抓住創(chuàng)新決策的兩大關(guān)鍵點

    ◆培養(yǎng)對市場和客戶的有效洞察力

    富有洞察力的企業(yè)最顯著的特點在于他們的企業(yè)信息源；市場信息來源途徑多種多樣，而且信息結(jié)構(gòu)簡單，傳遞迅捷，讓高層決策者們及時掌握生動的市場一線信息，有益于創(chuàng)意的產(chǎn)生和決策。當(dāng)然，這種信息的傳遞是在制度保障下的長時間持續(xù)。主動、富于預(yù)見性的、涉獵廣泛的企業(yè)將獲得更多的創(chuàng)新機會。

    管理流程設(shè)計應(yīng)該盡可能地有利于在組織內(nèi)部廣泛而迅捷地傳遞、分發(fā)信息。企業(yè)內(nèi)部關(guān)于市場信息的處理可以通過書面、電子郵件及口頭等多元化方式，通常這些信息是包含了原始數(shù)據(jù)以及統(tǒng)計總結(jié)的。在企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)常性的、跨越不同職能部門的、面對面的方式有利于創(chuàng)意的產(chǎn)生。所有的流程最終使得整個企業(yè)真正融入了創(chuàng)新之中，這些流程不僅影響到管理層的日程計劃安排、成為管理層經(jīng)常談?wù)摰脑掝}、并激勵企業(yè)成長。

    ◆快速的執(zhí)行和有效的風(fēng)險控制能力

    為了加速決策的進(jìn)程，在對創(chuàng)新項目進(jìn)行論證時，并不需要像傳統(tǒng)項目一樣，每個細(xì)節(jié)都要“詳細(xì)證明是可行”的。在創(chuàng)新項目的決策中，主要是要了解什么是競爭所最需要的，在行業(yè)及企業(yè)發(fā)展的每一個階段都要確立一套明確的標(biāo)準(zhǔn)行動指南，明確在不同階段的關(guān)鍵競爭因素，從而加快創(chuàng)新的決策程序。

    通過理解成因、預(yù)期潛在的問題、以及培養(yǎng)快速反應(yīng)的能力來降低風(fēng)險。通過任用專家群在一套嚴(yán)格的審查流程中對戰(zhàn)略和執(zhí)行進(jìn)行檢討。充分的討論創(chuàng)新項目可能存在的潛在風(fēng)險，并通過開發(fā)和運用解決問題的技術(shù)來降低風(fēng)險。

    與此同時，一旦做出決策，通過監(jiān)控運營系統(tǒng)，則必須以最有效的方法進(jìn)行執(zhí)行。企業(yè)對信息和行動進(jìn)行管理，盡可能縮短在每一個步驟上花的時間。

    構(gòu)建有利于創(chuàng)新的組織架構(gòu)

    ◆C型組織

    在這里，我們將C型組織定義為伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展而產(chǎn)生的一種以公開源文件為基本特征的、沒有正式組織結(jié)構(gòu)和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結(jié)合在一起的參與者組成的松散而又高效的新型組織形式。

    C型組織相比傳統(tǒng)組織具有以下特征及優(yōu)勢：C型組織沒有正式的組織邊界，能夠?qū)⒏嗟膭?chuàng)意納入到組織中來，為我所用；C型組織追求更高目標(biāo)的強有力的團隊文化，企業(yè)文化富有激情和創(chuàng)意；在組織內(nèi)實現(xiàn)充分的信息和資源共享，并對自己所付出的階段性工作成果不要求索取相應(yīng)的回報，所開發(fā)的呈現(xiàn)或產(chǎn)品供組織成員免費使用，沒有商業(yè)秘密。C型組織，強調(diào)聯(lián)絡(luò)方式經(jīng)濟有效，幾乎所有的開發(fā)工作都是在互聯(lián)網(wǎng)上公開進(jìn)行的。

    ◆矩陣制組織結(jié)構(gòu)

    矩陣組織的出現(xiàn)，一方面是解決項目進(jìn)度的問題，另一方面則可以充分利用專業(yè)組（職能組織）的業(yè)務(wù)優(yōu)勢。一個管理完善的矩陣組織，可以是一個兼顧知識更新與項目進(jìn)展速度的完美組織，因此在創(chuàng)新型企業(yè)中被廣泛地采用。

    變革原有的資本運營思路

    從1920年道·瓊斯工業(yè)指數(shù)產(chǎn)生起直到1980年，一個公司的價值基本上是它的帳面價值所反映的固定資產(chǎn)的一個函數(shù)。然而從1980年起，以知識的形式存在的無形資產(chǎn)來確定市場價值變得比帳面價值更重要。

    在創(chuàng)新策略指導(dǎo)下的新型資本運營的思路應(yīng)該摒棄原有的簡單的兼并、收購；在對并購對象的選擇，除了關(guān)注被收購方的市場基礎(chǔ)、財務(wù)表現(xiàn)和自己公司的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)以外，更應(yīng)該關(guān)注被收購方的核心技術(shù)的應(yīng)用與發(fā)展前景，以及研發(fā)和管理團隊的技術(shù)實力。

    大名鼎鼎的微軟公司，其核心技術(shù)和產(chǎn)品如DOS系統(tǒng)、Windows系列都是通過并購擁有核心技術(shù)的小公司，并在他們的基礎(chǔ)上開發(fā)出現(xiàn)在稱霸天下的操作系統(tǒng)的。

    獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑

    ◆形成崇尚創(chuàng)造性和創(chuàng)新的文化

    企業(yè)應(yīng)該強化對提高產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量，對于產(chǎn)品品質(zhì)和消費者需求的關(guān)注度，對于進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域始終抱有興趣，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)潛在市場。創(chuàng)新對于企業(yè)高層來說，提高創(chuàng)新的可能性途徑有：決策者把創(chuàng)新的地位放在首位，清除阻礙創(chuàng)造性的一切障礙，比如官僚的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和層層審批的制度。

    ◆促進(jìn)創(chuàng)新的人力資源體系

    加強企業(yè)內(nèi)部之間的溝通，鼓勵對創(chuàng)新的經(jīng)常性交流，加強對創(chuàng)新的認(rèn)同與宣傳，企業(yè)的高層經(jīng)理必須提高對突破性創(chuàng)新的重視。

    注重團隊之間對創(chuàng)意的交流，只有加強對信息和技術(shù)的共享廣度和深度，才能產(chǎn)生好的創(chuàng)意，通過建立業(yè)務(wù)部門與職能部門對創(chuàng)新思想的良好溝通渠道，由業(yè)務(wù)交叉來產(chǎn)生創(chuàng)新思維。充分利用信息技術(shù)在促進(jìn)交流，建設(shè)有利于職能部門、各層人員之間溝通的環(huán)境。

    在全公司范圍進(jìn)行創(chuàng)造性的培訓(xùn)，學(xué)會對客戶價值的把握，對創(chuàng)新進(jìn)行高標(biāo)定位，進(jìn)行主動性創(chuàng)新。在日常工作中也應(yīng)該重視創(chuàng)新，特別是高層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)成為創(chuàng)新的帶頭人。

    構(gòu)建全面的員工創(chuàng)新激勵體系

    ◆創(chuàng)新制度建立

    創(chuàng)新的企業(yè)文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎(chǔ)。特別是在對員工的管理和激勵方面，事實上，整個創(chuàng)新的發(fā)起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進(jìn)行。

    如3M公司為在整個公司范圍內(nèi)激勵起創(chuàng)新的熱情，推出了“15%規(guī)則”的制度，根據(jù)這一規(guī)則，每個研發(fā)人員都可以拿出15％的工作時間作個人感興趣的發(fā)明和研究。只要是在發(fā)明，不管這項發(fā)明是否直接有利于3M公司，都不會受到上級任何干預(yù)。3M公司這一的獨特的企業(yè)文化，造就了一個奇異的規(guī)律：產(chǎn)品的發(fā)明永遠(yuǎn)早于市場的需求。這似乎有悖于任何一本經(jīng)濟學(xué)課本中對產(chǎn)品和需求關(guān)系的定義，但事實上很多起初并未找到真正合適的用途的產(chǎn)品最終都得以大放光芒。

    ◆體現(xiàn)創(chuàng)新勇氣的行為規(guī)范

    企業(yè)家和企業(yè)員工對創(chuàng)新的高度重視、理解創(chuàng)新、參與創(chuàng)新與重視創(chuàng)新；這里的重點在于鼓勵與容忍失敗。

    通用電氣公司倡導(dǎo)建立“無界限公司”，呼吁大家打破一切溝通、行動的障礙，所有的員工能夠獲取必需的信息，與外界充分溝通，達(dá)成共識。

    阿里巴巴公司則鼓勵個性化辦公室的建立，阿里巴巴的會議室都是以金庸小說中的地名來命名，還設(shè)立明顯的最佳員工標(biāo)志，為每個員工取一個金庸小說中的人物名稱作為公司內(nèi)部的用戶名。通過這種方式，大大鼓勵了員工打破常規(guī)和傳統(tǒng)的勇氣，暗示和鼓勵員工創(chuàng)新的目的也在不知不覺中產(chǎn)生了效果。

    ◆創(chuàng)新與績效掛鉤

    對創(chuàng)造性行為的效益進(jìn)行準(zhǔn)確的測量，建立對重要創(chuàng)新進(jìn)行獎勵的正式機構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該容忍創(chuàng)新失敗，同時對風(fēng)險承擔(dān)者進(jìn)行高額回報，在此基礎(chǔ)上建立其鼓勵創(chuàng)新的報酬體系。

    在對創(chuàng)新獎勵時，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行公開宣傳，將獎勵公開化，同時對創(chuàng)新項目中的團隊、個人的創(chuàng)新成果進(jìn)行公平的獎勵。刺激對創(chuàng)新獎勵的及時性往往代表了企業(yè)創(chuàng)新的決心，這對鼓勵員工創(chuàng)新也有很大的意義。

    盡管許多企業(yè)已經(jīng)躍躍欲試，希望成為下一屆的創(chuàng)新先鋒，掘到下一座金礦，不過創(chuàng)新的策略和執(zhí)行始終是懸而未決的問題，如何進(jìn)行有效的創(chuàng)新管理，這個命題也將繼續(xù)探討下去。但是，不管是剛剛開始還是繼續(xù)保持，企業(yè)都必須嘗試著通過有效的創(chuàng)新管理方法去評估對企業(yè)帶來的潛在影響，畢竟，只有創(chuàng)新才能保持企業(yè)的可持續(xù)競爭力，并在未來的競爭中占據(jù)有利的位置。