一、選定一批需要內(nèi)部儲備的關(guān)鍵或流動性大的崗位

    任何一家公司，它都有某些比較關(guān)鍵或流動性比較大的崗位，比如說營銷經(jīng)理、人力資源經(jīng)理等，這些重要崗位的人員一經(jīng)流失，必會對公司產(chǎn)生比較大的損失，我們在采取各種措施防止重要崗位人員流動的同時，也不可不為這些崗位儲備一些超級替補(bǔ)。這樣做的好處是，一方面可以將流失后的損失降到最小，另一方面也可以防止該類人員因掌握著公司的重要資源而趁機(jī)要挾公司。

    另外，對于流動性比較大的崗位，我們在盡快分析出人員流動大的真正原因的同時，也要對這些崗位做一些適當(dāng)?shù)膬?，這樣才不會自亂陣腳。

    在選定崗位時，一定要對這些關(guān)鍵崗位人員所需的技能及素質(zhì)有一詳細(xì)的分析，使我們在挑選儲備人員時才能心中有數(shù)，避免憑感覺選人，從而達(dá)到少走彎路的目的。實際上，我們許多企業(yè)在“崗位工作說明書”中，對人員的任職要求也會有一些簡單的描述，但勢必過于概括，故在選擇需儲備崗位時，只有對所需關(guān)鍵崗位的任職要求作充分詳盡的分析，才能真正做到有的放矢。

    二、確定一批骨干及儲備人員，并建立儲備人員個人檔案

    確定崗位后，可以開始在公司內(nèi)根據(jù)員工平時工作業(yè)績表現(xiàn)、個人能力及發(fā)展?jié)摿砗Y選一批骨干及儲備人員，有針對性地分析儲備人員優(yōu)勢、劣勢及性格特點等，確定儲備人員可能適合的崗位及培養(yǎng)方向，有目的地為儲備人員建立個人檔案（此檔案也可和個人培訓(xùn)檔案相結(jié)合，形成員工個人培訓(xùn)檔案），檔案內(nèi)容除涵蓋性別、年齡、學(xué)歷等基本要素外，還應(yīng)包括本人性格特點、長處、不足，員工希望的發(fā)展方向、可能適合的崗位及為達(dá)到該崗位要求而歷練的時間等等。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，并隨時對儲備人員做出補(bǔ)充或調(diào)整。 
　　
    三、擬定培養(yǎng)方案，對儲備人員開展有針對性的培訓(xùn)

    很多企業(yè)，不能說他們沒有考慮過要對儲備人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，但在實際操作中，卻反映出一是沒有明確的目的、沒有詳盡地準(zhǔn)備和有針對性的培養(yǎng)方案，另一方面，即使有了方案，也沒有做到持之以恒，到最后，大都不了了之。這樣下去，儲備人員既沒有感到公司在重點培養(yǎng)他們，也沒有從培訓(xùn)中提高管理知識及技能，從而不僅沒有有效促進(jìn)員工的工作積極性，相反還影響了員工情緒，阻礙了員工的進(jìn)一步提升。因此，綜合各方面的經(jīng)驗教訓(xùn)及本公司現(xiàn)在的實際情況，對儲備人員的培養(yǎng)一定要有目的，有針對性地制訂詳細(xì)的方案，在條件許可的情況下，可以適當(dāng)考慮輔以輪崗、外送培訓(xùn)、適當(dāng)增加儲備人員相應(yīng)職能及權(quán)力等方案，而且一定要有始有終，雖然一開始可能會投入較多的精力及時間，但回報一定是可以節(jié)省更多的時間和更多的精力。

    以＊＊部門一基層帶班班長為例，建立儲備人員個人檔案：

    四、在培養(yǎng)過程中加強(qiáng)對儲備人員的觀察

    在培養(yǎng)過程中，應(yīng)時常觀察并評估儲備人員的能力提升情況：

    1．如儲備人員普遍提升效果不理想的，則應(yīng)及時召集相關(guān)人員修改調(diào)整培訓(xùn)方案，使我們的培訓(xùn)方案切實向員工靠攏。

    2．如個別人員提升效果不明顯，則應(yīng)加強(qiáng)對個別人員的針對性培訓(xùn)，對確實因儲備人員自身條件限制而不能有較大提高的，則應(yīng)及時調(diào)整出局，不要在其身上浪費過多的精力，同時，及時補(bǔ)充或招聘人員充實到儲備人員隊伍中，避免直接招聘關(guān)鍵崗位所需人員，也可減少一些不必要的浪費。

    五、對儲備人員實行360度全方位考核后上崗

    每到一定時期，應(yīng)及時對儲備人員實行360度全方位考核：

    1．對條件適合而又有合適的空缺崗位時，應(yīng)立即對儲備人員予以晉升，不要過多地考慮負(fù)面因素，用他則信他，但如在試用期間發(fā)覺儲備人員確實不能勝任該崗位，也絕不要遲疑，立即予以調(diào)整。

    2．對沒有合適的崗位，但儲備人員能力已明顯超出現(xiàn)有崗位人員能力的，則可考慮取代現(xiàn)有崗位人員直接上崗，這樣一方面可以讓員工看到更多的希望，另一方面也能在團(tuán)隊中營造“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍。

    3．對條件具備但沒有合適崗位的，可考慮先對儲備人員輪崗，待有合適崗位后，再進(jìn)行調(diào)整。

    六、建立培養(yǎng)評估體系

    任何一套培養(yǎng)體系，它的最終目的，都是為規(guī)范管理服務(wù)的。一套培養(yǎng)體系的成功與否，主要是看它所產(chǎn)生的效果值有多大，所以每到一定時期，我們均應(yīng)對整套培養(yǎng)方案進(jìn)行評估，要明確使用這套評估體系后，我們有多少人獲得晉升？有多少人原崗位不變？有多少人因缺少晉升機(jī)會而離職？晉升人員對新崗位的適應(yīng)度如何？投入產(chǎn)出比（利潤是關(guān)鍵，企業(yè)存在的主要目的之一就是獲取利潤）是怎樣等，我們需要對這些指標(biāo)進(jìn)行及時評估，并以此為依據(jù)對下一個培養(yǎng)方案進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充。