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安新強(qiáng):績效管理的十大困擾
2016-01-20 47732

我們知道,在績效管理體系里,績效考核指標(biāo)有三個層次:總經(jīng)理的考核指標(biāo);部門經(jīng)理的考核指標(biāo);各個崗位的考核指標(biāo)。各個崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來,部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。試想一下,如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo),那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里來?

實際上,公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo),是績效管理的關(guān)鍵所在。在制定績效考核指標(biāo)體系時,首先,必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo),這個過程需要全體高層共同參與,花費(fèi)很多時間討論論證,最后形成文檔。所以一定要考核老總。

第三大困擾,各級經(jīng)理的抗拒;

一些部門經(jīng)理,他們覺得,“人力資源管理是我額外的事,這怎么是我干的活?”

我的一個客戶,是一家旅游景點,想要建立3P體系(職責(zé)體系、績效管理體系、薪酬體系)。等做好了指標(biāo),實施績效考核的時候,發(fā)生了情況。

老總是特別積極,特別想把這事做下來;所以,各個經(jīng)理主管們也都非常配合,開會的時候非常認(rèn)真去記筆記,但就是公司的一個副總,制定考核指標(biāo)的時候不參與,覺得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時候,按規(guī)定本來是由直接上司來打分,他覺得績效考核占用了他很多時間,結(jié)果,他很簡單,把考評表發(fā)給下屬,讓下屬們自己去打。這位副總不知道對他下屬的考核其實就是他應(yīng)該做的事。

還有一次,我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn),公司要求所有的部門經(jīng)理來參加,結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火,說沒時間,不來!有些派他的助理或下面的人來?!瓣P(guān)我什么事,我忙還忙不過來?!彼麄冇X得績效考核是人力資源部的事,所以不參加。

部門經(jīng)理抗拒績效考核。這反映什么問題?不少經(jīng)理,徒有虛名,并不具備經(jīng)理人的素質(zhì),不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理,還把自己當(dāng)成一個超級銷售員,把自己當(dāng)成一個高級工程師,“看,我活干得棒,我多牛啊?!边€在暗暗慶幸。自己這個活干得比別人都好,比部下都好。

其實,既然作為一個管理者,你就不是一個超級銷售員,不是說你抓訂單,把客戶搞定了,就可以了。搞定客戶固然重要,也的確值得慶值得喜,但同時你更是一個管理者。同樣,你也不應(yīng)該僅僅是一個高級研發(fā)人員,或是生產(chǎn)線上的高級技術(shù)工人。

什么叫管理者?你要給下屬們要分配任務(wù);你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現(xiàn),評價他們的貢獻(xiàn)度。同時,你還要激勵你的下屬,并培訓(xùn)他們,讓他們更高效的工作,這就是該你干的事。管理者必須要管理。

“我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。

但,該你干的事你不干,你忙什么忙?越是處于高的崗位,你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人,即使是呂布再世,又能夠殺幾個敵?

想當(dāng)年項羽劉邦的帝王之爭,即使項羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略,但最終仍是劉邦贏得勝利,不能不說,把人才管理好,是劉邦的制勝法寶。希望這能對我們的管理者們以啟示。

第四大困擾,人力資源部越俎代皰,不該你干的事你干了。

我們經(jīng)常接到一些電話,“曹教師,我們下個月要把整個公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來,要在06年年初實施績效管理?!?/p>

我說,“這事不是你干的活,你怎么來做?”

他說:“是老板讓我做的。”

我說:“老板讓你做你就做啊?!?/p>

他說:“那怎么辦?”

我說:“你讓老板給我個電話,或者讓老板參加我們的培訓(xùn),或者讓他參加一下我們的論壇,讓他知道,你該做什么,不該做什么?!?/p>

人力資源部不專業(yè),所以越俎代皰,讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo),實際上是做不到的,那你也許會問,人力資源部不制定指標(biāo),又應(yīng)該干什么呢?

首先,應(yīng)該組織培訓(xùn),選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力,其實有沒有水平,高手過招,兩三拳就能出來,而到是一些人力資源部不具備這個能力,這個某某名教授有名,某某知名顧問公司有名,某某人寫了幾本書,身份夠高,固然這些都可以參考,但是,到底能不能解決企業(yè)問題,的確值得商榷。第一,你說麥肯錫有水平,但是他會不會派有水平的顧問師過來呢?第二,即使派了顧問師過來,價格能夠接受得了嗎?第三,你們之間能配合得好嗎?

所以,作為人力資源干部,對于顧問師,從人力資源部的角度,你要有這個辨別能力。

除此之外,人力資源該干的事,有收集人力資源管理的各種信息,出方案,出表格,出工具,這是都是該干的。

第五大困擾,指標(biāo)過多;

指標(biāo)設(shè)得過多有時似乎是沒辦法的事,有時像我們顧問公司給企業(yè)做方案,一開始訂指標(biāo)時,進(jìn)行各種各樣的分析之后,好不容易提煉出一些核心指標(biāo),但是,如果你就把這么幾個指標(biāo)交給老板,老板會怎么想?也許會說,“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標(biāo)?!彼?,一開始,我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西,在往下分解實施的時候,就開始顯現(xiàn)出困難,這個時候再跟老板說,績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡,應(yīng)該做 KPI管理指標(biāo)。

企業(yè)自己做績效管理時,也經(jīng)常會遇到類似的問題。

我的一個客戶企業(yè),是一家集團(tuán)公司,公司總部在美國,在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司,在東莞有3家工廠,公司發(fā)展得非常好,這個企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理,在推行過程中,他們犯了一個小小的錯誤,什么錯誤呢?他們在做績效管理訂指標(biāo)的時候,訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工,整整分了三大類。

例如,首先是考核品德素質(zhì)能力,就有十幾項能力指標(biāo)。然后,考核職業(yè)生涯規(guī)劃,最后才是績效考核。

當(dāng)然,也不是說,品德不重要、能力不重要,這些都非常重要。畢竟,什么樣的人出什么樣活,如果這個人品德不好,他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面,太重。因為,績效指標(biāo)這個方法,其能量是有限的。 既然不能把什么東西都放在里面,到底應(yīng)該什么時候來做品行考核?什么時候做能力考核呢?

第一,可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力?所以,企業(yè)要先建立一個崗位素質(zhì)模型出來,根據(jù)這個模型對他進(jìn)行測試。什么時候用呢?任用的時候??此m不適合這個崗位。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的,這人工作還行,但總覺得有點生硬,結(jié)果,對他進(jìn)行能力測試之后,對比崗位素質(zhì)模型,發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售,他做跟人打交道的一些事時候,如魚得水,干得也很開心。

第二,可以在要提拔一個人的時候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生,在企業(yè),我們要提拔一個干部,一般也要做品行能力這方面的測試。

話說回來,在做績效管理的時候,一定要注意,不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事,幾個不同的體系,它們之間也的確是有關(guān)系,比如干部任用考核,也可以促使員工績效上去,但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至,有的企業(yè),組織了一些培訓(xùn),把員工培訓(xùn)的到會情況也放到績效里面;還有提倡創(chuàng)新,把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放進(jìn)績效管理里,績效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放,那肯定得撐破。

就像一個抽屜里,本來只放一種東西,當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后,到時侯找什么都不方便了。因此,企業(yè)要給指標(biāo)歸類,除了績效考核指標(biāo)體系之外,企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系,如干部任用考評體系,獎金體系等。而且,這是非??尚械囊粋€解決辦法。這時,當(dāng)公司提倡創(chuàng)新,就可以設(shè)立創(chuàng)新獎;提倡節(jié)約,就可以設(shè)立節(jié)約獎;提倡推薦人才,就設(shè)置伯樂獎,通過一些獎勵的方法來鼓勵員工,可不可以?完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以,只有分開來做,變成幾套系統(tǒng),一步一步去落實,才能做得好。

否則,便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾,把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜?!鞍パ?!終于做績效考核了,我們請了一個非常著名的顧問來做,好不容易做得十全十美,把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去?!辈灰豢诔猿梢粋€胖子,因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān),因為太難而沒法落實,這樣做,基本上可以肯定,最后會以失敗告終。

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