市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃幾乎是所有贏利性組織的核心計(jì)劃之一，正確的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃往往為公司的成功作出了最基本的貢獻(xiàn)。市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃是用來回答公司經(jīng)營(yíng)的三個(gè)基本問題的核心文件，這三個(gè)問題是：我們現(xiàn)在在哪里（對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析）、我們想到哪里去（形成公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)）、我們?cè)鯓拥侥抢铮ㄟx擇戰(zhàn)略和營(yíng)銷組合）。

　　對(duì)公司而言，營(yíng)銷計(jì)劃的重要性不言而喻。但是，如同做很多事情一樣，我們總是會(huì)在完成這些工作的過程中，犯這樣那樣的錯(cuò)誤。營(yíng)銷計(jì)劃的完成過程也是如此。我歸納了一下在制定營(yíng)銷計(jì)劃過程中，最常見的有以下10種錯(cuò)誤。

　　1、忽視現(xiàn)狀的分析，只重視或者強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷計(jì)劃的目標(biāo)和營(yíng)銷組合方案。

　　很多的營(yíng)銷主管在制定計(jì)劃的時(shí)候，不重視數(shù)據(jù)的收集和信息的質(zhì)量，在這一階段所做的分析缺乏思考和推敲，這樣得出的營(yíng)銷計(jì)劃難保不出錯(cuò)誤。有的主管甚至事先就已經(jīng)決定了要采取的策略，在分析階段重點(diǎn)選擇一些支持這些策略的數(shù)據(jù)，這實(shí)在是不負(fù)責(zé)任、不職業(yè)的做法。

　　現(xiàn)狀分析要求對(duì)上一階段的營(yíng)銷工作進(jìn)行全面的審計(jì)，利用SWOT等分析工具，確認(rèn)當(dāng)前的形勢(shì)；對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行劃分；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較分析；對(duì)顧客的購買行為進(jìn)行分析等。這方面的數(shù)據(jù)收集是十分必要的，而且應(yīng)該保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)量，對(duì)這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息的正確分析可以為制定有效的策略打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

　　2、營(yíng)銷主管對(duì)形成書面的營(yíng)銷計(jì)劃不加以重視，或者只是應(yīng)付公司的要求作出一份象征性的文件，而是把整體的內(nèi)容放在自己的腦子里面，在不同的階段突然提出不同的要求。

　　營(yíng)銷計(jì)劃是公司經(jīng)營(yíng)過程中的重要指導(dǎo)性文件，它決不僅僅與營(yíng)銷主管有關(guān)。我們知道，營(yíng)銷過程與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)都是息息相關(guān)的，這些支持性部門在執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃的過程中起著十分關(guān)鍵的作用。所以，書面的計(jì)劃不僅僅是可以迫使?fàn)I銷主管們進(jìn)行系統(tǒng)的思考，而且，它可以清楚的告知公司的各有關(guān)職能部門在執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃的過程中承擔(dān)哪些責(zé)任，需要提前做好哪些準(zhǔn)備？零散的計(jì)劃不僅妨礙計(jì)劃的執(zhí)行，而且很有可能制造管理上的混亂。

　　3、對(duì)制定營(yíng)銷計(jì)劃的過程過于苛求或者過于草率，從而為公司的經(jīng)營(yíng)帶來問題。

　　有的管理者對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的制定過程要求苛刻，對(duì)每個(gè)階段或者每部分的內(nèi)容都追求不切實(shí)際的“完美”。我們知道，計(jì)劃的本質(zhì)是基于現(xiàn)有情況的分析和對(duì)未來進(jìn)行的預(yù)測(cè)和部署。首先，對(duì)現(xiàn)有情況的分析就不可能是完美的。比如說你能夠100％準(zhǔn)確的知道上一個(gè)年度中國(guó)市場(chǎng)補(bǔ)鈣產(chǎn)品的總銷售量嗎？你不能，因?yàn)槭占畔⒌姆秶蜏?zhǔn)確性都是有限度的；再比如，就算你對(duì)現(xiàn)有情況已經(jīng)100％的了解，那么對(duì)未來的推斷就會(huì)100%的準(zhǔn)確嗎？你也不能，因?yàn)槲磥砜赡軙?huì)有很多的情況變化我們是無法預(yù)知的。所以，制定營(yíng)銷計(jì)劃的過程不可能完美，我們必須在有限的信息基礎(chǔ)上制定盡可能合理的戰(zhàn)略目標(biāo)和方案。冗長(zhǎng)的過程不僅說明管理層缺乏決斷力，過于官僚，而且會(huì)使相關(guān)的工作滯后。

　　也有的管理者對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的過程過于草率，填寫完一些表格，就算大功完成。這些表格的準(zhǔn)確性值得推敲，思維過程在一系列表格的外衣下面顯得科學(xué)可靠，實(shí)際上可能邏輯混亂，前后缺乏關(guān)聯(lián)性。草率的營(yíng)銷計(jì)劃破壞性極大，可能給公司造成嚴(yán)重的失誤，甚至帶來災(zāi)難。

　　4、由公司管理層直接指定目標(biāo)，不讓營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行人員參與目標(biāo)制定過程。

　　到今天為止，不少公司，甚至是不少已經(jīng)頗具規(guī)模的公司，公司最高管理層直接指定目標(biāo)，再由營(yíng)銷部門根據(jù)這一目標(biāo)來制定執(zhí)行計(jì)劃，這樣的現(xiàn)象在中國(guó)還是比較普遍。負(fù)責(zé)任的營(yíng)銷主管會(huì)說，不管公司指定的目標(biāo)如何難以達(dá)到或者是過于保守，他們還是會(huì)不遺余力，能夠做到什么程度就做到什么程度；不負(fù)責(zé)任的營(yíng)銷主管會(huì)在心理想，目標(biāo)是公司制定的，那只是公司的想法，不是我們的想法我們不必太把它當(dāng)回事。60年代的歐美公司也曾經(jīng)有類似的現(xiàn)象：公司的營(yíng)銷計(jì)劃交由公司的計(jì)劃部門根據(jù)一些戰(zhàn)略模型來制定，然后再把實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的責(zé)任交給營(yíng)銷部門和其他職能部門。這一做法一樣引起執(zhí)行層經(jīng)理的反彈，好在后來的“中層革命”時(shí)代這些計(jì)劃部門被裁減，一線經(jīng)理更多的參與計(jì)劃制定過程。這兩種現(xiàn)象的相同之處是在制定營(yíng)銷計(jì)劃的時(shí)候把負(fù)責(zé)這些計(jì)劃執(zhí)行的經(jīng)理們的意見拋在一邊。

　　5、營(yíng)銷計(jì)劃的長(zhǎng)度不合適。

　　相信很多人對(duì)寶潔公司“公司備忘錄不允許超過一頁”的規(guī)定都有所聽聞。在這里這樣說并不是指營(yíng)銷計(jì)劃只能夠超過一頁，而是想說明營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)該有一個(gè)合適有效的長(zhǎng)度。

　　營(yíng)銷計(jì)劃太長(zhǎng)，沒有人愿意看，高層經(jīng)理們也沒有時(shí)間仔細(xì)閱讀；太短了，說明不了問題，而且營(yíng)銷計(jì)劃結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容還是不能夠省略的。營(yíng)銷計(jì)劃不可能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)度，因?yàn)椴煌镜淖龇ú灰欢ㄏ嗤Ｌ萍{德.R.萊曼在他的《Product Management》一書里面對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的長(zhǎng)度有這樣的記錄：

　　營(yíng)銷主管在制定計(jì)劃的時(shí)候可以參考，一般說來，消費(fèi)品的營(yíng)銷計(jì)劃25頁左右比較常見，工業(yè)用品30頁比較常見，而服務(wù)業(yè)21頁比較常見。

　　6、營(yíng)銷部門把計(jì)劃看成是營(yíng)銷部門內(nèi)部的事情，忽視相關(guān)職能部門在計(jì)劃執(zhí)行過程中的重要作用。

　　營(yíng)銷主管無論是在計(jì)劃的制定過程還是計(jì)劃的結(jié)構(gòu)內(nèi)容上都容易忽視相關(guān)職能部門的作用。須知，盡管營(yíng)銷是公司的主導(dǎo)部門，在公司業(yè)績(jī)達(dá)成過程中承擔(dān)著最大的責(zé)任，但是沒有職能部門的配合是不可能有好的成果的。比如營(yíng)銷部門可能考慮新產(chǎn)品的研發(fā)是達(dá)成某年業(yè)績(jī)的重要因素，可是如果研發(fā)部門并不這樣認(rèn)為而是按照自己的意愿行事，那么可想而知結(jié)果會(huì)是什么樣子。

　　7、高層經(jīng)理沒有積極參與計(jì)劃的制定過程。

　　我接觸到一些公司的做法。營(yíng)銷計(jì)劃的制定過程中，高層經(jīng)理們沒有積極參與，這樣的計(jì)劃只能夠有兩個(gè)命運(yùn)：要么被否定，推倒重來；要么無法得到高層經(jīng)理的支持，而使計(jì)劃的執(zhí)行受阻。一般說來，營(yíng)銷計(jì)劃作為公司營(yíng)運(yùn)的核心計(jì)劃，必須得到高層經(jīng)理的支持和認(rèn)可才行，因此在計(jì)劃的制定過程中應(yīng)該首先就營(yíng)銷計(jì)劃的制定原則和前提假設(shè)有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)并形成書面文件，這樣可以保證為營(yíng)銷計(jì)劃所做的努力能夠有效地為公司營(yíng)運(yùn)服務(wù)。

　　8、營(yíng)銷計(jì)劃看起來沒有吸引力。

　　營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)該是一份有利于爭(zhēng)取資源的文件，因此它必須看起來合理、符合財(cái)務(wù)成果的要求、有吸引力、對(duì)公司的成長(zhǎng)有重要的意義。通常來說，營(yíng)銷計(jì)劃里面有一個(gè)部分是財(cái)務(wù)成果預(yù)測(cè)，這個(gè)部分是高層經(jīng)理很看重的內(nèi)容，因此營(yíng)銷計(jì)劃的財(cái)務(wù)文件必須有銷售額/銷售量、可變成本/固定成本、收益的預(yù)測(cè)值、利潤(rùn)（總利潤(rùn)額、單位利潤(rùn)、投資回報(bào)率）等數(shù)據(jù)描述。營(yíng)銷計(jì)劃的審批過程有時(shí)候也是一個(gè)推銷的過程，它既可以檢驗(yàn)計(jì)劃的有效和嚴(yán)謹(jǐn)程度，同時(shí)也是在公司內(nèi)部爭(zhēng)取資源的最重要的“工具”。

　　9、薪酬沒有與公司的核心指標(biāo)利益連接起來，從而降低了營(yíng)銷計(jì)劃的有效性。

　　薪酬的考核體系是重要的激勵(lì)工具。無論是高層經(jīng)理還是一線經(jīng)理都會(huì)被薪酬結(jié)構(gòu)和考核方向所左右。因此，正確的做法是，營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)該與公司的核心指標(biāo)掛起鉤來，以此對(duì)各級(jí)經(jīng)理進(jìn)行考核，通過考核體系來推動(dòng)公司的業(yè)績(jī)。比如，在市場(chǎng)開發(fā)的初期，市場(chǎng)份額是最主要的目標(biāo)，那么薪酬結(jié)構(gòu)就主要與銷售額掛鉤；而某個(gè)時(shí)候，當(dāng)利潤(rùn)成為最主要的驅(qū)動(dòng)因素的時(shí)候，薪酬就應(yīng)該與利潤(rùn)掛起鉤來。營(yíng)銷計(jì)劃的制定必須圍繞這一核心目標(biāo)，在執(zhí)行的時(shí)候才會(huì)更有成效。

　　10、把戰(zhàn)略計(jì)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃混為一談。

　　戰(zhàn)略計(jì)劃與營(yíng)銷計(jì)劃有根本的區(qū)別。戰(zhàn)略計(jì)劃一般時(shí)間跨度比較長(zhǎng)、發(fā)生在更高級(jí)別的組織層次、目標(biāo)和原則廣泛適用于整個(gè)公司，而營(yíng)銷計(jì)劃發(fā)生在業(yè)務(wù)單元這個(gè)層次、計(jì)劃的時(shí)間通常是一年、不是一份方向性的文件，而是一份操作性的文件。

　　如果弄清楚了這些區(qū)別，那么就不會(huì)把營(yíng)銷計(jì)劃搞成一份空而泛的文件，而是對(duì)公司全年?duì)I銷工作的的目標(biāo)、策略、執(zhí)行計(jì)劃有一個(gè)具體的描述。

                                                                            (詹居臻/ 文，桑迪營(yíng)銷機(jī)構(gòu)高級(jí)顧問、MBA)

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