大家一般公認(rèn)：績(jī)效考核是一項(xiàng)世界性難題。既然其難度這么大，為什么近80%的企業(yè)都正在或希望搞績(jī)效考核呢？其原因主要有：

第一、績(jī)效考核是一種十分有效的管理手段與工具。管理人員可以通過(guò)這個(gè)手段，將計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、預(yù)算管理與績(jī)效管理相結(jié)合起來(lái)，使所管理的部門(mén)人人目標(biāo)明確、工作重點(diǎn)突出、有條不紊、員工能夠進(jìn)行自我管理，自我約束；內(nèi)部人員有了一個(gè)良好的溝通橋梁與載體，員工與上級(jí)容易溝通，容易在工作上達(dá)成共識(shí)，從而減少管理者與被管理者的矛盾與沖突。特別是績(jī)效考核能夠隨時(shí)體現(xiàn)企業(yè)或管理者的管理意圖與管理導(dǎo)向，乃至企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)導(dǎo)向。例如：如果重視安全，可設(shè)置安全方面的考核指標(biāo)并加大權(quán)重，促使相關(guān)人員重視安全；如果重視員工的能力提升，則可設(shè)置員工能力的培養(yǎng)或任職能力管理指標(biāo)，牽引員工與管理者關(guān)注能力的培養(yǎng)與提升。

第二、績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效提升與員工工作改進(jìn)的最有力的管理方法。績(jī)效考核的目的到底是什么？這是一個(gè)理念的問(wèn)題。現(xiàn)代績(jī)效考核倡導(dǎo)：績(jī)效考核的根本目的，應(yīng)該是使企業(yè)、使每個(gè)部門(mén)與員工的業(yè)績(jī)得到不斷而持續(xù)的改進(jìn)。其基本方法與要求是：每一個(gè)績(jī)效考核周期，都應(yīng)該通過(guò)績(jī)效的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)工作成功與不足的地方，管理人員與員工并針對(duì)不足，找到問(wèn)題的原因，提出改進(jìn)的方法、時(shí)間、措施、目標(biāo)與要求，作為下一步工作周期的一部份，也作為下一周期績(jī)效考核的一部份。

然而，并非所有的企業(yè)的績(jī)效考核都能達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的，據(jù)了解，幾乎近半數(shù)的企業(yè)的績(jī)效考核，其理念還是陳舊落后的，或者在操作過(guò)程中，使績(jī)效考核發(fā)生了變異，結(jié)果是為考核而考核、為分配而考核、為懲罰員工而考核。這樣的考核最終可能導(dǎo)致員工甚至管理者的**，達(dá)不到激勵(lì)的目的，起不到改進(jìn)工作、提升員工能力的目的。因此，惠州發(fā)電廠所推行與倡導(dǎo)的是“績(jī)效改進(jìn)考核”其根本目的是要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與員工的進(jìn)步。

當(dāng)然，績(jī)效考核另一個(gè)價(jià)值就是能使企業(yè)分配激勵(lì)性的問(wèn)題。根據(jù)價(jià)值璉理論，任何一個(gè)企業(yè)本質(zhì)上在做三大件工作。

企業(yè)的三大行為中，分配是最終目的。但是，要使分配有激勵(lì)作用，必須有“價(jià)值的評(píng)價(jià)”作為分配的依據(jù)。在企業(yè)，價(jià)值評(píng)價(jià)常常是通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)的。價(jià)值評(píng)價(jià)的目的是，使分配有依據(jù)，解決分配的公平性與合理性的問(wèn)題。

在許多企業(yè)，之所以分配不公平不合理，常常是缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程，或者績(jī)效評(píng)價(jià)方法不科學(xué)不合理而造成的。

惠州發(fā)電廠未來(lái)所推行的績(jī)效考核，將是建立在KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）體系之上的以正面為導(dǎo)向的績(jī)效改進(jìn)考核，強(qiáng)化量化考核，強(qiáng)化正面激勵(lì)，建立一套績(jī)效考核軟件系統(tǒng)與操作平臺(tái)。運(yùn)用這套科學(xué)的方式和管理平臺(tái)，能夠比較準(zhǔn)確地判斷每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的工作貢獻(xiàn)，使分配真正與部門(mén)與個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤。從而激勵(lì)部門(mén)與個(gè)人創(chuàng)造更多的價(jià)值。