任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理方法，強(qiáng)調(diào)對(duì)任務(wù)、組織員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)管理與激勵(lì)，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃（當(dāng)然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成）結(jié)合，容易造成很多管理上的問題無法通過績(jī)效管理進(jìn)行解決，反而會(huì)造成更大的麻煩和困惑。

　　任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理：顧此失彼造成重重矛盾

　　任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理，強(qiáng)調(diào)的是一種自下而上的管理思想，即基層員工的績(jī)效達(dá)成情況會(huì)支撐上一級(jí)管理者的績(jī)效表現(xiàn)，從而可以支撐部門績(jī)效，乃至公司整體績(jī)效。但是這種自下而上的績(jī)效管理思想，存在一個(gè)最大的風(fēng)險(xiǎn)就是偏離公司總體發(fā)展目標(biāo)，就如一艘已經(jīng)偏離了航向的船只在汪洋大海上還在奮力前行一樣，每個(gè)人都很盡力，但突然發(fā)現(xiàn)到達(dá)的地點(diǎn)不是理想的彼岸，而可能是茫茫無際的浩瀚波濤或者怪石嶙峋的懸崖峭壁。

　　具體而言，任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理會(huì)造成以下一些問題：

　　一、側(cè)重于單個(gè)職能部門的考核，不注重從企業(yè)價(jià)值鏈整體績(jī)效進(jìn)行衡量。企業(yè)是通過各個(gè)職能部門的合作和"團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)"來創(chuàng)造價(jià)值的，側(cè)重于單個(gè)職能部門的考核，就人為割裂了各個(gè)職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對(duì)價(jià)值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵(lì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

　　二、指標(biāo)數(shù)據(jù)往往來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?。同時(shí)，考核財(cái)務(wù)結(jié)果會(huì)誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財(cái)務(wù)結(jié)果，助長(zhǎng)管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，不利于管理者去追求長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。而且財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是過去的故事，不能反映公司的內(nèi)部運(yùn)作及與顧客關(guān)系的改善上，而這些對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的成功非常重要。

　　三、側(cè)重于對(duì)事件結(jié)果的事后考核，不能對(duì)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)分析和前饋控制?？?jī)效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應(yīng)該是推動(dòng)高績(jī)效，因此，知道事件結(jié)果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結(jié)果，怎樣具有好的成長(zhǎng)潛力，因此價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和前饋控制就非常重要。

　　四、注重企業(yè)內(nèi)部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績(jī)效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。

　　五、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機(jī)。創(chuàng)新總是與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤的。如果接受績(jī)效考核的部門缺乏對(duì)自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險(xiǎn)而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。

　　六、績(jī)效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個(gè)體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營(yíng)成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。

　　七、無法解決企業(yè)短期利益與長(zhǎng)期利益的沖突。承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標(biāo)，全力組織資源，對(duì)于和自身績(jī)效目標(biāo)無關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識(shí)積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動(dòng)于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。

　　與戰(zhàn)略相結(jié)合：任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理的突破口

　　任務(wù)導(dǎo)向績(jī)效管理出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵，在于績(jī)效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績(jī)效管理的人群無法正確理解自身在組織績(jī)效中的作用，各個(gè)環(huán)節(jié)自行其是，同時(shí)，績(jī)效管理負(fù)責(zé)人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績(jī)效。

　　績(jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。如前分析，任務(wù)導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術(shù)應(yīng)用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)并將其傳達(dá)給管理層。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)，決定了企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵政策，是企業(yè)制定中長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)。如果以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行績(jī)效管理，就是自上而下的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和關(guān)鍵政策的層層分解，可以確保企業(yè)發(fā)展方向清晰和一致。因此，任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理只有與戰(zhàn)略相結(jié)合才是真正改變績(jī)效管理被動(dòng)局面的突破口。與戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理相結(jié)合，可以有助于績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織文化達(dá)成高度的一致性，有助于員工對(duì)績(jī)效管理形成認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一性，有助于我們?cè)诳?jī)效管理的過程中樹立超前意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)、全局意識(shí)、權(quán)變意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和人本意識(shí)。與戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理相結(jié)合，要求我們?cè)谌粘９ぷ髦叙B(yǎng)成戰(zhàn)略性思維的習(xí)慣，按企業(yè)戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃績(jī)效計(jì)劃，制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)和監(jiān)督績(jī)效行為，而且當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，其導(dǎo)向性更應(yīng)得到強(qiáng)化。