1.流程的責(zé)任不清

　　二級流程、三級流程。每個(gè)大流程分割成很多小流程。每個(gè)小流程都是個(gè)相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位，都有主管控制，各自對自己的一塊負(fù)責(zé)，但橫向、縱向的協(xié)同，對全流程負(fù)責(zé)的人卻沒有，對整個(gè)流程最終結(jié)果負(fù)責(zé)的人卻沒有，這樣的流程會導(dǎo)致什么結(jié)果呢？部門本位，流程中的業(yè)務(wù)單元條塊分割，只顧自己的一畝三分地，遇到需跨流程協(xié)調(diào)的、或需要擔(dān)責(zé)任的，就推諉扯皮，使合作不暢、降低流程效率。

　　解決這個(gè)問題其實(shí)不難，設(shè)置個(gè)對全流程結(jié)果負(fù)責(zé)的人，有權(quán)調(diào)動流程內(nèi)的所有資源，打通人為設(shè)置的組織給流程運(yùn)行帶來的障礙。

　　2.流程的績效KPI技術(shù)待提高

　　作為推動考核業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的關(guān)鍵，流程KPI決定了流程的目標(biāo)導(dǎo)向及對流程中人員的激勵(lì)方向。其KPI指標(biāo)名稱的設(shè)置、定義、目標(biāo)值、考核的權(quán)重周期、評分要素，都是非常重要的，這里面的邏輯關(guān)系，直接決定了考核的客觀性和激勵(lì)的有效性。但恰恰只這部分被乙方忽視了，只是根據(jù)甲方提供的和原有的KPI規(guī)定了信息系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系，但對這種關(guān)鍵的邏輯關(guān)系，卻并未進(jìn)行深度優(yōu)化，并未給出咨詢公司的智慧和專業(yè)方法進(jìn)行改善。這種KPI執(zhí)行的效果可想而知。內(nèi)行的都知道，同樣的KPI，其設(shè)置的衡量要素（考核點(diǎn)）不一樣，考核的結(jié)果也是大相徑庭的。雖然指標(biāo)的名稱一樣，因?yàn)樵u價(jià)的要點(diǎn)不同，實(shí)質(zhì)其實(shí)是完全不同的，考核反映的內(nèi)容、導(dǎo)向、結(jié)果都不同。這其實(shí)也是績效KPI設(shè)置的要點(diǎn)之一。當(dāng)然很多人不愿意說出來，因?yàn)樯婕翱冃У膶?shí)際操作技術(shù)。我這里權(quán)當(dāng)拋磚引玉，供有心人參考。