戴爾曾經(jīng)是全球PC市場老大，如今，銷量下滑，風(fēng)光不再。 　　據(jù)國外媒體報道，戴爾近日證實，美國證券交易委員會(SEC)已經(jīng)下了最后通牒，要求戴爾必須7月16日前提交財報結(jié)果。否則，可能被納斯達克摘牌。 　　事實上，在此之前，戴爾已經(jīng)連續(xù)延遲發(fā)布2007財年第二季度、第三季度和全年的財報結(jié)果。為此，戴爾還多次接到了納斯達克的摘牌警告。 自從本月中旬起通過沃爾瑪在美國及加拿大的3500家連鎖店銷售戴爾個人臺式電腦之后，戴爾公司已宣布從本周起在沃爾瑪山姆會員店銷售 筆記本電腦。 　　如何評價戴爾的舉措呢？對于戴爾直銷模式的修正，我們應(yīng)當(dāng)反思如下： 　　第一，是“80后”崛起，消費市場發(fā)生了變化，戴爾直銷模式宣告終結(jié)嗎？ 　　PC市場曾經(jīng)成就了眾多IT企業(yè)，同樣，也使得諸多數(shù)字英雄競折腰。當(dāng)初，當(dāng)IBM意識到PC機的發(fā)展?jié)摿r，卻沒能控制住PC最有價值的兩個關(guān)鍵部分：微處理器和 操作系統(tǒng)。最終微處理器的專利控制權(quán)落在英特爾手中，操作系統(tǒng)的專利控制權(quán)落在微軟的手中。之后，戴爾直銷模式通過降低成本，擊敗藍色巨人，當(dāng)上了PC市場龍頭老大。然而，“沒有不變的市場”，當(dāng)電腦市場趨于飽和，形象營銷成了焦點。而戴爾的失誤是沒有注意到全球消費類PC的強勁增長，反觀惠普，非常注意PC產(chǎn)品的設(shè)計，研究消費者的消費行為，自2006年三季度開始，戴爾已經(jīng)連續(xù)兩個季度被惠普摘取了其全球PC銷量第一的桂冠。 　　第二，是競爭對手的優(yōu)勢突顯，迫使戴爾就范？ 　　邁克爾·戴爾創(chuàng)建的直銷模式曾經(jīng)使戴爾高速增長，并在較長一段時間占據(jù)了全球PC“老大”的地位。據(jù)IDC最新發(fā)布的數(shù)據(jù)，戴爾2005年第一季度全球PC市場占有率為18.9%，排名第一。戴爾當(dāng)時的CEO羅林斯預(yù)計，未來3到4年的時間內(nèi)，戴爾的年度營收將達到800億美元。然而，隨著聯(lián)想宣布12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，收購?fù)瓿珊?，新?lián)想總部設(shè)在美國紐約，員工總數(shù)達到19000人，成為全球第三大PC生產(chǎn)商，年收入規(guī)模120億美元進入全球500強。 　　惠普則定位為個人消費市場、中小企業(yè)和大企業(yè)市場兼顧的多元化IT產(chǎn)品及服務(wù)公司。其實，四五年前收購康柏后的惠普，曾經(jīng)試圖把腳伸到IT之外，提出過要做“高科技第一大公司”的口號，后來惠普通過探路和調(diào)整，確立了“IT基礎(chǔ)平臺建設(shè)和管理廠商”的定位?；萜胀ㄟ^“卡莉時期”的并購康柏和后續(xù)的不斷調(diào)整、赫德上任后對執(zhí)行力的加強及成本的有效控制，先行走出自己的成功模式，走向了復(fù)興之路，已取得了全球IT業(yè)老大和PC霸主的地位。在中國市場上，惠普從2005年11月由全國總代制變?yōu)?大區(qū)域分銷管理；把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中8大區(qū)域，設(shè)立8大區(qū)域總經(jīng)理，區(qū)域總經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況選擇產(chǎn)品和采取不同的渠道政策。在單純的產(chǎn)品銷售以外，各地的分銷商還肩負著渠道開發(fā)及建設(shè)的職責(zé)，讓惠普的店面及服務(wù)中心真正覆蓋到區(qū)域城市中。這一變革讓惠普的品牌及產(chǎn)品在中小企業(yè)遍及三到六級城市。目前惠普在中國拓展的城市數(shù)量已經(jīng)由2003年的20家增加到現(xiàn)在的420家，相應(yīng)地，銷售網(wǎng)點數(shù)量也由2003年的330家狂增到了現(xiàn)在的2000家以上。 　　第三，是直銷低價惹的禍嗎？ 　　由于直銷在價格方面的優(yōu)勢越來越小，人們?nèi)遮吜?xí)慣從大賣場購買電腦。不過時任戴爾CEO的凱文·羅林斯并未對此做出積極的響應(yīng)。直至戴爾連續(xù)的銷售不振，最終逼得42歲的董事長戴爾不得不趕走羅林斯，自己重新出山。 　　戴爾之所以能夠保持低價的一大原因，就是微軟給它特別的優(yōu)惠價格。Office一套居然比其他合作伙伴低40美元，一套Windows居然低20美元。幾乎是其他廠商價格的一半。正是戰(zhàn)略聯(lián)盟的價格差異，大大提高了戴爾PC價格的競爭力。如今，戴爾公司希望通過在亞洲地區(qū)增加外包生產(chǎn)業(yè)務(wù)，把更多零件將會在亞洲地區(qū)外包生產(chǎn)，比如中國內(nèi)地、中國臺灣和印度等地，以此來節(jié)約成本，并加速新款PC的上市。 　　另外，本次和沃爾瑪?shù)暮献鲀H限于兩款Dimension臺式電腦，而價格也限定于700美元以下。從6月中旬開始，戴爾將在沃爾瑪山姆會員店以每臺899美元的價格銷售其Inspiron1501筆記本電腦?？傊c沃爾瑪合作促銷的電腦屬于低價的電腦產(chǎn)品，以此滿足價格敏感型顧客的需求。戴爾計劃在10-15個頂級市場上增加新的零售商合作伙伴，這些國家包括英國、德國、法國、日本、中國和巴西等。 　　第四，戴爾的最終出路何在？ 　　顯然，通過詆毀競爭對手是不足為取的。戴爾的員工有在致原IBM的一位美國客戶的信件中稱，“現(xiàn)在客戶們每買IBM的一美元的產(chǎn)品，都是直接支持和資助了中國政府”，誘發(fā)“戴爾門事件”，戴爾采取不正當(dāng)競爭手段，詆毀競爭對手，使得其形象嚴重受損。 　　直銷本身沒有錯，而是戴爾的價值鏈出現(xiàn)了問題。戴爾也早在2003年把“電腦”兩個字從公司名稱中去掉——“戴爾電腦公司”改為“戴爾公司”，開始了多元化擴張之路。但是，與惠普相比，盡管戴爾也擁有服務(wù)器、存儲、 打印機等業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，但其多元化的深度和廣度都還不夠，并且過于倚重PC業(yè)務(wù)——這也是戴爾利潤下滑的深層次原因之一。戴爾公司目前執(zhí)行的戰(zhàn)略方向中，有兩個“凡是”：凡是與戴爾2.0戰(zhàn)略相一致的，就會繼續(xù)投資；凡是和戴爾2.0戰(zhàn)略不一致的，就會削減甚至停止投資。顯然，軟件是戴爾下一個重要的利潤來源。按照美國學(xué)者凱富爾斯的研究，計算機軟件業(yè)的開發(fā)費用與生產(chǎn)成本之比為90∶10，計算機硬件和通訊設(shè)備制造業(yè)相應(yīng)比例要低一些，分別為85∶15和78∶22。換言之，計算機產(chǎn)業(yè)的主要投入是對研究人員的投入，人力成本是主要部分。早在兩年前，IBM、惠普、Sun與EMC等公司，就開始通過并購競相切入軟件市場；而戴爾卻沒有跟隨潮流切入軟件市場。而直到去年11月，戴爾才宣布收購英國的一家名為ACS的IT服務(wù)公司。盡管如此，與其他公司相比，戴爾在技術(shù)研發(fā)上投入要少得多，過于依賴WINTEL陣營，結(jié)果，使得戴爾沒有自己叫得響的軟件，戴爾軟件和外設(shè)部門在戴爾業(yè)務(wù)群組中仍然處于弱旅的地位，2006年戴爾軟件和外設(shè)年營業(yè)收入90億美元，僅占戴爾總收入的16%。如果扣除在顯示器、投影機、打印機等外設(shè)的收入，戴爾實實在在的軟件收入顯得更加微不足道。 　　誠如日本經(jīng)濟學(xué)家齋藤優(yōu)所言，“現(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)壟斷，已經(jīng)從資本壟斷向著技術(shù)壟斷的時代邁進”。換言之，戴爾試圖在高度技術(shù)壟斷領(lǐng)域分得一杯羹，也需要時間。戴爾的最終出路只能是：延長自己的價值鏈，擴大自己的產(chǎn)品線，增強自身的核心競爭力，而不僅僅是過去的單一直銷優(yōu)勢。