿足。

        獎勵制度

        “獲取”驅(qū)動力最容易通過組織的獎勵制度予以滿足。當(dāng)然，這還得看組織的獎勵制度能否有效界定員工的不同表現(xiàn)，將獎勵與績效掛鉤，以及給予最優(yōu)秀的人員晉升的機會。在蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)收購Nat West銀行時，后者的獎勵制度主要是圍繞內(nèi)部關(guān)系、地位和工作年限來建立的。收購后，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎勵制度，讓管理者承擔(dān)實現(xiàn)具體業(yè)績目標(biāo)的責(zé)任，而對超過平均業(yè)績水平的員工給予獎勵。原NatWest員工對新公司的擁護，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般收購案例中員工對新公司的擁護程度，原因之一就在于新的獎勵制度雖然很嚴(yán)格，但它認(rèn)可個人的成績。

        實耐格公司(Sonoco)是一家工業(yè)品和消費品包裝材料制造商，它統(tǒng)一實施了一項變革舉措，將員工獎勵與業(yè)績明確掛鉤，以便更好地滿足員工的“獲取”驅(qū)動力。過去，公司設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)很高，但對實現(xiàn)目標(biāo)的員工幾乎沒有什么獎勵措施。1995年，在當(dāng)時剛上任的人力資源副總裁辛西婭·哈特利(Cynthia Hartley)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司綜合個人指標(biāo)和集體指標(biāo)，建立了按業(yè)績計酬的制度。從定期組織的內(nèi)部調(diào)查來看，員工滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)2005年評選“全美人才管理組織二十佳”，實耐格榜上有名。這個榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣(General Electric)、強生(Johnson & Johnson)、戴爾(Dell)、IBM等，實耐格是為數(shù)不多的幾家上榜中型公司之一。

 文化

        要滿足員工的“結(jié)合”驅(qū)動力，培育強烈的同志情誼，最有效的方法就是建立一種促進團隊合作、協(xié)作、開放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到一起，共同完成目標(biāo)明確的節(jié)支和促收項目。這種新的組織結(jié)構(gòu)對雙方公司來說都是一個新的開始，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，建立新的關(guān)系紐帶。為了樹立一個良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執(zhí)行委員每周一上午都要召開例會，討論和解決各種問題——此舉減少了可能導(dǎo)致高層決策緩慢的官僚和政治程序。

        另一家具有典范性文化的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已連續(xù)十年躋身《財富》雜志“100家最適合工作的公司”之列。這個家族企業(yè)很重視在公司文化當(dāng)中營造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關(guān)心他們，員工之間也彼此關(guān)懷，這正體現(xiàn)了員工的團隊感和歸屬感。

        崗位設(shè)計

        滿足“理解”驅(qū)動力的最佳途徑是設(shè)計出有意義、有樂趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅持成本節(jié)約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學(xué)院給員工提供培訓(xùn)。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“結(jié)合”驅(qū)動力，也促使員工以更廣的視角來思考他們可以如何為同事、客戶和投資者的成功做出貢獻(xiàn)。

        加拿大太陽馬戲團(CirqueduSoleil)也致力于讓工作充滿挑戰(zhàn)性，讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團卻成功吸引并留住了他們，因為它為他們提供創(chuàng)作的空間，并鼓勵他們完善自己的技藝。演員們也可以對演出發(fā)表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學(xué)習(xí)新的技能。此外，他們還經(jīng)常到世界各地的藝術(shù)院校去，接受一流藝術(shù)家的指導(dǎo)。

        績效管理和資源配置流程

        公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程，有助于滿足人們的“防御”驅(qū)動力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個最終決策，如他們看好的項目被否決，但是他們都能理解這個決策背后的原因。該行的新技術(shù)項目都得由跨業(yè)務(wù)部門團隊進行評審，而評審標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，例如對公司財務(wù)業(yè)績的影響。在調(diào)查中，員工都表示，這個流程很公正，撥款審批標(biāo)準(zhǔn)也很透明。雖然該行對員工要求很高，但員工們?nèi)匀徽J(rèn)為它是一個公正的組織。

        美國家庭人壽保險公司(Aflac)也多次入選《財富》雜志“100家最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿滿足員工的情感驅(qū)動力這一問題上，也做得非常成功。該公司以非常高調(diào)的方式認(rèn)可和獎勵取得卓越績效的員工，從而滿足員工的“獲取”驅(qū)動力。

        它還組織各種文化建設(shè)活動，如“員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。為了滿足員工的“理解”驅(qū)動力，公司投入大量資金為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機會。銷售人員除了做銷售之外，還有機會通過管理、招募和為新的銷售人員設(shè)計培訓(xùn)課程等方式來培養(yǎng)新的技能。為了滿足“防御”驅(qū)動力，公司還采取舉措改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓(xùn)和獎學(xué)金，它還提供各種福利，如公司幼托服務(wù)，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養(yǎng)員工對組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心，也就是把關(guān)心員工放在首位。公司相信，這會讓員工把關(guān)心客戶放在首位。

        上述公司案例都說明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵度的，而美國家庭人壽這個案例更是揭示了如何通過具體舉措全面滿足所有四個驅(qū)動力。我們的數(shù)據(jù)表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，任何一個驅(qū)動力只要稍有加強，整體激勵度就會出現(xiàn)相應(yīng)的提升，但是與其他公司相比，激勵度的大幅提升還是來自對所有四個驅(qū)動力的整體影響。之所以會這樣，不僅是因為有更多的驅(qū)動力得到了滿足，而且因為多管齊下能讓這些驅(qū)動力相互加強——整體性方法要勝過部分之和，盡管加強每一部分也確能有所貢獻(xiàn)。就拿一家在員工激勵度方面排名第50百分位的公司來說。員工按0-5分對公司的崗位設(shè)計(這是對“理解”驅(qū)動力影響最大的一個組織杠桿)進行評分，如果評分提高1分，上升到第56百分位。如果同時加強所有四個驅(qū)動力，員工激勵度將提高21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工滿意度、參與度、投入度及留任意愿來看，這將給公司帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

        直接上司的角色

        我們的研究還顯示，并不是只有組織才能提升員工激勵度或者滿足員工的情感驅(qū)動力一一員工對自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認(rèn)，有許多組織因素會影響他們的激勵度，而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對于上司激勵員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中，員工認(rèn)為在滿足他們的四個驅(qū)動力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話說，他們認(rèn)為管理者對如何執(zhí)行公司流程和政策擁有一定的控制權(quán)。

        員工并不指望上司能對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設(shè)計或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內(nèi)確實有一定的決定權(quán)，例如同樣是處在一個不太完善的體制當(dāng)中，有些人會被束住手腳，有些人則游刃有余。例如，管理者可以在表彰、認(rèn)可和任務(wù)選派等方面把獎勵與員工表現(xiàn)掛鉤。他們還可以在分配獎金時向績效好的員工傾斜。同樣，即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中，管理者也可以設(shè)法鼓勵團隊合作，讓工作更有意義、充滿樂趣。許多上司深得下屬好評，就是因為他們培養(yǎng)了一種高激勵度的部門環(huán)境，盡管整個組織在這方面做得并不好。當(dāng)然，也有管理者在高激勵度的組織中打造了一個頹廢的部門環(huán)境。

        盡管員工指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅(qū)動力，但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿足他們所有四個驅(qū)動力。我們的調(diào)查顯示，即使員工發(fā)現(xiàn)自己的上司只在其中一個方面比其他管理者差很多，而且整個組織面臨很大的局限性，他們也會給出很低的評價。其實，員工是非常公正的，他們會用全局的視角來觀察問題，從更高的組織層面來評價管理者，但他們也會根據(jù)組織要求以外的標(biāo)準(zhǔn)對管理者做出一些細(xì)致的評價?？傊?，他們知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者應(yīng)該能夠做哪些事情來滿足下午的所有基本需求。

        我們調(diào)查的那家金融服務(wù)公司有一名管理者，他在滿足下屬的“獲取”、“結(jié)合”和“理解”驅(qū)動力上比其他管理者做得都好，但下屬們認(rèn)為他在滿足“防御”驅(qū)動力上的表現(xiàn)低于公司的平均水平。結(jié)果，這個團隊的參與度和投入度都比公司整體水平低。盡管這名管理者滿足其中三個驅(qū)動力的能力很強，但他滿足最后一個驅(qū)動力的能力相對薄弱還是削弱了團隊的整體激勵度。

        我們的模型假定，員工的激勵度是受一系列復(fù)雜的管理和組織因素影響的。如果我們認(rèn)為員工受到激勵后能夠提升組織的績效，那么本文提出的有關(guān)人類行為的洞見就將幫助公司和管理者滿足員工最基本的需求，從而讓他們發(fā)揮出最大潛能

來源：總裁網(wǎng)