科特勒給“市場營銷者”下的定義是：在交易中處于主動的一方。也就是說，誰把握交易過程，并最終按照自己的意圖促成交易，誰才是市場營銷者。這甚至與誰是買方、誰是賣方?jīng)]有什么直接關(guān)系。

　　那么，我們能否據(jù)此認(rèn)為，市場營銷者就是交易中強(qiáng)勢的一方呢？

　　結(jié)論一定是否定的。強(qiáng)勢能夠壓倒人，但強(qiáng)勢未必能夠促成交易，未必能夠達(dá)到目的。這就像你的口才好，我說不過你，但我未必贊成你。說服對方是目的，讓對方啞口無言不是目的。

　　想在營銷工作中處于“主動”，僅僅表現(xiàn)得強(qiáng)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要一系列因素的支撐，這就像弱國無外交，這與外交官個人是否強(qiáng)勢沒有太大關(guān)系。

　　案例一：公司的崛起與強(qiáng)勢團(tuán)隊(duì)

　　我到某公司任營銷副總時，面對的情況是這樣的：

　　1.公司只有2個真正意義上的經(jīng)銷商。也就是這兩個客戶，維持著公司“正常”的生產(chǎn)經(jīng)營。

　　2.由于業(yè)務(wù)員開發(fā)不出經(jīng)銷商，公司給業(yè)務(wù)人員賒貨，讓業(yè)務(wù)人員到各地開店經(jīng)營。業(yè)績沒出來，業(yè)務(wù)人員卻個個欠了一屁股債。

　　3.整個行業(yè)都流行“月結(jié)”，即經(jīng)銷商每月與公司結(jié)一次貨款。

　　4.公司流動資金短缺，別說“月結(jié)”，貨款拖延一周，就無錢進(jìn)原材料。

　　上述情況決定了這個公司要想起步，最困難的還不是如何有效開發(fā)經(jīng)銷商，而是破除行業(yè)“月結(jié)”的慣例。也就是如何開發(fā)現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)銷商。

　　我跟業(yè)務(wù)員說，既然“月結(jié)”我們一樣開發(fā)不到經(jīng)銷商，那么，我們就干脆把“現(xiàn)款現(xiàn)貨”與產(chǎn)品一起推銷。如果我們能夠成功地推銷“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，那么，還有什么推銷不了？

　　由于那個時間正好是那個行業(yè)產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代時期，而主流企業(yè)都沒有意識到這一點(diǎn)，或者由于它們的主導(dǎo)產(chǎn)品利潤豐厚，產(chǎn)銷兩旺，它們不愿意推動產(chǎn)品更新?lián)Q代。我們抓住這一點(diǎn)，不厭其煩，苦口婆心地向商戶說明、推銷這一點(diǎn)。

　　天道酬勤，慢慢打開了缺口，越來越多的商戶認(rèn)同了這一點(diǎn)，他們不但接受了公司的產(chǎn)品，也接受了公司現(xiàn)款現(xiàn)貨的業(yè)務(wù)條件。

　　通過這樣的考驗(yàn)，這家公司訓(xùn)練出來了一批能夠根據(jù)行業(yè)大勢和公司資源開發(fā)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員。這使得該公司擺脫營銷資源持續(xù)不足的制約，在短短的時間內(nèi)，完成對全國市場的開發(fā)，從一個名不見經(jīng)傳的弱小公司，迅速進(jìn)入行業(yè)前三甲，成為知名公司和強(qiáng)勢品牌。

　　大家可以想象，這個公司的業(yè)務(wù)人員，在公司強(qiáng)大起來之前，不可能表現(xiàn)出任何強(qiáng)勢，但在企業(yè)崛起的過程中，它無疑是強(qiáng)者。它沒有壓人一頭的資本，也沒有能力去討價還價，它強(qiáng)在意志、遠(yuǎn)見和必勝的信念。

　　記得到公司上任后第一次出差，行程尚未過半，就打道回府，把出差在外的業(yè)務(wù)員全部招回公司。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員見到經(jīng)銷商根本挺不直腰桿。

　　在今天看來，我給他們“補(bǔ)鈣”的方式極其“小兒科”——讓他們跟經(jīng)銷商談行業(yè)大勢，讓他們跟經(jīng)銷商談經(jīng)銷的本質(zhì)。

　　我承認(rèn)，該企業(yè)能崛起，既與那個行業(yè)機(jī)會有關(guān)，也與那個時期經(jīng)銷理念比較原始有關(guān)。該企業(yè)只是十分幸運(yùn)地利用這些，在弱勢中，干了一件十分強(qiáng)勢的事情。

　　當(dāng)然，營銷人員在與客戶的溝通過程中，也必須表現(xiàn)出某些“強(qiáng)勢”——必須有所堅(jiān)持。比如對業(yè)務(wù)條件的堅(jiān)持，對個人尊嚴(yán)的維護(hù)。

　　有這么一件事。

　　在齊齊哈爾，號稱東北食品經(jīng)銷界“八大金剛”之一的王姓客戶，十分難纏，進(jìn)了貨后，百般刁難。業(yè)務(wù)員要求我去協(xié)調(diào)一下。

　　由于經(jīng)銷合同是我與他簽訂的，這個客戶也主要是被我說服的，對我還算客氣。但在我面前卻放肆地對業(yè)務(wù)員頤指氣使，較為囂張。我告訴他，我們這個公司除了業(yè)務(wù)員，沒有什么值得稱道的，所以，蔑視公司甚至都可以原諒，但蔑視業(yè)務(wù)員不行。我當(dāng)場要求業(yè)務(wù)員清理庫存，解除合同。

　　合同自然是沒有解除。后來，這個客戶始終是該公司在東北最大、最好的客戶。

　　這個事情，對該公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，尤其是對健康的廠商關(guān)系建設(shè)，都產(chǎn)生了很大影響和示范作用。

　　隨后，在我經(jīng)歷的三五家企業(yè)里，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都是強(qiáng)勢的團(tuán)隊(duì)——能夠維護(hù)公司利益，影響經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)。我特別討厭頤指氣使，壓人一頭，無論是業(yè)務(wù)員或者是經(jīng)銷商。強(qiáng)勢的本質(zhì)是自信，強(qiáng)勢的載體是強(qiáng)者。顧客或客戶只認(rèn)同和接受強(qiáng)者的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條件，而這里的強(qiáng)者，是“強(qiáng)烈的自信者”，只有自信者才能把自己的認(rèn)識變?yōu)轭櫩?、客戶的認(rèn)識，這大概就是所謂的感染力、影響力和說服力。

　　案例二：某營銷副總的“強(qiáng)勢”出走

　　由于營銷工作的特殊性，沒有強(qiáng)硬的神經(jīng)，面對無休止的拒絕和異議，面對多變的環(huán)境和激烈的競爭，營銷領(lǐng)導(dǎo)人這個職位是很難勝任的。

　　強(qiáng)勢是必須的，但強(qiáng)勢的方式也是必須選擇的。強(qiáng)勢應(yīng)該強(qiáng)在骨子里，而不是面上。

　　即使是到了今天，很多企業(yè)仍然沒有整體上成為一架營銷機(jī)器，對許多營銷老總來說，在市場上玩得轉(zhuǎn)，在企業(yè)內(nèi)部卻“玩不轉(zhuǎn)”。

　　面對其它系統(tǒng)，你該不該強(qiáng)勢？

　　面對上級或者老板，你又如何強(qiáng)勢得了？

　　推薦某小兄弟到一個企業(yè)任營銷副總時，我就警告他，市場運(yùn)作不是問題，問題是如何處理好方方面面的關(guān)系——這家伙是個得理不饒人的主兒。

　　果然，到企業(yè)后，營銷局部很快打開了，而內(nèi)部關(guān)系也開始緊張了。最終，公司起來了，他卻離開了——繼續(xù)著自己“強(qiáng)勢”的漂泊。

　　下面是導(dǎo)致他強(qiáng)勢的原因。

　　1.指責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。

　　其實(shí)，一個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是銷量和時間的產(chǎn)物，沒有大量的生產(chǎn)和穩(wěn)定的銷量做基礎(chǔ)，產(chǎn)品質(zhì)量是沒有辦法穩(wěn)定的——穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量首先是結(jié)果，然后才是前提。

　　你再強(qiáng)勢，也得忍受這個過程。否則，營銷系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的矛盾將會激化。

　　2.指責(zé)產(chǎn)能不足，無法忍受供不應(yīng)求。

　　好不容易形成的銷售局面，因?yàn)楣┎粦?yīng)求無法迅速放大，著實(shí)難忍。但是，對于一個快速發(fā)展的公司來說，供不應(yīng)求幾乎是不可避免的。在這種情況下，你是氣急敗壞還是積極因應(yīng)？對于供不應(yīng)求，最著急的未必是營銷系統(tǒng)，老板和上司比你還急。

　　這時你不加快產(chǎn)品調(diào)整，不加緊市場開發(fā)，卻弄得關(guān)系緊張，新產(chǎn)能一旦形成，你會更加被動——開工不足，你會更難堪。

　　3.為產(chǎn)品定價與促銷，或市場與利潤爭執(zhí)不下。這個問題會讓營銷負(fù)責(zé)人與上司或老板直接產(chǎn)生矛盾。

　　我始終認(rèn)為，除了老板、總經(jīng)理，營銷負(fù)責(zé)人也必須有企業(yè)家思維。你必須綜合、整體和長遠(yuǎn)思考問題，這個位置容不得局部思考問題。局部的強(qiáng)勢也許將帶來整體或者長遠(yuǎn)的被動。營銷負(fù)責(zé)人之所以經(jīng)常短命，這大概是根本原因。

　　強(qiáng)者博弈不靠強(qiáng)勢

　　中國的營銷高管或者營銷專家，大抵是“強(qiáng)勢”的。不過，據(jù)我觀察，這只是表面現(xiàn)象。真正的強(qiáng)勢，應(yīng)該表現(xiàn)為掌握主動，表現(xiàn)為對局面的把握，而不是一時的行為特征。

　　事實(shí)上，企業(yè)必須在營銷中處于主動地位，否則，你將“被營銷”，將喪失自我：

　　被經(jīng)銷商營銷了，你將被經(jīng)銷商牽著鼻子走，成為渠道的奴隸；

　　被消費(fèi)者營銷了，你將被市場左右，你將無法創(chuàng)造真正的價值——一個無法引導(dǎo)消費(fèi)的企業(yè)，還談什么營銷？

　　被競爭對手營銷了，你將永遠(yuǎn)是“配角”。

　　事實(shí)上，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)是沒有自我的。整體上失去主動地位，局部的強(qiáng)勢既不能改變自己的命運(yùn)，也無法主導(dǎo)自己的命運(yùn)。

　　在與相關(guān)系統(tǒng)或者關(guān)系的互動中，比如上司、同事、下屬，比如其它部門、當(dāng)事人，都存在“營銷”問題。對方的需求是什么？如何在滿足對方需求的前提下，滿足自己的需求？如何在為對方創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上，讓對方為自己創(chuàng)造價值？

　　所以，從一方面說，強(qiáng)勢是“營銷”的目的：通過營銷獲得話語權(quán)，所有強(qiáng)大品牌都擁有一定程度上的話語權(quán)；從另一方面說，強(qiáng)勢是營銷的前提：弱者哪里談得上營銷？

　　強(qiáng)勢是一把雙刃劍，只有善用強(qiáng)勢，它才能成為營銷的利器，否則，會自傷。營銷的本質(zhì)是公平，強(qiáng)勢則意味著不公平。強(qiáng)大品牌正是因?yàn)檫^多運(yùn)用了強(qiáng)勢，反而最終走向衰落。營銷各方都存在博弈，博弈靠的是智慧而不是強(qiáng)勢。

　　勝人者力，自勝者強(qiáng)。公司如此，個人如此，國家也是如此。

　　在營銷工作中，只有強(qiáng)者，沒有強(qiáng)勢。