CEO不關(guān)注績效管理的原因是什么？

既然績效管理能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，那么案例中的CEO李總怎么就不關(guān)注績效管理工作呢？總結(jié)起來有以下幾方面的原因。首先，一些企業(yè)的CEO在思想上就沒有把績效管理提升到戰(zhàn)略的高度，認(rèn)為績效管理工作是人力資源部的事情，意識不到自己在績效管理當(dāng)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么角色和責(zé)任，沒有確定績效管理的方向和對企業(yè)價(jià)值觀念進(jìn)行宣傳，更不會在績效管理執(zhí)行中起到表率作用；其次，企業(yè)沒有對CEO進(jìn)行有效的業(yè)績考核或者說考核得比較粗略，簡單設(shè)定幾個(gè)指標(biāo)就解決問題了，并沒有基于公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長等緯度來考核CEO的經(jīng)營業(yè)績，這樣導(dǎo)致CEO對績效管理需求的迫切感下降，也就不太關(guān)注企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)如何通過績效管理手段來具體到各個(gè)崗位的員工。再次，在一些公司內(nèi)缺少良好的業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化，公司內(nèi)部鼓勵的不是做出優(yōu)秀的業(yè)績，得到晉升、加薪和表揚(yáng)的人員也不是業(yè)績優(yōu)秀的員工，這樣企業(yè)的上下都不會太關(guān)注績效管理，而是希望通過其它渠道來獲得職位和薪酬的提升，自然而然地人力資源部門在推行績效管理的時(shí)候會發(fā)現(xiàn)大家好像都不怎么關(guān)心，就只有自己部門在那里折騰。最后，也不排除一些沒有健全績效管理體系的企業(yè)，績效管理實(shí)施起來很可能會出現(xiàn)不少問題，CEO對這類績效管理體系沒有信心也就不愿意趟這個(gè)“渾水”，先讓各部門去試一試，自己就不插手了吧，這種現(xiàn)象在國有企業(yè)比較多。

如何讓CEO關(guān)注績效管理？

那么案例中的人力資源部張部長該怎么辦，如何能讓CEO李總關(guān)注公司的績效管理工作呢？我們大家來給他支支招。筆者在此拋磚引玉，建議人力資源部張部長從如下幾方面來考慮做出行動，從而在績效管理工作方面獲得CEO李總的支持。 

使CEO “動心”

企業(yè)的人、財(cái)、物等內(nèi)部資源是有限的，如果公司CEO沒有意識到績效管理的戰(zhàn)略意義，怎么可能調(diào)動有限的資源來支持這項(xiàng)工作呢？但是對于人力資源部來說，要直接讓公司CEO認(rèn)識到績效管理的重要性是不容易的事情。俗話說“外來的和尚好念經(jīng)”，人力資源部可以考慮借助外部的力量來說服公司CEO，比如通過參加外部培訓(xùn)、企業(yè)管理研討會等形式，或者請外部專家到企業(yè)來對CEO進(jìn)行“洗腦”，改變CEO對績效管理的陳舊觀念，并結(jié)合類似企業(yè)的成功案例，讓CEO認(rèn)識到績效管理的戰(zhàn)略性意義，績效管理是可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)競爭力的有效手段，案例中的張部長可以嘗試通過這一途徑使CEO對績效管理“動心”。 

增強(qiáng)CEO“信心”

在CEO對績效管理動心之后，還要讓CEO對績效管理體系放心。國內(nèi)不少企業(yè)已經(jīng)在推行績效管理，但實(shí)施的效果差強(qiáng)人意，不合理的績效管理體系在一些企業(yè)不僅沒有幫助提升員工業(yè)績和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而造成了員工不滿情緒和業(yè)績下滑的不良結(jié)果，這樣不利的局面使企業(yè)的CEO騎虎難下。如果人力資源部要想取得公司CEO對績效管理工作的關(guān)注和支持，他們必須要拿出一套具有科學(xué)性、可行性和可操作性的績效管理體系，這套績效管理體系確實(shí)能讓CEO相信：可以實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績壓力的有效傳遞，從而完成公司的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)，而且不會把企業(yè)“整亂”，從而增強(qiáng)CEO對績效管理的“信心”。 

幫助CEO下“決心”

績效管理推行需要花費(fèi)不少人力、物力和財(cái)力，而且會遇到各種各樣的阻力，CEO當(dāng)然會對這些問題產(chǎn)生不小的顧慮，甚至?xí)q豫不決、舉棋不定，所以在CEO對績效管理 “動心”并有了“信心”之后，人力資源部還需要幫助CEO下定“決心”。

人力資源部可以將公司業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)比如利潤增長率、銷售額增長率、市場占有率、單位產(chǎn)品成本、勞動生產(chǎn)率、關(guān)鍵員工流失率等，與競爭對手及標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)其中的差距并指出問題的嚴(yán)重性，并且強(qiáng)調(diào)競爭對手及標(biāo)桿企業(yè)是如何通過績效管理來提升自身業(yè)績的。另外，人力資源部門還可以從企業(yè)內(nèi)部員工的種種表現(xiàn)，比如工作積極性不高、缺勤遲到等問題入手，分析出企業(yè)員工缺乏足夠的壓力和動力而影響業(yè)績。

通過企業(yè)內(nèi)部問題的深入分析和與外部企業(yè)的比較，使CEO知道缺乏有效的績效管理而導(dǎo)致問題的嚴(yán)重性和推行績效管理的緊迫性，幫助他下定決心排除困難，為績效管理工作分配足夠的內(nèi)部資源，為績效管理指明方向并率先執(zhí)行好績效管理體系。 

讓CEO成為“被考核者”

在一些企業(yè)中，績效管理體系只針對中基層員工來考核，而沒有把包括CEO在內(nèi)的高層管理人員也納入考核，這樣的績效管理體系推行效果可想而知了，股東、董事會對公司提出的經(jīng)營業(yè)績要求難以保證，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也變成了空頭支票。CEO等高層管理人員沒有推行績效管理的緊迫感，中基層員工也會因?yàn)椴缓侠淼目冃Ч芾眢w系而產(chǎn)生很大的抵觸情緒。但是由人力資源部向CEO等高層明白地提出來要他們參與被考核，恐怕對人力資源部門來說是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，這就需要找一個(gè)比較穩(wěn)妥有效的方式了。

人力資源部可以通過對員工進(jìn)行績效管理問卷調(diào)查，用員工調(diào)查結(jié)果來說服CEO等高層參與考核。比如調(diào)查結(jié)果可能表明員工認(rèn)為“考核要一視同仁，公司CEO等高層也要參與考核”；員工認(rèn)為“CEO等高層參與考核才能更有利于公司經(jīng)營業(yè)績的完成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。人力資源部也可以通過業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化塑造、大力宣傳績效管理的方式來推動CEO等高層參與被考核，這一途徑可能需要較長的時(shí)間才能產(chǎn)生效果。作為被考核者的CEO就需要尋找到一種有效手段來使得公司員工形成合力為實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，績效管理體系也就成為CEO關(guān)注的工作了。

在績效管理體系的建立和實(shí)施過程中，CEO從公司戰(zhàn)略層面來決定績效管理的政策和方向，他帶領(lǐng)全體員工確立公司的愿景和使命，與其他高層一起制定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，倡導(dǎo)并溝通公司文化及價(jià)值觀，讓每個(gè)員工都知道績效管理對公司和個(gè)人的戰(zhàn)略性意義，并在績效管理執(zhí)行中起到表率作用。有了CEO的支持，人力資源部門也不會感覺到孤掌難鳴，不僅績效管理有了戰(zhàn)略性方向，而且企業(yè)價(jià)值觀的貫徹也能夠得到更好的保證。條條道路通羅馬，人力資源部門關(guān)于如何讓公司CEO支持績效管理工作，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定什么樣的辦法，但無論采取什么樣的思路和方法，大家始終堅(jiān)持的原則就是如何更順利地推行績效管理，如何更好地為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。