許多企業(yè)都在實施績效管理，希望以此讓企業(yè)取得更好的績效。但是，實施下來多數(shù)都比較失望，因為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易！

我們曾對超過5000人的職業(yè)經(jīng)理人做過調(diào)查（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）。當(dāng)時采用的是開放式的調(diào)查方式，調(diào)查結(jié)果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績效考評”，而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。

另外還有一個針對美國的1320名的高層管理者的調(diào)查：僅只有15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好的幫他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高，但從這個比例看出，也不是說所有的美國企業(yè)管理都好。并且，調(diào)查結(jié)果還顯示，有多達(dá)43%的管理者認(rèn)為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。

所以，我們說，不僅是咱中國企業(yè)覺得績效管理難，美國企業(yè)也同樣覺得難。那么，績效管理為什么難？是什么因素導(dǎo)致我們的績效管理搞不好？又是什么東西在困擾著我們？

根據(jù)多年企業(yè)管理顧問和管理培訓(xùn)經(jīng)驗，我們總結(jié)出績效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導(dǎo)致績效管理的失敗。

第一大困擾：績效考評不考評績效；

績效考核到底應(yīng)該考核什么東西？我這里有一個案例講給大家聽聽：

景興達(dá)電子公司是我的一個客戶，半年前，決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。他們整個公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標(biāo)：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由于指標(biāo)無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結(jié)果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了5個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風(fēng)波而結(jié)束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。

那么，問題到底出在哪里呢？問題就出在考評指標(biāo)上！設(shè)想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標(biāo)來分別考評“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”，能行嗎？以“管理人員”為例，試問大家，什么叫“管理人員”？公司的老總是不是管理人員？一個部門主管算不算管理人員？事實上，每一位管理人員，其工作職責(zé)不同，工作任務(wù)也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來套呢？

另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不是他們的工作內(nèi)容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結(jié)果，往往會導(dǎo)致“工作和考評兩層皮”，設(shè)想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認(rèn)真做呢？并且，考評的內(nèi)容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？

也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西？績效考評就應(yīng)該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評。而是應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里！這個筐的容量是有限的，這個筐的設(shè)計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。

那么，什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù)完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評！

由此，我們還應(yīng)該有一個結(jié)論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢？

并且，有些內(nèi)容根本不要考評。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢！憑什么啊？結(jié)果是吵架。

還有一種情況，大家都打成一樣的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務(wù)業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會影響這類企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然，“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說過“干什么，就考評什么！”，這種情況下，當(dāng)然就應(yīng)該考評“工作態(tài)度”！

但是，這時，我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應(yīng)該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……？”這就是迎賓的“工作態(tài)度”！考評指標(biāo)中，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度” 這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。

還有，為什么我們做績效考評的時候，又經(jīng)常說“KPI-關(guān)鍵績效指標(biāo)”呢？因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標(biāo)弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多?？荚u就會實施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成KPI.站在被考評者的角度，考評指標(biāo)有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內(nèi)容都考評，否則，就無法突出重點，而導(dǎo)致考評過程復(fù)雜。考評指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。

“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標(biāo)。

總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”?！槭裁丛诳冃Э荚u中考評這些東西？績效考評就應(yīng)該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評。而是應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里！這個筐的容量是有限的，這個筐的設(shè)計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。

那么，什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù)完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評！

由此，我們還應(yīng)該有一個結(jié)論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢？

并且，有些內(nèi)容根本不要考評。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢！憑什么啊？結(jié)果是吵架。

還有一種情況，大家都打成一樣的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務(wù)業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會影響這類企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然，“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說過“干什么，就考評什么！”，這種情況下，當(dāng)然就應(yīng)該考評“工作態(tài)度”！

但是，這時，我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應(yīng)該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……？”這就是迎賓的“工作態(tài)度”！考評指標(biāo)中，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。

還有，為什么我們做績效考評的時候，又經(jīng)常說“KPI-關(guān)鍵績效指標(biāo)”呢？因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標(biāo)弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多?？荚u就會實施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成 KPI.站在被考評者的角度，考評指標(biāo)有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內(nèi)容都考評，否則，就無法突出重點，而導(dǎo)致考評過程復(fù)雜?？荚u指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。

“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標(biāo)。

總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。

第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核

總經(jīng)理不參與績效考評，這個非常麻煩。我們先思考一個問題，“績效考評、績效管理應(yīng)該由誰來做？”帶著這個問題，先說說一個真實的案例：廣州一家很大的集團(tuán)公司，500多人，但有近100多億的資產(chǎn)，2006年，老總下決心全力推行績效管理，于是請我這個顧問做輔導(dǎo)。第一次開會，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)主持，來了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。開會伊始，人力資源總監(jiān)便說， “我們集團(tuán)公司非常重視績效考核，……”，接著常務(wù)副總裁，講了15分鐘話，說集團(tuán)如何重視績效考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會場。

后來，人力資源總監(jiān)問我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績效管理，我們應(yīng)該怎么做？

我說，就從今天的這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢？這不對，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績效考核？績效指標(biāo)怎么訂，你們訂得了嗎？應(yīng)該是集團(tuán)總裁給各個分公司分配任務(wù)，集團(tuán)總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標(biāo)，各個分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。

他說，我們也知道我們訂不了各個分公司總經(jīng)理的指標(biāo)，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務(wù)，我們正在為此苦惱呢。我說，這個會啊，今天跟你們說說可以，但沒什么用，你下一次把你們老板找來。他說，我們老板難得見一面。我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準(zhǔn)備約我再來，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個會，我來跟他們講一下，績效管理應(yīng)該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀念：

第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

這不是人力資源部干的活，因為你們不懂業(yè)務(wù)啊！怎么賣房子你知道嗎？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績效考核指標(biāo)也一定是由各個部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進(jìn)去的，所以總經(jīng)理必須要參與。

也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法，用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進(jìn)?？冃Ч芾砭透靖悴缓?。所以我們講，“總經(jīng)理是導(dǎo)師力資源總監(jiān)”。

老總是績效管理第一責(zé)任人，你不光要看，而且親自要干。

另外，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強勢部門（例如銷售/市場/營銷部門）經(jīng)理。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。

還有，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導(dǎo)致績效管理的實施效果大打折扣。

總經(jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定？人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各個部門的指標(biāo)！

其實，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。當(dāng)然，成功的概率也會高很多。第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。