在績(jī)效考核工作中，人們有一種觀念，就是把人的工作做到完全量化，用數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)去衡量每一個(gè)人的工作，他們認(rèn)為只有被量化了的工作才是可以考核的，也只有做到了量化，他們才愿意去做績(jī)效管理工作，因?yàn)檫@樣操作起來會(huì)簡(jiǎn)單一些，不會(huì)耽誤他們太多的時(shí)間。

　　于是，追求量化就成了很多人操作績(jī)效管理和績(jī)效考核的目標(biāo)，追求做到把每一項(xiàng)工作都做到量化，也因此，工作不能被量化成為很多人不做績(jī)效考核，推卸責(zé)任的借口，理由工作不能被有效地量化，無法考核。由于這種觀念的存在，使得績(jī)效管理遲遲得不到有效的推行。

　　其實(shí)，量化只是績(jī)效考核的一個(gè)關(guān)注點(diǎn)，很重要，但并非全部，畢竟，有很多工作的確是無法量化的，而且越是難以量化的工作也是重要的工作。無法量化并不代表不能考核，不能量化的工作可以做到細(xì)化，也可以通過“數(shù)量、時(shí)間、成本、質(zhì)量”四個(gè)緯度進(jìn)行轉(zhuǎn)化，還有一些工作可以通過流程化來分段考核。

　　更重要的是，績(jī)效管理的最終目的不是考核員工，而是改善員工的績(jī)效，從這一點(diǎn)來看，我們也不能僅僅抱著量化不放，而是用多的時(shí)間和精力去關(guān)注績(jī)效溝通、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效改善等更加重要的工作。

　　在績(jī)效管理中，暴光率最高的一個(gè)詞可能就是“量化”了。

　　企業(yè)在追求績(jī)效考核量化的程度上可以說是達(dá)到了極致，為了達(dá)到量化的目的，他們寧愿將更重要的管理溝通工作放置在一邊，抽出專門的人力物力進(jìn)行研究設(shè)計(jì)，自己研究不出來，就出去參加培訓(xùn)課程，或請(qǐng)咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經(jīng)，大有不把績(jī)效考核量化到底勢(shì)不罷休的架勢(shì)！

　　在業(yè)界，關(guān)于績(jī)效考核量化的研究也一直在進(jìn)行。記得在一次關(guān)于績(jī)效考核與薪酬管理主題的研討會(huì)上，演講專家很無奈地告訴與會(huì)人員，“其實(shí)我更愿意和大家討論績(jī)效管理的課題，但是沒有辦法，主辦方（咨詢公司）非要我把題目改成績(jī)效考核，……?！?/span>

　　這位專家無奈的表白也印證了當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀。企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的興趣更多地放在績(jī)效考核上，而對(duì)考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標(biāo)，量化考核。

　　似乎除了量化，績(jī)效管理再?zèng)]有別的什么東西值得關(guān)注，似乎只要做好量化，績(jī)效管理就能成功了，績(jī)效考核就可以公平公正了，果然如此嗎？

　　恐怕沒有那么簡(jiǎn)單！

　　當(dāng)然，量化作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征的確值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們?cè)诳?jī)效管理中也一定要把績(jī)效考核指標(biāo)的量化作為重點(diǎn)加以研究。但是，對(duì)績(jī)效管理來說，我們所要做的工作不是只有量化一項(xiàng)，除了量化，我們還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個(gè)方面而已。

　　如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢(shì)必會(huì)誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績(jī)效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績(jī)效管理的過程來談量化，即使量化了又如何？關(guān)注量化本身沒有錯(cuò)，但過度強(qiáng)調(diào)量化的重要性就違背了績(jī)效管理的初衷，畢竟，除了量化考核之外，我們還有更多更重要的工作要做！

　　那么，除了量化，我們還應(yīng)關(guān)注績(jī)效管理的哪些內(nèi)容呢？

　　我想，我們的績(jī)效管理更應(yīng)該從以下幾個(gè)著眼點(diǎn)出發(fā)：

　　一、績(jī)效管理應(yīng)著眼于傳達(dá)一種觀念

　　與其說績(jī)效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)。其實(shí)，績(jī)效管理更多的是向企業(yè)經(jīng)理和員工傳達(dá)一種觀念，傳達(dá)基于績(jī)效而管理、基于績(jī)效而發(fā)展的觀念。

　　績(jī)效管理的意義除了對(duì)員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧，養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實(shí)。

　　從大績(jī)效觀來看，績(jī)效有三個(gè)層次，分別是企業(yè)績(jī)效（投資回報(bào)率、顧客滿意度、股東回報(bào)、員工回報(bào)、企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)等）、部門績(jī)效（部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)員工的開發(fā)和使用程度等）、員工績(jī)效（員工在工作中對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、能力的提高、自我實(shí)現(xiàn)的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至總經(jīng)理下至普通員工）。

　　從這個(gè)認(rèn)識(shí)出發(fā)，企業(yè)管理者更應(yīng)該把績(jī)效管理作為企業(yè)的一種管理哲學(xué)，所有的管理決策和實(shí)踐都應(yīng)從績(jī)效出發(fā)，再回歸到績(jī)效，一切管理都應(yīng)圍繞績(jī)效管理開展。所以，企業(yè)有義務(wù)對(duì)員工傳達(dá)績(jī)效管理的觀念，讓員工的心中都持有一個(gè)績(jī)效的概念，以便他們?cè)诠ぷ髦心芨涌茖W(xué)地規(guī)劃工作，更加高效地為完成績(jī)效目標(biāo)而努力，與企業(yè)的要求同步，與企業(yè)共進(jìn)退，同發(fā)展。

　　這就要求企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理之前，一定要做好觀念的宣傳工作，通過各種方式將績(jī)效管理的觀念傳達(dá)給員工，必要的時(shí)候，可以采取研討會(huì)的形式，經(jīng)理與員工坐下來，共同學(xué)習(xí)和研討，使績(jī)效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)開展績(jī)效管理工作爭(zhēng)取更多的人氣，獲得更廣泛人員的參與，創(chuàng)造更加良好的管理環(huán)境。

　　當(dāng)員工真正理解了績(jī)效管理的內(nèi)涵，真正意識(shí)到實(shí)施績(jī)效管理不是專門為了找員工的麻煩，而是幫助員工在工作中獲得提高，幫助企業(yè)的管理水平獲得提升，他們才會(huì)打消疑慮，才會(huì)真正愿意維護(hù)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績(jī)效管理。

　　二、績(jī)效管理應(yīng)著眼于前瞻性

　　過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績(jī)效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結(jié)果來對(duì)員工過去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何作用，畢竟績(jī)效考核是為了幫助員工提高能力和績(jī)效水平而不是找員工的麻煩。

　　所以，我們?cè)诓僮骺?jī)效管理的時(shí)候應(yīng)該著眼其前瞻性，前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對(duì)可能出現(xiàn)的問題和障礙進(jìn)行有效的預(yù)期，幫助員工主動(dòng)積極地完成工作，獲取更加優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。

　　三、績(jī)效管理應(yīng)著眼于提高經(jīng)理的科學(xué)管理的水平

　　考察企業(yè)經(jīng)理層的表現(xiàn)，我們并不認(rèn)為他們現(xiàn)有的知識(shí)和技能足以支持他們承擔(dān)更重要的責(zé)任。這一點(diǎn)，從經(jīng)理的表現(xiàn)上就可以看得出。通常，經(jīng)理們都習(xí)慣了原有的管理模式，習(xí)慣于聽命于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的安排，甘心做領(lǐng)導(dǎo)的“打工者”，而不是自己業(yè)務(wù)范圍的經(jīng)營(yíng)管理者和主人。

　　除了完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對(duì)員工下達(dá)命令之外，他們很少對(duì)自己所管轄的工作做有效的規(guī)劃，很少對(duì)員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助，他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，而忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，經(jīng)常性地與員工一起制造平庸而不是追求超越。

　　與現(xiàn)在經(jīng)理們所習(xí)慣的慣性管理相比，績(jī)效管理就完全不同，它對(duì)經(jīng)理們提出了更高的要求。

　　績(jī)效管理要求經(jīng)理把下屬的績(jī)效發(fā)展當(dāng)作自己的一項(xiàng)職責(zé)，經(jīng)理必須把員工的績(jī)效提高納入管理工作的日程表，在忙于完成上級(jí)安排的工作任務(wù)的同時(shí)，還要考慮如何管理好員工，如何發(fā)揮員工的潛能，經(jīng)理要清楚地知道，為提高管理水平，自己應(yīng)在哪些方面做更多的努力。

　　筆者以為，從績(jī)效管理的角度講，經(jīng)理應(yīng)在以下幾個(gè)方面加以強(qiáng)化：

　　1、強(qiáng)化員工的職位管理

　　盡管員工們都有一個(gè)職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個(gè)位置，但是員工的實(shí)際工作似乎與其職位要求并不匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利通常不相匹配，要么工作職責(zé)界限混淆不清，要么付出與回報(bào)嚴(yán)重不符，這些基礎(chǔ)性的管理問題為員工創(chuàng)造高績(jī)效制造了諸多麻煩，設(shè)置了諸多的障礙，使他們不能很放松地釋放自己，從而使員工的積極性的發(fā)揮受到了限制。

　　這所有的問題都與職位管理不到位有關(guān)。很多企業(yè)并沒有對(duì)職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有非常清晰地明確的員工的職責(zé)權(quán)限，對(duì)職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，職責(zé)權(quán)限劃分得不夠清楚，從而使工作陷入混亂的狀態(tài)，使得有些人無事可做，有些事情無人去做，形成管理真空，這些工作的不到位導(dǎo)致了經(jīng)理在管理上無從下手，使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向，也養(yǎng)成了員工遇事推脫，不愿承擔(dān)責(zé)任的不良習(xí)性。

　　為此，作為績(jī)效管理的基本要求，經(jīng)理應(yīng)重新審視員工的工作，對(duì)員工的職位給予足夠的重視，做好職位分析，更加清楚地為員工明確職責(zé)權(quán)限，明確工作標(biāo)準(zhǔn)，確定員工的職位說明書，并在工作當(dāng)中加以使用（注意，這一條很關(guān)鍵，通常，有一些企業(yè)也花費(fèi)了一定的時(shí)間和精力，制定了員工的職位說明書，但遺憾的是，他們僅僅是把這個(gè)工作當(dāng)成是人力資源部的“生意”，以為完成人力資源部的安排交差就算完成了，就不需要再去管了，于是，那些可憐的職位說明書就只能和一堆其他文檔做伴，被長(zhǎng)時(shí)間地?cái)R置起來），做到一手一份，隨時(shí)參閱，并在以后的工作當(dāng)中加以改進(jìn)和完善，使之真正發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，以此來不斷強(qiáng)化員工的職位管理，為績(jī)效管理奠定堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

　　2、強(qiáng)化員工的目標(biāo)管理

　　實(shí)踐表明，績(jī)效管理實(shí)施的最好方式是目標(biāo)導(dǎo)向，即采用“目標(biāo)+溝通”的管理模式，而不是任務(wù)導(dǎo)向。績(jī)效管理要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的過程中，從目標(biāo)的設(shè)立、執(zhí)行、調(diào)整到考核、再調(diào)整的整個(gè)過程進(jìn)行全過程的控制。

　　這就要求經(jīng)理在績(jī)效目標(biāo)的制定上多下些工夫，結(jié)合員工的職位與企業(yè)對(duì)員工的要求，有針對(duì)性地為員工設(shè)立績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)，在工作當(dāng)中，經(jīng)理應(yīng)抽出更多的時(shí)間對(duì)其目標(biāo)中的承諾進(jìn)行跟蹤，促使員工更加高效地完成績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的要求，提升員工的能力。

　　3、強(qiáng)化與員工的溝通

　　溝通是績(jī)效管理的關(guān)鍵詞之一?？?jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開溝通，一定意義上，績(jī)效管理的成功是經(jīng)理和員工溝通的結(jié)果，經(jīng)理和員工溝通的成敗決定了績(jī)效管理的成敗。好的經(jīng)理能把任何績(jī)效工具使用好，而差的經(jīng)理則無法使任何好的績(jī)效工具發(fā)揮作用，這兩者之間的差別就在于他們的溝通方式和溝通技巧上。

　　為此，經(jīng)理必須強(qiáng)化自己的溝通意識(shí)和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績(jī)效管理的成功成為可能。

　　4、加強(qiáng)對(duì)員工的輔導(dǎo)力度

　　對(duì)于什么是管理這個(gè)問題，我比較欣賞的一個(gè)概念是：“管理就是經(jīng)理與員工一起，并通過員工完成工作”。

　　所以，一定程度上，員工的績(jī)效表現(xiàn)代表著經(jīng)理的水平，經(jīng)理的績(jī)效來自于所有員工的努力，這應(yīng)該不難理解。

　　既然績(jī)效管理是經(jīng)理和員工共同完成的事情，那么，經(jīng)理就不能坐等，而是要行動(dòng)起來，走出辦公室，更多地和員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)在他們身邊，對(duì)員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的經(jīng)理，與員工一起獲取成功并分享成果。

　　四、績(jī)效管理應(yīng)著眼于建立經(jīng)理和員工之間的合作伙伴關(guān)系

　　俗話說，一個(gè)好漢三個(gè)幫，再成功的經(jīng)理都離不開得力下屬的輔佐。

　　在績(jī)效管理的框架下，經(jīng)理這個(gè)稱呼已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的則在于你是否仍然受到部屬的擁戴，是否能夠帶領(lǐng)部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績(jī)。

　　在這一點(diǎn)上，企業(yè)會(huì)考核你，員工也在關(guān)注著你，這個(gè)時(shí)候就看你是否意識(shí)到了這一點(diǎn)并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

　　無論從哪方面，你都得適時(shí)做出調(diào)整。

　　作為經(jīng)理，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助，你必須與他們“站到同一條船上”，惟有如此，你才帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)能創(chuàng)造更大的輝煌。

　　所以，你必須藝術(shù)地放下經(jīng)理的架子，把經(jīng)理的權(quán)威收起來，與員工成為工作和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領(lǐng)員工共同獲取更加卓越的績(jī)效。

　　五、績(jī)效管理應(yīng)著眼為員工建立績(jī)效檔案

　　忙于管理的經(jīng)理們可能無暇顧及員工的表現(xiàn)，喜歡坐在大班椅上聽取匯報(bào)，發(fā)號(hào)指令。

　　在績(jī)效管理中，這一套已經(jīng)行不通了，因?yàn)槟阋呀?jīng)和員工就績(jī)效目標(biāo)有了約定，而且你也承諾在他們表現(xiàn)好的時(shí)候要對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，另外，你還和員工們約定了相關(guān)的處罰措施，如果員工的表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權(quán)力。

　　但是，僅僅聽聽匯報(bào)、發(fā)發(fā)指令，不足以保證你全面獲取有關(guān)員工績(jī)效進(jìn)展的信息，你不能僅僅憑你的印象給員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)。

　　一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因?yàn)槟銢]有掌握足夠的證據(jù)來支持你的判斷，你是無法說服憤怒的員工離開你的辦公室的，這會(huì)使你的心情很糟糕，也會(huì)把你用心與員工建立的工作關(guān)系徹底得破壞，使你陷入尷尬的處境。

　　所以，作為績(jī)效管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，你必須為你的員工建立績(jī)效檔案，以記錄他們的績(jī)效表現(xiàn)，好的表現(xiàn)，不好的表現(xiàn)，都要記錄在案。

　　記錄績(jī)效檔案的最大的好處是為以后的績(jī)效考核提供真實(shí)的依據(jù)，保證你所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是主觀判斷，保證績(jī)效考核的結(jié)果是公平與公正的。

　　當(dāng)然，也不能為了記錄而記錄，記錄更大的目的在于對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行管理，隨時(shí)與員工保持密切的聯(lián)系，隨時(shí)對(duì)員工進(jìn)行反饋，幫助員工改進(jìn)績(jī)效狀況。

　　所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的績(jī)效表現(xiàn)及時(shí)地反饋給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績(jī)效目標(biāo)。