我們知道，在績效管理體系里，績效考核指標(biāo)有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。各個(gè)崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里來？

實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在。在制定績效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個(gè)過程需要全體高層共同參與，花費(fèi)很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。

第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒；

一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？”

我的一個(gè)客戶，是一家旅游景點(diǎn)，想要建立3P體系（職責(zé)體系、績效管理體系、薪酬體系）。等做好了指標(biāo)，實(shí)施績效考核的時(shí)候，發(fā)生了情況。

老總是特別積極，特別想把這事做下來；所以，各個(gè)經(jīng)理主管們也都非常配合，開會的時(shí)候非常認(rèn)真去記筆記，但就是公司的一個(gè)副總，制定考核指標(biāo)的時(shí)候不參與，覺得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時(shí)候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，他覺得績效考核占用了他很多時(shí)間，結(jié)果，他很簡單，把考評表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道對他下屬的考核其實(shí)就是他應(yīng)該做的事。

還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加，結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時(shí)間，不來！有些派他的助理或下面的人來。“關(guān)我什么事，我忙還忙不過來?！彼麄冇X得績效考核是人力資源部的事，所以不參加。

部門經(jīng)理抗拒績效考核。這反映什么問題？不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊?！边€在暗暗慶幸。自己這個(gè)活干得比別人都好，比部下都好。

其實(shí)，既然作為一個(gè)管理者，你就不是一個(gè)超級銷售員，不是說你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時(shí)你更是一個(gè)管理者。同樣，你也不應(yīng)該僅僅是一個(gè)高級研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線上的高級技術(shù)工人。

什么叫管理者？你要給下屬們要分配任務(wù)；你要能夠識別、辨別誰干得如何；你要評價(jià)他們的表現(xiàn)，評價(jià)他們的貢獻(xiàn)度。同時(shí)，你還要激勵你的下屬，并培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理。

“我還忙著呢？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。

但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵？

想當(dāng)年項(xiàng)羽劉邦的帝王之爭，即使項(xiàng)羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能對我們的管理者們以啟示。

第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。

我們經(jīng)常接到一些電話，“曹教師，我們下個(gè)月要把整個(gè)公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來，要在06年年初實(shí)施績效管理?！?/p>

我說，“這事不是你干的活，你怎么來做？”

他說：“是老板讓我做的?！?/p>

我說：“老板讓你做你就做啊。”

他說：“那怎么辦？”

我說：“你讓老板給我個(gè)電話，或者讓老板參加我們的培訓(xùn)，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他知道，你該做什么，不該做什么?！?/p>

人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢？

首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個(gè)能力，其實(shí)有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個(gè)能力，這個(gè)某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價(jià)格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？

所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個(gè)辨別能力。

除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。

第五大困擾，指標(biāo)過多；

指標(biāo)設(shè)得過多有時(shí)似乎是沒辦法的事，有時(shí)像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個(gè)指標(biāo)交給老板，老板會怎么想？也許會說，“你們工作太馬虎了吧！才訂了這些指標(biāo)?！彼裕婚_始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個(gè)時(shí)候再跟老板說，績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡，應(yīng)該做 KPI管理指標(biāo)。

企業(yè)自己做績效管理時(shí)，也經(jīng)常會遇到類似的問題。

我的一個(gè)客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個(gè)企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個(gè)小小的錯誤，什么錯誤呢？他們在做績效管理訂指標(biāo)的時(shí)候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。

例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核。

當(dāng)然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個(gè)人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因?yàn)?，績效指?biāo)這個(gè)方法，其能量是有限的。 既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時(shí)候來做品行考核？什么時(shí)候做能力考核呢？

第一，可以在招聘時(shí)候做。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力？所以，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個(gè)模型對他進(jìn)行測試。什么時(shí)候用呢？任用的時(shí)候?？此m不適合這個(gè)崗位。我曾經(jīng)有一個(gè)下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點(diǎn)生硬，結(jié)果，對他進(jìn)行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚得水，干得也很開心。

第二，可以在要提拔一個(gè)人的時(shí)候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部，一般也要做品行能力這方面的測試。

話說回來，在做績效管理的時(shí)候，一定要注意，不能把這個(gè)框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會情況也放到績效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放進(jìn)績效管理里，績效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。

就像一個(gè)抽屜里，本來只放一種東西，當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后，到時(shí)侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非常可行的一個(gè)解決辦法。這時(shí)，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎；提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎；提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以？完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。

否則，便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜。“哎呀！終于做績效考核了，我們請了一個(gè)非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去?！辈灰豢诔猿梢粋€(gè)胖子，因?yàn)樘Χ蠹視芽冃Э己俗鳛轭~外的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樘y而沒法落實(shí)，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。