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安新強(qiáng):績(jī)效管理的十大困擾
2016-01-20 47114

許多企業(yè)都在實(shí)施績(jī)效管理,希望以此讓企業(yè)取得更好的績(jī)效。但是,實(shí)施下來(lái)多數(shù)都比較失望,因?yàn)樗麄兩钋畜w會(huì)到,要想讓績(jī)效管理獲得成功實(shí)在不易!

我們?cè)鴮?duì)超過(guò)5000人的職業(yè)經(jīng)理人做過(guò)調(diào)查(80%是人力資源干部,20%的是其它管理人員)。當(dāng)時(shí)采用的是開(kāi)放式的調(diào)查方式,調(diào)查結(jié)果顯示,他們工作中最大的困擾,最難做的工作,幾乎都是“績(jī)效考評(píng)”,而緊接其后的是“制定激勵(lì)性薪酬方案”。

另外還有一個(gè)針對(duì)美國(guó)的1320名的高層管理者的調(diào)查:僅只有15%的管理者確信,他們企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系很好的幫他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。盡管美國(guó)企業(yè)的總體管理水平比中國(guó)高,但從這個(gè)比例看出,也不是說(shuō)所有的美國(guó)企業(yè)管理都好。并且,調(diào)查結(jié)果還顯示,有多達(dá)43%的管理者認(rèn)為,他們的評(píng)估體系運(yùn)作不良,成效不佳。

所以,我們說(shuō),不僅是咱中國(guó)企業(yè)覺(jué)得績(jī)效管理難,美國(guó)企業(yè)也同樣覺(jué)得難。那么,績(jī)效管理為什么難?是什么因素導(dǎo)致我們的績(jī)效管理搞不好?又是什么東西在困擾著我們?

根據(jù)多年企業(yè)管理顧問(wèn)和管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),我們總結(jié)出績(jī)效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。

第一大困擾:績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效;

績(jī)效考核到底應(yīng)該考核什么東西?我這里有一個(gè)案例講給大家聽(tīng)聽(tīng):

景興達(dá)電子公司是我的一個(gè)客戶(hù),半年前,決定實(shí)施績(jī)效考評(píng),并采用浮動(dòng)工資制,浮動(dòng)工資的多少依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)放。他們整個(gè)公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員,技術(shù)人員,業(yè)務(wù)人員”三大類(lèi)。三類(lèi)人員分別使用三張不同的績(jī)效考評(píng)表,每一張績(jī)效考評(píng)表都包含三大方面的指標(biāo):工作態(tài)度、工作能力、工作績(jī)效,每月考評(píng)一次。在第一次績(jī)效考評(píng)的那幾天,由于指標(biāo)無(wú)法客觀衡量,很多人都不知道如何打分,考評(píng)結(jié)果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下,考評(píng)堅(jiān)持了5個(gè)月,基本上是走形式,后來(lái),公司決定取消績(jī)效考評(píng)。幾個(gè)月的績(jī)效考評(píng)最終草草收?qǐng)?,不歡而散,變成了一場(chǎng)風(fēng)波而結(jié)束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思,知道考評(píng)有問(wèn)題,但是,不知道問(wèn)題出在哪里。

那么,問(wèn)題到底出在哪里呢?問(wèn)題就出在考評(píng)指標(biāo)上!設(shè)想一下,全公司這么多不同的崗位,僅僅使用三套考評(píng)指標(biāo)來(lái)分別考評(píng)“管理人員,技術(shù)人員,業(yè)務(wù)人員”,能行嗎?以“管理人員”為例,試問(wèn)大家,什么叫“管理人員”?公司的老總是不是管理人員?一個(gè)部門(mén)主管算不算管理人員?事實(shí)上,每一位管理人員,其工作職責(zé)不同,工作任務(wù)也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣,又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來(lái)套呢?

另外,“工作態(tài)度、工作能力”,這些并不是他們的工作內(nèi)容,為什么要拿來(lái)考評(píng)呢?這樣考評(píng)的結(jié)果,往往會(huì)導(dǎo)致“工作和考評(píng)兩層皮”,設(shè)想一下,如果要做的事情不考評(píng),員工干嘛還要認(rèn)真做呢?并且,考評(píng)的內(nèi)容,根本就不是員工們正在做和要做的事情,這樣的考評(píng)還有什么意義呢?

也就是說(shuō),上面案例講到的所謂的績(jī)效考評(píng),根本就沒(méi)有考評(píng)績(jī)效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在,只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如:有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績(jī)效考評(píng),全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評(píng)表,考評(píng)項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績(jī)”四大方面。為什么在績(jī)效考評(píng)中考評(píng)這些東西?績(jī)效考評(píng)就應(yīng)該考評(píng)績(jī)效,干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說(shuō),并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要,它們很重要。但是,不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評(píng)。而是應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評(píng)上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績(jī)效考評(píng)這個(gè)筐里!這個(gè)筐的容量是有限的,這個(gè)筐的設(shè)計(jì)是針對(duì)“績(jī)效”的,并不適合裝別的東西。

那么,什么是績(jī)效呢?所謂的績(jī)效,就是該崗位的職責(zé)履行得如何,對(duì)任務(wù)完成得如何?該干的活,干得如何?這才是績(jī)效。其余別的東西都不是績(jī)效,就不應(yīng)該放在績(jī)效考核中。所以,應(yīng)該是員工做什么就考什么,沒(méi)干的事情根本不要考評(píng)!

由此,我們還應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論,那就是:考評(píng)之前必須要做一件事,就是明確每一個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰,不知道各個(gè)崗位該干什么,那么憑什么說(shuō)人家干的如何呢?

并且,有些內(nèi)容根本不要考評(píng)。例如,“工作態(tài)度”。你說(shuō)我“態(tài)度不好”,你態(tài)度還不好呢!憑什么?。拷Y(jié)果是吵架。

還有一種情況,大家都打成一樣的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然,關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對(duì)不能考評(píng)。要分清楚情況,如果是服務(wù)業(yè),例如,酒樓,賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶(hù)的服務(wù)的重要組成部分,員工的“工作態(tài)度”將會(huì)影響這類(lèi)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然,“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說(shuō)過(guò)“干什么,就考評(píng)什么!”,這種情況下,當(dāng)然就應(yīng)該考評(píng)“工作態(tài)度”!

但是,這時(shí),我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對(duì)不同的崗位,應(yīng)該作不同的分解。例如:酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是:“1、面帶微笑,2、雙唇微開(kāi),露出牙齒,3、目視客人,上身向前微傾4、右手展開(kāi),向酒樓方向呈45度角指引客人,5、同時(shí)說(shuō)道:歡迎光臨食為天酒樓,請(qǐng)問(wèn)……?”這就是迎賓的“工作態(tài)度”!考評(píng)指標(biāo)中,并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度” 這四個(gè)字,而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。

還有,為什么我們做績(jī)效考評(píng)的時(shí)候,又經(jīng)常說(shuō)“KPI-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”呢?因?yàn)?,我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評(píng)指標(biāo)弄了一大堆,二十幾項(xiàng),亂七八糟的東西很多??荚u(píng)就會(huì)實(shí)施不下去。所以我們不是什么都去考,而是只抓最重要的,把它們?cè)O(shè)成KPI.站在被考評(píng)者的角度,考評(píng)指標(biāo)有什么,他們就重視什么。所以,我們不能把一個(gè)人所干的所有的內(nèi)容都考評(píng),否則,就無(wú)法突出重點(diǎn),而導(dǎo)致考評(píng)過(guò)程復(fù)雜。考評(píng)指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。

“你重視什么就考評(píng)什么,員工會(huì)做好你所考評(píng)的,而不是做好你心里所希望的事”,讓員工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,納入考評(píng)指標(biāo)。

總結(jié)一下,三句話:第一:干什么就考評(píng)什么。第二:公司重視什么就考評(píng)什么。第三:不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績(jī)效考評(píng),這些東西根本就不是“績(jī)效”?!槭裁丛诳?jī)效考評(píng)中考評(píng)這些東西?績(jī)效考評(píng)就應(yīng)該考評(píng)績(jī)效,干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說(shuō),并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要,它們很重要。但是,不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評(píng)。而是應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評(píng)上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績(jī)效考評(píng)這個(gè)筐里!這個(gè)筐的容量是有限的,這個(gè)筐的設(shè)計(jì)是針對(duì)“績(jī)效”的,并不適合裝別的東西。

那么,什么是績(jī)效呢?所謂的績(jī)效,就是該崗位的職責(zé)履行得如何,對(duì)任務(wù)完成得如何?該干的活,干得如何?這才是績(jī)效。其余別的東西都不是績(jī)效,就不應(yīng)該放在績(jī)效考核中。所以,應(yīng)該是員工做什么就考什么,沒(méi)干的事情根本不要考評(píng)!

由此,我們還應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論,那就是:考評(píng)之前必須要做一件事,就是明確每一個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰,不知道各個(gè)崗位該干什么,那么憑什么說(shuō)人家干的如何呢?

并且,有些內(nèi)容根本不要考評(píng)。例如,“工作態(tài)度”。你說(shuō)我“態(tài)度不好”,你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結(jié)果是吵架。

還有一種情況,大家都打成一樣的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然,關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對(duì)不能考評(píng)。要分清楚情況,如果是服務(wù)業(yè),例如,酒樓,賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶(hù)的服務(wù)的重要組成部分,員工的“工作態(tài)度”將會(huì)影響這類(lèi)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然,“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說(shuō)過(guò)“干什么,就考評(píng)什么!”,這種情況下,當(dāng)然就應(yīng)該考評(píng)“工作態(tài)度”!

但是,這時(shí),我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對(duì)不同的崗位,應(yīng)該作不同的分解。例如:酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是:“1、面帶微笑,2、雙唇微開(kāi),露出牙齒,3、目視客人,上身向前微傾4、右手展開(kāi),向酒樓方向呈45度角指引客人,5、同時(shí)說(shuō)道:歡迎光臨食為天酒樓,請(qǐng)問(wèn)……?”這就是迎賓的“工作態(tài)度”!考評(píng)指標(biāo)中,并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個(gè)字,而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。

還有,為什么我們做績(jī)效考評(píng)的時(shí)候,又經(jīng)常說(shuō)“KPI-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”呢?因?yàn)椋覀兊木唾Y源是有限的。如果我們把考評(píng)指標(biāo)弄了一大堆,二十幾項(xiàng),亂七八糟的東西很多??荚u(píng)就會(huì)實(shí)施不下去。所以我們不是什么都去考,而是只抓最重要的,把它們?cè)O(shè)成 KPI.站在被考評(píng)者的角度,考評(píng)指標(biāo)有什么,他們就重視什么。所以,我們不能把一個(gè)人所干的所有的內(nèi)容都考評(píng),否則,就無(wú)法突出重點(diǎn),而導(dǎo)致考評(píng)過(guò)程復(fù)雜??荚u(píng)指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。

“你重視什么就考評(píng)什么,員工會(huì)做好你所考評(píng)的,而不是做好你心里所希望的事”,讓員工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,納入考評(píng)指標(biāo)。

總結(jié)一下,三句話:第一:干什么就考評(píng)什么。第二:公司重視什么就考評(píng)什么。第三:不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績(jī)效考評(píng),這些東西根本就不是“績(jī)效”。

第二大困擾,總經(jīng)理不參與績(jī)效考核

總經(jīng)理不參與績(jī)效考評(píng),這個(gè)非常麻煩。我們先思考一個(gè)問(wèn)題,“績(jī)效考評(píng)、績(jī)效管理應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做?”帶著這個(gè)問(wèn)題,先說(shuō)說(shuō)一個(gè)真實(shí)的案例:廣州一家很大的集團(tuán)公司,500多人,但有近100多億的資產(chǎn),2006年,老總下決心全力推行績(jī)效管理,于是請(qǐng)我這個(gè)顧問(wèn)做輔導(dǎo)。第一次開(kāi)會(huì),由集團(tuán)人力資源總監(jiān)主持,來(lái)了10大分公司的人力資源經(jīng)理,公司常務(wù)副總裁也親自參加。開(kāi)會(huì)伊始,人力資源總監(jiān)便說(shuō), “我們集團(tuán)公司非常重視績(jī)效考核,……”,接著常務(wù)副總裁,講了15分鐘話,說(shuō)集團(tuán)如何重視績(jī)效考核,并要求人力資源部門(mén)應(yīng)該如何重視等等,說(shuō)完便離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。

后來(lái),人力資源總監(jiān)問(wèn)我,曹老師,你給我們建議建議吧,推行績(jī)效管理,我們應(yīng)該怎么做?

我說(shuō),就從今天的這個(gè)會(huì)議開(kāi)始說(shuō)吧,績(jī)效管理的會(huì),參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢?這不對(duì),你們?nèi)肆Y源干部怎么做績(jī)效考核?績(jī)效指標(biāo)怎么訂,你們訂得了嗎?應(yīng)該是集團(tuán)總裁給各個(gè)分公司分配任務(wù),集團(tuán)總裁和各分公司的老總共同商定出各個(gè)分公司的指標(biāo),各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。

他說(shuō),我們也知道我們訂不了各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo),可是,訂不了也得訂,這是總裁安排給我們的任務(wù),我們正在為此苦惱呢。我說(shuō),這個(gè)會(huì)啊,今天跟你們說(shuō)說(shuō)可以,但沒(méi)什么用,你下一次把你們老板找來(lái)。他說(shuō),我們老板難得見(jiàn)一面。我說(shuō),難得見(jiàn)一面也得見(jiàn),這樣吧,下一次準(zhǔn)備約我再來(lái),把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過(guò)來(lái),加上各分公司的人力資源經(jīng)理,我們一起開(kāi)個(gè)會(huì),我來(lái)跟他們講一下,績(jī)效管理應(yīng)該有他們參加,并且他們是主體,你們?nèi)肆Y源部門(mén)是配合他們的,讓他們轉(zhuǎn)變觀念:

第一,考評(píng)是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

這不是人力資源部干的活,因?yàn)槟銈儾欢畼I(yè)務(wù)啊!怎么賣(mài)房子你知道嗎?怎么搞建筑你知道嗎?你們都不知道。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢?人力資源部要做的事,主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息,但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo),是總裁給下面的總經(jīng)理來(lái)安排任務(wù),然后總經(jīng)理再給下面的人安排活;績(jī)效考核指標(biāo)也一定是由各個(gè)部門(mén)的主管和總經(jīng)理共同商定出來(lái)的,這些,你們?nèi)肆Y源部是攙和不進(jìn)去的,所以總經(jīng)理必須要參與。

也就是說(shuō),如果總經(jīng)理是旁觀者,光來(lái)看人力資源部來(lái)安排,這不行。如果老總們不懂得績(jī)效管理是誰(shuí)的責(zé)任、不知道用什么方法,用什么工具,達(dá)到什么目的,如何來(lái)推進(jìn)???jī)效管理就根本搞不好。所以我們講,“總經(jīng)理是導(dǎo)師力資源總監(jiān)”。

老總是績(jī)效管理第一責(zé)任人,你不光要看,而且親自要干。

另外,沒(méi)有總經(jīng)理直接參與,人力資源部門(mén)往往無(wú)法有效調(diào)度其他部門(mén)的總監(jiān)/經(jīng)理,特別是一些強(qiáng)勢(shì)部門(mén)(例如銷(xiāo)售/市場(chǎng)/營(yíng)銷(xiāo)部門(mén))經(jīng)理。導(dǎo)致績(jī)效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢,沒(méi)有各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的全情參與,績(jī)效管理制度體系往往不完善。

還有,總經(jīng)理不參與,各級(jí)干部以及廣大員工在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí),往往敷衍了事,導(dǎo)致績(jī)效管理的實(shí)施效果大打折扣。

總經(jīng)理不參與,各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰(shuí)來(lái)定?人力資源部門(mén)定不出來(lái),各個(gè)部門(mén)自己也無(wú)法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各個(gè)部門(mén)的指標(biāo)!

其實(shí),總經(jīng)理參加與否,很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度:績(jī)效考評(píng)到底有多重要?總經(jīng)理親自抓這件事,會(huì)讓公司各級(jí)干部感覺(jué)到“績(jī)效管理很重要”。當(dāng)然,成功的概率也會(huì)高很多。第二,總經(jīng)理之外的其他人都有人考評(píng),而總經(jīng)理不被考評(píng),也是不對(duì)的。

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