每到年關(guān)歲末，企業(yè)高管及人力資源管理工作者都要為三件事情犯難：年度考核、年終獎核算以及管理人員職務(wù)任命。此三者之所以難，因其涉及到員工最關(guān)注的兩樣?xùn)|西：銀子和帽子。如果從對于組織績效影響的深度和持續(xù)性這兩個角度來看，管理人員職務(wù)任命的問題更讓人撓頭。任用得當(dāng)，則人盡其責(zé)，對企業(yè)對員工對管理人員本身都是幸事一件；如若不慎，用非其人或用非所長，則可能對企業(yè)帶來持續(xù)的負(fù)面影響，輕則削弱團(tuán)隊凝聚力，重則影響組織績效，對企業(yè)造成不可挽回的損失。

　　根據(jù)任命形式不同，職務(wù)任命可以是升遷，也可以是平調(diào)，從這個角度來看，職務(wù)任命實際上也是企業(yè)決策者根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，針對下屬管理人員自身特點進(jìn)行的一次人力資源再配置。所以，職務(wù)任命決不是論資排輩，也不是決策者心血來潮。對于人力資源管理工作而言，職務(wù)任命有著非同一般的重要意義。

　　大量的管理實踐表明：企業(yè)經(jīng)營失敗的原因并非是戰(zhàn)略規(guī)劃出了問題，90%以上是因為糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。進(jìn)一步思考什么原因?qū)е聭?zhàn)略執(zhí)行失?。可钊胩綄?，多問幾次“為什么”后，我們最終發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因，90%是由于戰(zhàn)略分解和落實的過程環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。而各級管理人員，正是貫穿企業(yè)戰(zhàn)略分解和落實過程中的這根軸！

　　職務(wù)任命的基礎(chǔ)

　　某民營生物制藥企業(yè)成立于2002年，創(chuàng)立伊始，憑借其獨有的核心技術(shù)，企業(yè)取得了快速發(fā)展。在高速發(fā)展過程中，企業(yè)規(guī)模迅速擴大。為更好地激勵優(yōu)秀員工，企業(yè)每年都會大量提拔管理人員。在發(fā)展初期，這種方式極大地調(diào)動了年輕員工的積極性，但隨著企業(yè)步入成熟期，發(fā)展增速減緩，這時，問題也逐漸暴露出來。由于前幾年管理人員大量提拔，企業(yè)中總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理等管理人員比比皆是，造成管理人員在企業(yè)人員中比例過高。某些職能部門中管理人員的平均管理幅度甚至不足2人，員工戲稱“官多兵寡”；另一方面，由于管理人員分工、職責(zé)不明確，直接導(dǎo)致“多頭管理”現(xiàn)象頻繁發(fā)生，對企業(yè)整體運營效率造成了較大影響。

　　日本制造型企業(yè)常見“三駕馬車+制造式”職能設(shè)置模式，即生產(chǎn)部門具備生管、質(zhì)控、工藝技術(shù)及生產(chǎn)制造四重職能。在此種職能模式基礎(chǔ)上，內(nèi)部設(shè)立的基層管理職位包括：生管課長、質(zhì)控課長、工藝課長及生產(chǎn)課長；而到部門管理層級上，則設(shè)置部長職位，也就是我們所理解的中層正職，承擔(dān)部門全面管理職責(zé)。另外，對于中層副職的職位設(shè)置則會在綜合考慮管理工作的難度、工作量等因素基礎(chǔ)上設(shè)立技術(shù)副部長、生產(chǎn)副部長等職位。為確保職責(zé)清晰和進(jìn)行人工成本有效控制，通常管理職位采取一職一人的配置模式。

　　晉升任命也好，輪崗任命也罷，首先必須以企業(yè)職位設(shè)置為基礎(chǔ)。對于發(fā)展步入成熟期的企業(yè)，首先應(yīng)該通過組織設(shè)計，將管理職能合理分布在不同部門中；然后將部門職責(zé)進(jìn)行分解，形成具體的職位；最后根據(jù)職位要求，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人員選配。這才是所謂的“因事設(shè)職，因職擇人”。但反觀國內(nèi)諸多企業(yè)，由于職位管理意識淡薄，在管理職位的設(shè)置上通常具有較大的隨意性。最典型的例子就是在我國企業(yè)中普遍存在的“副職現(xiàn)象”，在副職職位設(shè)置上，絕大多數(shù)企業(yè)不是基于職責(zé)、分工的要求進(jìn)行職位設(shè)置，而是因人設(shè)職，這直接導(dǎo)致管理人員職責(zé)難以清晰定位，從而引發(fā)組織內(nèi)部工作交叉、多頭領(lǐng)導(dǎo)等管理亂象。

　　職務(wù)任命的第二個基礎(chǔ)是任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任命必須有章可循，管理職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)就是這個章。但建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)是一個相對專業(yè)和復(fù)雜的過程，由于不同企業(yè)人力資源基礎(chǔ)管理水平存在差異，因此建立管理職位任職標(biāo)準(zhǔn)可簡可繁，從任職標(biāo)準(zhǔn)特征來看大體可分為“硬標(biāo)準(zhǔn)”和“軟標(biāo)準(zhǔn)”兩類?！坝矘?biāo)準(zhǔn)”之“硬”，在于其主要針對學(xué)歷、工作經(jīng)驗、專業(yè)職稱等方面，對條件進(jìn)行明確限定：“軟標(biāo)準(zhǔn)”之“軟”，在于其主要針對行為標(biāo)準(zhǔn)、知識技能、態(tài)度素質(zhì)等方面進(jìn)行要求。除了為職務(wù)任命提供規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)之外，建立管理職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)還可以對以進(jìn)入行政管理崗位為發(fā)展目標(biāo)的員工進(jìn)行明確的職業(yè)發(fā)展指引，使得員工擁有可比對的參照標(biāo)準(zhǔn)和明確的改善方向。

　　職務(wù)任命的實施

　　談到職務(wù)任命的實施，可從事前、事中和事后控制三個方面著手。

　　任命調(diào)整之前，企業(yè)高管必須會同人力資源工作人員與擬調(diào)整人員進(jìn)行充分的事前溝通。除告知將要發(fā)生的調(diào)整之外，溝通的內(nèi)容還應(yīng)根據(jù)調(diào)整類型的不同有所差異。如進(jìn)行輪崗平調(diào)，則必須事先對擬調(diào)整人員說明對其進(jìn)行輪崗的目的，是為了更進(jìn)一步積累經(jīng)驗抑或是擬調(diào)整人員在原職位工作業(yè)績未能達(dá)到期望值，希望通過調(diào)動將其放在更適合其發(fā)揮的新平臺；如進(jìn)行升遷，則必須向擬調(diào)整人員介紹新職位的特點、要求，可能應(yīng)對什么樣的挑戰(zhàn)，從企業(yè)角度希望其就任后能夠帶來哪些變化等等。

　　職務(wù)任命通知發(fā)布之后，員工群體內(nèi)部很可能會存在對公司任命決策不理解、不認(rèn)同的聲音，如果管理者對此類情況放任不理，則有可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部謠言四起，直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項工作的正常開展。所以，在職務(wù)任命發(fā)布后，企業(yè)各級管理人員必須在各類正式、非正式場合向員工就職務(wù)任命調(diào)整的原因、候選人選拔過程等員工關(guān)注的問題進(jìn)行積極宣導(dǎo)。另外，設(shè)立職務(wù)任命公示期，在公示期內(nèi)開辟渠道廣納民意，化“暗涌”為“明流”，變被動為主動。

　　任命公示結(jié)束，管理人員履新之后，對職務(wù)任命的過程控制進(jìn)入最后一環(huán)——事后控制。對于履新人員來說，新的崗位意味著帶來全新的工作和更大的挑戰(zhàn)。人力資源部應(yīng)在新任命管理人員履新的前半年，定期組織職位前任人員、公司高管對其新任職者進(jìn)行職位輔導(dǎo)，指導(dǎo)新任職人員如何分析、解決工作中遇到的難題，從而縮短新任管理人員工作適應(yīng)期，協(xié)助其盡快在新職位做出成績。

　　總而言之，職務(wù)任命遠(yuǎn)不止是一紙公文了事，在看似簡單的任命中不僅包含著管理對于科學(xué)性與系統(tǒng)性的復(fù)合要求，更蘊含著玄妙的管理溝通藝術(shù)與技巧。