我們知道，在績(jī)效管理體系里，績(jī)效考核指標(biāo)有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。各個(gè)崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來(lái)，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來(lái)。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里來(lái)？

實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績(jī)效管理的關(guān)鍵所在。在制定績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個(gè)過(guò)程需要全體高層共同參與，花費(fèi)很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。

第三大困擾，各級(jí)經(jīng)理的抗拒；

一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？”

我的一個(gè)客戶，是一家旅游景點(diǎn)，想要建立3P體系（職責(zé)體系、績(jī)效管理體系、薪酬體系）。等做好了指標(biāo)，實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)候，發(fā)生了情況。

老總是特別積極，特別想把這事做下來(lái)；所以，各個(gè)經(jīng)理主管們也都非常配合，開會(huì)的時(shí)候非常認(rèn)真去記筆記，但就是公司的一個(gè)副總，制定考核指標(biāo)的時(shí)候不參與，覺得不用在乎這事。輪到他考評(píng)下面的人的時(shí)候，按規(guī)定本來(lái)是由直接上司來(lái)打分，他覺得績(jī)效考核占用了他很多時(shí)間，結(jié)果，他很簡(jiǎn)單，把考評(píng)表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道對(duì)他下屬的考核其實(shí)就是他應(yīng)該做的事。

還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門經(jīng)理來(lái)參加，結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說(shuō)沒時(shí)間，不來(lái)！有些派他的助理或下面的人來(lái)?！瓣P(guān)我什么事，我忙還忙不過(guò)來(lái)?！彼麄冇X得績(jī)效考核是人力資源部的事，所以不參加。

部門經(jīng)理抗拒績(jī)效考核。這反映什么問題？不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級(jí)銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級(jí)工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊。”還在暗暗慶幸。自己這個(gè)活干得比別人都好，比部下都好。

其實(shí)，既然作為一個(gè)管理者，你就不是一個(gè)超級(jí)銷售員，不是說(shuō)你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時(shí)你更是一個(gè)管理者。同樣，你也不應(yīng)該僅僅是一個(gè)高級(jí)研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線上的高級(jí)技術(shù)工人。

什么叫管理者？你要給下屬們要分配任務(wù)；你要能夠識(shí)別、辨別誰(shuí)干得如何；你要評(píng)價(jià)他們的表現(xiàn)，評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)度。同時(shí)，你還要激勵(lì)你的下屬，并培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理。

“我還忙著呢？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。

但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵？

想當(dāng)年項(xiàng)羽劉邦的帝王之爭(zhēng)，即使項(xiàng)羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說(shuō)，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能對(duì)我們的管理者們以啟示。

第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。

我們經(jīng)常接到一些電話，“曹教師，我們下個(gè)月要把整個(gè)公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來(lái)，要在06年年初實(shí)施績(jī)效管理?！?/p>

我說(shuō)，“這事不是你干的活，你怎么來(lái)做？”

他說(shuō)：“是老板讓我做的。”

我說(shuō)：“老板讓你做你就做啊。”

他說(shuō)：“那怎么辦？”

我說(shuō)：“你讓老板給我個(gè)電話，或者讓老板參加我們的培訓(xùn)，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他知道，你該做什么，不該做什么。”

人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來(lái)代替公司各部門來(lái)制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì)問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢？

首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個(gè)能力，其實(shí)有沒有水平，高手過(guò)招，兩三拳就能出來(lái)，而到是一些人力資源部不具備這個(gè)能力，這個(gè)某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說(shuō)麥肯錫有水平，但是他會(huì)不會(huì)派有水平的顧問師過(guò)來(lái)呢？第二，即使派了顧問師過(guò)來(lái)，價(jià)格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？

所以，作為人力資源干部，對(duì)于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個(gè)辨別能力。

除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。

第五大困擾，指標(biāo)過(guò)多；

指標(biāo)設(shè)得過(guò)多有時(shí)似乎是沒辦法的事，有時(shí)像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個(gè)指標(biāo)交給老板，老板會(huì)怎么想？也許會(huì)說(shuō)，“你們工作太馬虎了吧！才訂了這些指標(biāo)?！彼?，一開始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個(gè)時(shí)候再跟老板說(shuō)，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡(jiǎn)，應(yīng)該做 KPI管理指標(biāo)。

企業(yè)自己做績(jī)效管理時(shí)，也經(jīng)常會(huì)遇到類似的問題。

我的一個(gè)客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國(guó)，在歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個(gè)企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績(jī)效管理，在推行過(guò)程中，他們犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤，什么錯(cuò)誤呢？他們?cè)谧隹?jī)效管理訂指標(biāo)的時(shí)候，訂了很多方面。對(duì)于高級(jí)干部、中級(jí)干部、初級(jí)干部、普通員工，整整分了三大類。

例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績(jī)效考核。

當(dāng)然，也不是說(shuō)，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個(gè)人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績(jī)效管理里面，太重。因?yàn)?，?jī)效指標(biāo)這個(gè)方法，其能量是有限的。 既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時(shí)候來(lái)做品行考核？什么時(shí)候做能力考核呢？

第一，可以在招聘時(shí)候做。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力？所以，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來(lái)，根據(jù)這個(gè)模型對(duì)他進(jìn)行測(cè)試。什么時(shí)候用呢？任用的時(shí)候?？此m不適合這個(gè)崗位。我曾經(jīng)有一個(gè)下屬原來(lái)是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點(diǎn)生硬，結(jié)果，對(duì)他進(jìn)行能力測(cè)試之后，對(duì)比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚得水，干得也很開心。

第二，可以在要提拔一個(gè)人的時(shí)候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部，一般也要做品行能力這方面的測(cè)試。

話說(shuō)回來(lái)，在做績(jī)效管理的時(shí)候，一定要注意，不能把這個(gè)框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績(jī)效上去，但不要把員工的績(jī)效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會(huì)情況也放到績(jī)效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績(jī)效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放進(jìn)績(jī)效管理里，績(jī)效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績(jī)效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。

就像一個(gè)抽屜里，本來(lái)只放一種東西，當(dāng)存放了越來(lái)越多其他類的東西之后，到時(shí)侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績(jī)效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評(píng)體系，獎(jiǎng)金體系等。而且，這是非?？尚械囊粋€(gè)解決辦法。這時(shí)，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)；提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎(jiǎng)；提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎(jiǎng)，通過(guò)一些獎(jiǎng)勵(lì)的方法來(lái)鼓勵(lì)員工，可不可以？完全可以。這些和績(jī)效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值主張。所以，只有分開來(lái)做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。

否則，便成了企業(yè)績(jī)效管理的第五大困擾，把績(jī)效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜?！鞍パ剑〗K于做績(jī)效考核了，我們請(qǐng)了一個(gè)非常著名的顧問來(lái)做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去?！辈灰豢诔猿梢粋€(gè)胖子，因?yàn)樘Χ蠹視?huì)把績(jī)效考核作為額外的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樘y而沒法落實(shí)，這樣做，基本上可以肯定，最后會(huì)以失敗告終。