雷曼兄弟CEO理查德•福德在美國國會聽證會上的書面證詞中，將雷曼的破產(chǎn)歸咎于3大原因共同作用的結(jié)果：虛假市場謠言、過時的市場規(guī)則、監(jiān)管機(jī)構(gòu)反應(yīng)遲鈍助燃的華爾街“恐慌風(fēng)暴”。但有專家認(rèn)為，雷曼兄弟倒閉還有一個重要原因—— —風(fēng)險(xiǎn)管理失效。在這方面，CFO負(fù)有無法推卸的責(zé)任。因?yàn)?，資產(chǎn)負(fù)債表不是哪一天的產(chǎn)物，而風(fēng)險(xiǎn)管理是CFO最重要的職責(zé)之一。 樹立風(fēng)險(xiǎn)管理意識是第一步已經(jīng)158歲高齡的雷曼突然謝幕，不禁讓人懷疑其風(fēng)險(xiǎn)管理意識之薄弱。而推動企業(yè)從上至下都樹立風(fēng)險(xiǎn)管理意識恰恰是CFO履行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的第一步。天獅集團(tuán)CFO焦文軍認(rèn)為：第一，要讓CEO支持風(fēng)險(xiǎn)管理。CFO的第一步工作就是要使CEO明確自己是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任人，并委任CFO負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有部門的風(fēng)險(xiǎn)管理。第二，讓下屬支持風(fēng)險(xiǎn)管理。CFO要懂得如何管理你的下屬，藝術(shù)性地把各部門協(xié)調(diào)好，從而成為一個真正的統(tǒng)籌者。第三，組織風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)。顯然，雷曼CFO沒有將風(fēng)險(xiǎn)管理意識注入整個企業(yè)的血液里。 　　CFO靠的是資質(zhì)CFO資質(zhì)如何，直接關(guān)系到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的成效。焦文軍認(rèn)為，CFO首先要專業(yè)，要熟悉宏觀經(jīng)濟(jì)走勢、了解本國市場、把握企業(yè)實(shí)際情況。雷曼CFO顯然沒有準(zhǔn)確把握經(jīng)濟(jì)態(tài)勢和房地產(chǎn)市場情況，躺在今年一季度5億美元盈利上做著千秋大夢，在關(guān)鍵時刻并未及時出售資產(chǎn)以補(bǔ)充資本金。其次，要采用定量模型進(jìn)行分析。雷曼的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)其實(shí)早已隱藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)。它是全球最大的MBS（美國抵押支持債券）承銷商，其資產(chǎn)也主要是按揭貸款及與按揭貸款相關(guān)的債券，早就偏離了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，并將杠桿機(jī)制用到極致，最終釀成惡果。再次，CFO必須堅(jiān)持原則，做到在其位謀其政?？墒牵茁啻问召彿抠J公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的擴(kuò)張，成為華爾街在次貸危機(jī)以前打包發(fā)行房貸債券最多的銀行，其CFO似乎對潛在的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足。 　　“舵手”需因時制宜企業(yè)發(fā)展一般都會經(jīng)歷3個階段，焦文軍將其概括為：先發(fā)展后規(guī)范、邊發(fā)展邊規(guī)范、先規(guī)范后發(fā)展。在焦文軍看來，企業(yè)處在第一階段時，往往需要冒險(xiǎn)。雷曼歷史上4次瀕臨倒閉邊緣，卻4次奇跡般地起死回生。最后一次是1994年，雷曼初獲新生，當(dāng)時的雷曼發(fā)展艱難，敢于冒險(xiǎn)，再經(jīng)過10多年的發(fā)展，雷曼不斷壯大。進(jìn)入本世紀(jì)，雷曼處于邊發(fā)展邊規(guī)范階段。在這一階段，企業(yè)必須在不違反政策、法律的同時做到靈活變通，風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)比較謹(jǐn)慎。但在新經(jīng)濟(jì)的刺激下，雷曼曾有的謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)最終屈從于對盈利和市場份額的渴求，這也最終將其推向深淵。焦文軍表示，在這一階段，風(fēng)險(xiǎn)管理是難點(diǎn)，也更容易掉以輕心。 　　CFO應(yīng)綜合把脈“在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理中，CFO應(yīng)該起到綜合分析的作用?！北本┕ど檀髮W(xué)會計(jì)學(xué)院院長楊有紅在接受記者采訪時指出，企業(yè)應(yīng)該建立起以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為龍頭的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。 　　在具體實(shí)施過程中，CFO必須站在戰(zhàn)略規(guī)劃的高度識別風(fēng)險(xiǎn)、列出風(fēng)險(xiǎn)清單并對風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行比較，尤其要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后產(chǎn)生的損失大小，并在此基礎(chǔ)上制定策略。楊有紅還表示，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為必須規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)勇于承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、能夠分散的風(fēng)險(xiǎn)和可以忽略的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類管理更為有效。雷曼在高負(fù)債情況下運(yùn)營，且大量業(yè)務(wù)都是與房產(chǎn)相關(guān)的債券，而貝爾斯登的垮塌已成為前車之鑒，雷曼卻沒有及時“剎車”。顯然，雷曼CFO在風(fēng)險(xiǎn)管理中沒有綜合把脈，把必須規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)歸類到其他種類，以至于判斷錯誤。