“卓越績效管理”VS“質(zhì)量管理”

　　在20世紀80年代，日本產(chǎn)品依靠產(chǎn)品質(zhì)量對美國市場產(chǎn)生極大沖擊，促使美國高度重視產(chǎn)品質(zhì)量管理，時任美國商業(yè)部部長的波多里奇（MalcolmBaldrige）主導(dǎo)制定了美國的國家質(zhì)量法案。這套準則主要用來指導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量管理，并為作為企業(yè)改進質(zhì)量成效的評估工具，也是“波多里奇質(zhì)量獎”評定依據(jù)。與“波多里奇質(zhì)量獎”幾乎同時產(chǎn)生的日本“戴明質(zhì)量獎”、“歐洲質(zhì)量獎”均與TQM的理念基本一致。當時各國都意識到產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)都有直接或間接的關(guān)系，因此質(zhì)量管理體系中被納入了更多的管理因素，大大超出了摩托羅拉的“六西格瑪”，但其主線仍是以“產(chǎn)品質(zhì)量”為出發(fā)點和落腳點。

　　“卓越績效管理”是面向企業(yè)整體經(jīng)營效果的管理體系，產(chǎn)品質(zhì)量顯然是應(yīng)有之義；質(zhì)量管理則是面向產(chǎn)品質(zhì)量控制的管理體系，顯然有力支撐企業(yè)整體經(jīng)營效果。前者是最高層面的企業(yè)管理系統(tǒng)，后者是較低層面（質(zhì)量層面）的管理系統(tǒng)；前者旨在以“績效”為主線提升企業(yè)整體素質(zhì)，直接著力于“企業(yè)素質(zhì)”；后者則是以“產(chǎn)品質(zhì)量”為主線促企業(yè)整體素質(zhì)提升，直接著力點是“產(chǎn)品質(zhì)量”。

　　但“卓越績效管理”為什么要加入“質(zhì)量管理”隊伍呢？

　　其主要誘導(dǎo)因素在于“認證”二字。TQM其實已作為一種市場準入標準，目前很多中國企業(yè)積極做ISO質(zhì)量體系認證并不是為了提高質(zhì)量或者提高管理水平，而是為了進入某市場所不得已而為之。實際上，即便管理水平達到了ISO的要求標準而沒有獲得認證部門的頒證，該企業(yè)也不能進入特定市場?！白吭娇冃Ч芾怼币坏┏蔀椤百|(zhì)量管理體系”，那么就會很容易被熟悉了ISO質(zhì)量認證的企業(yè)所接受。說到底，這里面有很大的經(jīng)濟利益因素。實際上，“卓越績效管理”也采用了國際通用的績效管理理論和手段。如果沿用我們習慣的說法，實在應(yīng)該叫做“全面績效管理”更為貼切。而“卓越”和“全面”在字面上的區(qū)別，似乎要說明“卓越績效管理”追求得更加完美。然而，企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)都達到完美的“全面”難道不也正是“卓越”的嗎？

　　是騾子是馬？

　　“卓越績效管理”并不是新東西，本來與TQM并行，但它既要躋身“質(zhì)量管理”行列，又要顯示自身的高度。在實際宣傳中，“卓越績效管理”在理論上就不可避免“故意”模糊了一些概念。

　　第一，“產(chǎn)品質(zhì)量”與“企業(yè)質(zhì)量”的模糊。為了體現(xiàn)和TQM的淵源，“卓越績效準則”的推行者提出“大質(zhì)量”的概念，意即此“質(zhì)量”不僅是“產(chǎn)品質(zhì)量”，更是“企業(yè)質(zhì)量”。更引申說，“六西格瑪”以及TQM其實都是“大質(zhì)量”。然而，產(chǎn)品質(zhì)量的控制并不可能是招聘一批高級技術(shù)人員或者一批高級技工就可以解決的，也不是單純把住原料關(guān)就可以奏效的。質(zhì)量的穩(wěn)定和提升，是很多部門甚至所有部門的共同管理才可以達到的，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能引起質(zhì)量問題。只不過有的部門的影響非常直接，有些部門的影響不那么直接而已。一個企業(yè)的質(zhì)量水平顯示的不僅是技術(shù)水平，也顯示了企業(yè)的整體管理水平。這還有什么“大質(zhì)量”和“小質(zhì)量”之說呢？顯然，“卓越績效管理”故意模糊了“產(chǎn)品質(zhì)量”與“企業(yè)質(zhì)量”兩個概念，并且把之前的質(zhì)量管理體系所涉及的“質(zhì)量”統(tǒng)統(tǒng)解釋成“企業(yè)質(zhì)量”。

　　第二，“企業(yè)績效”與“管理績效”的模糊?！翱冃А焙唵蔚卣f是“業(yè)績”和“效率”。“績效”可有兩個層面的理解。一種是企業(yè)整體的發(fā)展水平，體現(xiàn)是是整個企業(yè)的管理水平和經(jīng)營業(yè)績；另一種是管理績效，即我們所熟知的“績效管理”所要達到的基本目的，就是各個部門、每個員工都能夠按最高的效率完成工作目標。那么，“卓越績效管理”所說的“績效”是哪一種呢？“卓越績效管理”始終在回避這個問題。一方面，它把“績效”定義為“企業(yè)績效”，以提升企業(yè)整體績效為目標；另一方面，在操作中又是采用的通常的“績效管理”的手法，從這一點上看，“卓越績效管理”的本質(zhì)就是以績效管理為核心的全面企業(yè)管理。

　　“卓越績效管理”，在理念理論上、方法上都沒有對傳統(tǒng)的“績效管理”進行實質(zhì)性的改進、創(chuàng)新和補充。從實踐效果來看，“卓越績效管理”的最大特點不過是績效管理的延伸，沒有補充新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，形成了一套評價體系，這完全是為了認證的方便，對企業(yè)管理本身并無價值。其實質(zhì)是為業(yè)內(nèi)通用的績效管理增加了評分功能，從而成為具有創(chuàng)獎功能的管理工具。

　　我們看到，“卓越績效管理”所“炫耀”的“價值觀”、“企業(yè)文化”、“愿景”、“戰(zhàn)略”和“使命”等其實也是通常的績效管理必定要涉及的內(nèi)容。其所采用的“目標管理”、“平衡計分卡”、“溝通”等工具也與通常的績效管理的工具完全重合。而績效考核也需要評分，只不過與“卓越績效管理”的計分方式有所不同罷了。

　　所以說，拋開“卓越績效管理”的淵源背景和牽強理論外，其理念、方法等與通常的績效管理并無分別。也就是說，導(dǎo)入這一管理模式的實際價值還是進行績效管理的變革而已。所不同的是，“卓越績效管理”可以用來評獎，而通常的績效管理只能夠提升企業(yè)管理與運營水平。

　　“卓越”，看上去挺美

　　所謂“卓越”，就是企業(yè)全部的管理環(huán)節(jié)都很完善，都能夠達到卓越的高度。這當然是一種非常理想的企業(yè)狀態(tài)，但能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？即便能實現(xiàn)，真有必要實現(xiàn)嗎？

　　全面的卓越只能作為一個目標，一種境界，卻不能作為一種標準。任何管理都意味著成本，一個理想中“卓越”的企業(yè)就意味著這個企業(yè)將承擔最大的管理成本。很多小企業(yè)都怕自己的“短板”影響企業(yè)效益，而不惜花大代價把各個木板都做得很完善。最極端的表現(xiàn)是管理部門都按大企業(yè)來設(shè)置。但在企業(yè)的具體發(fā)展階段，或者在具體的市場條件下，一個具體的企業(yè)是不需要“卓越”的。相反，決定企業(yè)效益的不是最短的木板，而恰恰是最長的那一塊。如果一個企業(yè)在所有管理環(huán)節(jié)上都做到了一般水平，即便有的職能還并不理想，這時候，如果某一項管理經(jīng)營職能非常強，就會給企業(yè)帶來明顯的改觀。這一觀點也解釋了為什么有的企業(yè)在很多方面與同類企業(yè)相似，而能夠依靠強大的銷售能力，或者依靠強大的品牌力量而脫穎而出。