導(dǎo)語：用這種眾籌模式可以在低成本的情況下，用直營店的方式在最短的時間內(nèi)將自己的品牌擴(kuò)散至全國范圍內(nèi)。至此，“勢”也就形成了。

不知道從哪里聽說了這么一句話“50個熟客就能養(yǎng)活一家店”。如果這句話屬實的話，那我是不是能理解為“只要我能讓50個人成為我的熟客，那我就絕不會虧本”呢?

如果提到讓新顧客成為回頭客，那作為管理者一般都會說要增強(qiáng)服務(wù)意識，完善服務(wù)內(nèi)容，提高服務(wù)水平……諸如此類的口水話。事實上服務(wù)水平的高低不可控性太高，不作為本文考慮范圍內(nèi)。后來我接觸到了眾籌模式，忽覺眼前一亮，用利益綁定的顧客忠誠度恐怕是最高的吧。

來個實際例子，例如我要開火鍋店，準(zhǔn)備投入50萬元。但是我拿出了50%的股份來進(jìn)行眾籌。召集50個人，每人出資5000元認(rèn)購1%的該店股份，共可募集資金25萬元。而召集來的50位小股東可不能參與到管理里面來，人多嘴雜一不小心就管理混亂了。他們需要做的事情就只有一件，把這家店當(dāng)做是他自己的，經(jīng)常帶朋友來消費(fèi)，把他們變成絕對忠誠的熟客。為了體現(xiàn)出小股東的貴賓特性，小股東到店消費(fèi)一律8折，其余消費(fèi)者絕不打折。

既然占有股份，那就涉及到分紅的問題。按照我的調(diào)查，在重慶的火鍋店平均每年有50萬元的利潤，小股東就可分得分紅5000元。對于小股東來說就剛好回本了，以后的分紅就是純利潤了。這還是在不考慮口碑效應(yīng)及未來的連鎖效應(yīng)的基礎(chǔ)上得出的數(shù)據(jù)。小股東完全可以將這個當(dāng)做是一種長期的投資行為。后期形成連鎖后，更能滿足小股東的一種炫耀心理。

有人會說這樣做太傻了，憑什么把到手的利潤分給別人。我不認(rèn)為我這樣做是把到手的利潤拱手相讓了。如果這些小股東能保證我開設(shè)的每一家分店都能維持盈利，那我多開幾家店面不就把利潤賺回來了么。我計劃每家店面都會找50位小股東，也就是說我每家分店的投入都會減少一半，原本能開10家店鋪的資金，現(xiàn)在可以開設(shè)20家店鋪了。

連鎖店的利潤不只是來源于經(jīng)營利潤，連鎖店一旦形成規(guī)模，形成“勢”，那可以做的事情就多了。用這種眾籌模式可以在低成本的情況下，用直營店的方式在最短的時間內(nèi)將自己的品牌擴(kuò)散至全國范圍內(nèi)。至此，“勢”也就形成了。

這種眾籌模式還能將地域化很鮮明的產(chǎn)品推向全國。還以火鍋為例，眾所周知，重慶正宗火鍋以麻辣為主。但是全國范圍內(nèi)除重慶外的省市吃到的火鍋都是鮮湯火鍋，一點(diǎn)沒有重慶的味道。如果是我來運(yùn)作火鍋連鎖，我也是同樣在外省開店之前，召集50位小股東。但是這些小股東必須是來自于重慶或是喜愛正宗重慶火鍋的人。根據(jù)六度分割原理，我相信這50位小股東可以發(fā)動在該地區(qū)的所有愛好重慶火鍋的人都來這家店品嘗正宗的重慶火鍋。如此這般，我相信把外地人變成重慶火鍋的忠實粉絲也指日可待了。

既然是快速打造品牌，那這“快”該如何體現(xiàn)呢?

前面我說過，利用這種眾籌模式發(fā)展連鎖，投資成本減半，發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大一倍，在相同時間里面，這種模式可以達(dá)到兩倍的擴(kuò)張速度，夠快了吧。這種模式可以保證每家店面的存活，店面開設(shè)之后不會有適應(yīng)期，直接就能獲取利潤，夠快了吧。這種模式的口碑效應(yīng)是以前的N倍，以前需要幾年的辛勤發(fā)展才能達(dá)到的口碑效應(yīng)現(xiàn)在只需幾月就能做到，夠快了吧。這種模式的品牌推廣靠的是口口相傳，省去了大筆廣告費(fèi)用，加上絕不打折，絕不用低價引流，又少了一大筆不必要開支，這回本速度，夠快了吧。

雖說這樣的眾籌模式打造品牌夠快速，可局限性也不小。它只適用于實體店面連鎖形式的品牌打造，還只能是諸如餐飲店、咖啡廳這樣的飲食類品牌。還真想不到這種模式還能用在什么地方。

來源：創(chuàng)業(yè)邦