一般的主管經(jīng)常只是很單純地認(rèn)為，管理一個(gè)部門就等同于管理一群人，主管的職責(zé)就是不斷地分派、指示工作與計(jì)劃。而部門內(nèi)的成員，則是一次又一次被動(dòng)地接受所分配到的工作，然后加以執(zhí)行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協(xié)助，主管則是見招拆招，針對每一次不同的狀況實(shí)時(shí)地個(gè)別裁示。許多主管都是用這種模式在管理部門，形同“一人部門”。

　　在這種管理方式下，由于部門的運(yùn)作缺乏系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的分工，很容易形成每個(gè)部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的“個(gè)案”，導(dǎo)致每個(gè)成員的角色定位與執(zhí)掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產(chǎn)生的問題，每天忙得不亦樂乎，名符其實(shí)地成為部門的“靈魂”，顯得自己很忙、很重要、很有貢獻(xiàn)，部門一日沒有主管便無法運(yùn)作。這種管理模式，可說是一種嚴(yán)重的錯(cuò)誤，不僅部門成員的專業(yè)性不易提升，且部門運(yùn)作容易陷入混亂。

　　有效管理一個(gè)部門的方法可分為兩個(gè)層面，首先，必須依照部門在整個(gè)組織當(dāng)中所扮演的角色來建構(gòu)整個(gè)部門的運(yùn)作系統(tǒng)與制度，并且將部門內(nèi)的各個(gè)運(yùn)作予以模塊化；之后，再根據(jù)此一架構(gòu)指定部門內(nèi)成員的工作職掌。也就是說，要讓每一位成員所扮演的角色，都能夠在部門的整個(gè)運(yùn)作當(dāng)中，找到一個(gè)明確的定位，以及與其它成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發(fā)生，以及「三不管地帶」的出現(xiàn)。緊接著，主管還必須針對每一個(gè)模塊，設(shè)計(jì)出每一位成員（或部門內(nèi)每一個(gè)功能運(yùn)作）的細(xì)部作業(yè)方式與方法，如此，每一位成員的工作才能夠有效率，并且達(dá)到一定程度的質(zhì)量要求，同時(shí)也讓整個(gè)部門的運(yùn)作形成一套完整的系統(tǒng)，而不是讓每一位部門成員各自為政。

　　當(dāng)主管在設(shè)計(jì)部門運(yùn)作流程的同時(shí)，也已經(jīng)能夠大致掌握到重要的運(yùn)作指標(biāo)，因此，建立部門運(yùn)作的管理報(bào)表系統(tǒng)，是主管要有效管理一個(gè)部門的另一個(gè)重要方法。理論上而言（亦即報(bào)表的設(shè)計(jì)是正確完善的情形下），報(bào)表可以充分反映出一個(gè)部門的實(shí)際運(yùn)作狀況，透過管理報(bào)表，整個(gè)部門的運(yùn)作狀況能夠一目了然；主管精讀這些報(bào)表，即能掌握部門每日、每周、每月的運(yùn)作狀況，并且從數(shù)字的異常來發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而做出適當(dāng)?shù)奶幹谩?/p>

　　就實(shí)務(wù)上而言，報(bào)表能夠發(fā)揮效用的地方非常廣泛。除了從數(shù)字的異常變化來發(fā)現(xiàn)運(yùn)作上的問題，尋求解決之外；從報(bào)表當(dāng)中也能夠找出部門運(yùn)作效能上的瓶頸所在，從而找出改善的方向；而主管平日的公文簽核當(dāng)中，也必須透過報(bào)表的輔助，來作為裁量的依據(jù)。主管對于報(bào)表所透露之訊息的掌握程度，影響到此名主管的決策質(zhì)量與考慮問題的深度，但經(jīng)常出現(xiàn)的問題卻是，往往報(bào)表系統(tǒng)建立起來了，但主管并未花足夠的時(shí)間去詳讀報(bào)表，如此一來，花再多心力、建立再完善的報(bào)表系統(tǒng)都是枉然！

　　主管在建立一個(gè)部門的運(yùn)作與管理體系時(shí)，從運(yùn)作系統(tǒng)的規(guī)劃、組織分工，一直到輔導(dǎo)員工準(zhǔn)確、踏實(shí)地執(zhí)行，而讓部門運(yùn)作進(jìn)入正確的軌道，這是一個(gè)相當(dāng)耗費(fèi)時(shí)間，且相當(dāng)需要講求技巧的過程，但這卻是部門能否正常運(yùn)作的基礎(chǔ)。唯有員工順暢地運(yùn)作各自的職掌，部門才能產(chǎn)生績效，報(bào)表也才有準(zhǔn)確的可靠度，而主管也才有時(shí)間與心力從事策略的擬定與項(xiàng)目的規(guī)劃。

　　當(dāng)部門的運(yùn)作系統(tǒng)建構(gòu)起來、成員的分工清楚，并且運(yùn)作順暢之后，再透過管理報(bào)表的輔助，則主管平日的工作內(nèi)容將形成以下的配置狀況：大約花5％至10％的時(shí)間來精讀報(bào)表、發(fā)現(xiàn)問題；花30％至40％的時(shí)間處理運(yùn)作上的問題，以及解決員工的個(gè)別問題；其余50％至60％的時(shí)間，則是用來擬定、推動(dòng)部門的重要策略與計(jì)劃。唯必須注意的一點(diǎn)是，這樣的時(shí)間分配并非固定不變的，比方說，當(dāng)部門內(nèi)人員出現(xiàn)流動(dòng)，有新成員加入時(shí)，主管花在輔導(dǎo)員工的時(shí)間便會增加。

　　如此一來，將可兼顧部門日常的運(yùn)作，同時(shí)也有充分的時(shí)間與心力來規(guī)劃、推動(dòng)項(xiàng)目，以提升部門的整體效能。而避免主管陷入每日窮于應(yīng)付員工運(yùn)作上產(chǎn)生的問題；或者如同橡皮圖章一般，日復(fù)一日地忙于公文簽核的動(dòng)作；又或者，將全部心力投入項(xiàng)目的規(guī)劃與推動(dòng)，埋頭苦干，卻形成單兵作戰(zhàn)，無暇顧及部門的日常運(yùn)作，而顧此失彼。