中國的管理研究與管理實(shí)踐是嚴(yán)重脫軌的。績效管理是一項(xiàng)牽動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理、各直線領(lǐng)導(dǎo)、員工四方的系統(tǒng)工作，在管理學(xué)家看來，這應(yīng)該是非常小兒科的知識，但在中國很多企業(yè)的老板眼中，人力資源部依然是考核制度制定與考核方案實(shí)施的唯一部門。

“我們公司的績效考核就是走過場”，某企業(yè)老板如是說。

“我們公司的考核表填得我眼冒金星、手腕抽筋”，某企業(yè)員工如是說。

“每年年底都要為設(shè)計(jì)考核題目而發(fā)愁”，某企業(yè)人力資源經(jīng)理如是說。

令人痛心的是，不計(jì)其數(shù)的企業(yè)在年底考核大戰(zhàn)中傷筋動(dòng)骨；更令人痛心的是，越來越多的企業(yè)正以飛蛾撲火的熱情吹響“算分運(yùn)動(dòng)”的號角，盡管結(jié)局是怨聲載道，但暑去寒來，企業(yè)依然樂此不疲。

為什么非要把員工考糊不可？

績效，象征著企業(yè)的生命力，為了自身的健康發(fā)展而付出人力物力和財(cái)力都是值得的。在關(guān)乎生死的問題上，多數(shù)人都容易頭昏腦脹，但無數(shù)的失敗案例告誡我們，單靠一腔熱血是不可能經(jīng)營好企業(yè)的。

根治績效管理的種種疑難雜癥，首先必須要弄清楚為什么考核這個(gè)問題，否則，不管我們采用多么先進(jìn)、多么時(shí)尚的考核工具，所做的只能是為考核而考核，雷聲大、雨點(diǎn)小。糟糕的還會(huì)打亂原來正常的經(jīng)營秩序，在員工之間制造不必要的隔閡和猜忌。就像當(dāng)年我們?yōu)?60度考核而瘋狂的時(shí)候，可能很多企業(yè)還依稀記得曾經(jīng)留下的難以撫平的傷疤。

KPI、360度、平衡積分卡等，這些都是為我們的績效管理目標(biāo)所服務(wù)的。能夠列舉時(shí)尚考核工具的大有人在，但能夠洞悉績效管理終極目標(biāo)而又自始至終堅(jiān)持正確方向的人力資源管理者卻并不多。究其原因，其一，中國很多企業(yè)人力資源管理者的專業(yè)水平需要進(jìn)一步提升，其大腦依然被人事管理甚至是行政管理的思想所牢牢占領(lǐng)；其二，人力資源部的地位太低，根本沒有機(jī)會(huì)接觸公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式層面的高端知識，如此，如何知道公司的發(fā)展主題和發(fā)展方向？在這種情況下，除了鉆研點(diǎn)整人的本事之外，人力資源經(jīng)理還能做些什么？至少一大摞考核試卷和一連串煩瑣的評分過程還能證明人力資源部沒功勞也有苦勞的事實(shí)。因?yàn)槿肆Y源部不像業(yè)務(wù)部門那樣可以用財(cái)務(wù)指標(biāo)說話，拿人錢財(cái)替人消災(zāi)，不做出點(diǎn)看得見的功績來，總是于心不安的。

概而言之，不是人力資源經(jīng)理非要把員工考糊不可，而是人力資源經(jīng)理尷尬的處境迫使他不得不這么做。

人力資源部應(yīng)該為績效管理低效負(fù)責(zé)嗎？

在很多老板和員工看來，人力資源部是企業(yè)績效管理蛻化變質(zhì)的罪魁禍?zhǔn)?，曾有多少人打著“不公平、不公正”的旗號炮轟人力資源部。當(dāng)問及績效管理緣何走樣時(shí)，形形色色的答案可歸結(jié)為四個(gè)方面：其一，宣傳不到位，導(dǎo)致直線經(jīng)理和員工對績效考核產(chǎn)生抵觸心理；其二，績效目標(biāo)不明確，導(dǎo)致“好好先生”走俏；其三，缺乏績效過程記錄，導(dǎo)致評分隨著感覺走；其四，缺乏績效溝通，導(dǎo)致考核主體與考核對象之間相互猜忌。

針對績效管理中的各種疑難雜癥，各路專家爭相出謀劃策，其建議大致可歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：其一，引入時(shí)尚的績效管理工具，提升人力資源經(jīng)理的專業(yè)水平；其二，強(qiáng)化過程記錄和控制，提供充足的評估數(shù)據(jù)；其三，制定詳盡的評分表，確保有法可依；其四，加大懲治力度，給績效表現(xiàn)不佳者以顏色看看。

可喜的是，隨著績效控制鐵手腕的進(jìn)一步收緊，我們的員工的確老實(shí)了許多，老板和人力資源經(jīng)理都開心了；可悲的是，隨著員工大腦神經(jīng)的進(jìn)一步收緊，其創(chuàng)造力大大萎縮，公司業(yè)績一蹶不振。有時(shí)候，老板希望再回到從前，但已遭摧殘的腦細(xì)胞再也難以迸發(fā)曾經(jīng)的戰(zhàn)斗力。無奈之下，老板只能拿人力資源部開刀，辭掉30萬甚至50萬年薪聘請的人力資源經(jīng)理。

殘酷的事實(shí)教育我們，績效變革遠(yuǎn)沒有我們想象的那么美好，相反卻給我們留下了一連串難以抹去的創(chuàng)傷。究其原因，我們太小看中國企業(yè)所患的績效管理病癥了，以至于我們用了形式主義的藥方來治療形式主義的病癥，當(dāng)然難以擺脫形式主義的后遺癥。

用公平、公正、公開這樣的字眼來評價(jià)績效管理的科學(xué)性是不妥當(dāng)?shù)模@些只是傳統(tǒng)人事考核的老套路，幻想通過所謂的手段公平、打分公正、過程公開的藥方來救治績效管理頑疾的作法也是滑稽可笑的。

上升到企業(yè)發(fā)展主題的層面來看，有兩大類企業(yè)最需要進(jìn)行績效管理：第一類是，企業(yè)剛渡過財(cái)務(wù)危機(jī)，需要借助于績效管理來理順業(yè)務(wù)模式，以縮減內(nèi)部交易成本，最大限度地提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力；第二類是，企業(yè)已經(jīng)找到了適合自己的業(yè)務(wù)模式，需要借助于績效管理將成型的管理職能予以專業(yè)化，以提升管理效率?？梢?，從提升企業(yè)績效的層面來看，績效管理與員工考評之間并沒有嚴(yán)格的對應(yīng)關(guān)系。據(jù)此看來，向績效管理中注入三聚氰胺的并不是人力資源部，因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)中，人力資源部是被排斥在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圓桌研討會(huì)之外的。只不過，作為大眾眼中的績效考核歸口部門，人力資源部成了績效蛻變的眾矢之的。

撬動(dòng)企業(yè)績效的杠桿在哪里？

從上面的分析不難得出結(jié)論，人力資源部根本不是企業(yè)績效管理的主推部門，只不過是一個(gè)配合部門而已，哪怕是在越位的情況下，人力資源部也不過是績效考核（績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)）的主體。所以，真正實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)績效之終極目的，我們尚需在人力資源部之外尋找答案。

回歸企業(yè)發(fā)展主題這個(gè)話題，我們來研究這樣幾個(gè)問題：

其一，實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)是什么？

需要澄清的是，并不是所有的企業(yè)都具有實(shí)施績效管理的成熟土壤，或者說，績效管理需要借助于有營養(yǎng)成份的土壤才能茁壯成長。我們平常所說的西洋管理工具水土不服的情況，就屬于企業(yè)管理基礎(chǔ)貧瘠的一種表現(xiàn)形式。

推行績效管理，必須具有兩個(gè)前提條件：（1）企業(yè)已經(jīng)渡過財(cái)務(wù)危機(jī)階段，不再為生存而四處亂求醫(yī)；（2）企業(yè)具有了推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展所必需的人才資源。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)的是，績效管理不是萬能的，也就是說，企業(yè)只有具備了一定的績效基礎(chǔ)才有管理的需要，如果企業(yè)連基本的生存問題還沒有解決，只能是管得越緊，死得越快。這就是我們常聽到的“企業(yè)沒有績效考核時(shí)還湊合著運(yùn)轉(zhuǎn)，一上績效考核體系就死翹翹了”。再者，人的潛能是引導(dǎo)和激發(fā)出來的，而不是通過“算分運(yùn)動(dòng)”而“算”出來的。

夯實(shí)績效管理的基礎(chǔ)，一方面，應(yīng)該培育并不斷提升企業(yè)的盈利能力，這項(xiàng)工作顯然是需要企業(yè)一把手帶領(lǐng)全體業(yè)務(wù)人員共同努力才能完成的；另一方面，應(yīng)該教導(dǎo)員工熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和必備技能，當(dāng)然這項(xiàng)工作也不是靠人力資源部的員工手冊和思想教育活動(dòng)所能奏效的。

其二，企業(yè)績效管理的主題是什么？

談起績效管理的作用，恐怕三天三夜也說不完。但是，績效管理究竟是干什么的？相信能夠正確回答這個(gè)問題的人并不多。我們將社會(huì)上對績效管理的各式各樣的認(rèn)識歸結(jié)為非專業(yè)觀點(diǎn)和專業(yè)觀點(diǎn)兩種。在大眾眼中，績效管理可謂是一場轟轟烈烈的評分運(yùn)動(dòng)；在專業(yè)人士來看，績效管理是一個(gè)基于績效規(guī)劃-績效實(shí)施-績效評估-績效反饋的PDCA循環(huán)。毋庸置疑，專業(yè)觀點(diǎn)比非專業(yè)觀點(diǎn)要系統(tǒng)得多、也深刻得多，但客觀地說，專業(yè)觀點(diǎn)也還沒有觸及績效管理的靈魂。

破解績效管理主題這個(gè)疑問，必須跳出人力資源管理的小圈，上升到企業(yè)發(fā)展的層面來尋找答案。科斯曾經(jīng)說過，企業(yè)是為了節(jié)省交易成本而誕生的。那么，作為企業(yè)管理的工具——績效管理也一定是為了節(jié)省交易成本而存在。

企業(yè)發(fā)展的階段不同，績效管理的主題有所差別，但可歸結(jié)為兩類：（1）激勵(lì)型，以疏導(dǎo)業(yè)務(wù)模式為主線，重在激發(fā)員工的潛能；（2）管控型，以職能模塊的專業(yè)化為主線，重在規(guī)范員工的行為。

所以，我們搞的浩浩蕩蕩的績效考核運(yùn)動(dòng)是注定要失敗的，縱然借助它我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的若干問題，也能夠甄選出我們想找的“好”員工，但它卻大大抬高了企業(yè)的內(nèi)部交易成本。

其三，績效滾動(dòng)提升的動(dòng)力是什么？

任何事物的成長都是需要?jiǎng)恿Φ?，企業(yè)績效也不例外。沿著激勵(lì)與管控兩類主題，我們來探尋提升企業(yè)績效的動(dòng)力之源。

激勵(lì)，著眼于滿足激勵(lì)對象的需求。從前面的分析不難看出，適宜實(shí)施激勵(lì)型績效管理的企業(yè)一般來說管理基礎(chǔ)都非常薄弱，其業(yè)務(wù)模式也尚不明朗。在這種情況下，驅(qū)動(dòng)企業(yè)績效的動(dòng)力主要來自于：（1）廢棄僵化的部門管理制度，推行靈活的項(xiàng)目化管理模式，一切資源隨項(xiàng)目而轉(zhuǎn)；（2）建立基于項(xiàng)目運(yùn)作的激勵(lì)機(jī)制，及時(shí)為員工補(bǔ)足能量；（3）建立基于個(gè)人成長的考評體系，使企業(yè)發(fā)展與員工成長趨于同步。

管控，著眼于規(guī)范管理對象的行為。相對于實(shí)施激勵(lì)型績效管理的企業(yè)來看，適宜實(shí)施管控型績效管理的企業(yè)一般來說已經(jīng)有了比較成熟的管理模式。在這種情況下，驅(qū)動(dòng)企業(yè)績效的動(dòng)力主要來自于：（1）將成熟的管理職能予以模塊化、專業(yè)化，明確工作方向與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；（2）強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程與工作技能培訓(xùn)，樹立正確的行為典范；（3）制訂一系列針對性的糾偏措施，避免員工行為脫離崗位軌道。

當(dāng)然，激勵(lì)型績效管理與管控型績效管理不存在孰優(yōu)孰劣之分，關(guān)鍵看自身企業(yè)所處的發(fā)展階段和面臨的發(fā)展主題，如同其它管理方法一樣，績效管理模式也沒有最好的，只有最適合的。