回顧20世紀(jì)90年代以來(lái)企業(yè)管理理論的發(fā)展歷程，平衡記分卡無(wú)疑是其中重要的里程碑之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，迄今為止，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中已有80%的企業(yè)在管理中引入平衡記分卡。對(duì)于管理相對(duì)落后、急于學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既可以作為衡量組織績(jī)效的工具、又可以作為戰(zhàn)略管理工具的平衡記分卡無(wú)疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)近年來(lái)都在管理中引入了平衡記分卡，但在實(shí)施過(guò)程中，由于對(duì)平衡記分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過(guò)程出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡記分卡的實(shí)施效果，甚至適得其反，興師動(dòng)眾之余，反而對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。綜合而言，國(guó)內(nèi)企業(yè)在平衡記分卡實(shí)施的過(guò)程中，存在著戰(zhàn)略導(dǎo)向不清、考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當(dāng)、護(hù)士數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的配套這三大誤區(qū)。

誤區(qū)一：戰(zhàn)略導(dǎo)向不清即匆忙實(shí)施

國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡中的第一大誤區(qū)是在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向不清的條件下即匆忙引入平衡記分卡，在缺乏平衡記分卡實(shí)施的重要前提——明確的組織愿景和戰(zhàn)略——的情況下，推行平衡記分卡必定會(huì)導(dǎo)致失敗。平衡記分卡最突出的特征是其中的績(jī)效指標(biāo)要根據(jù)它們與組織的愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系來(lái)確定。因此，平衡記分卡中指標(biāo)的選擇是一種有意識(shí)的推導(dǎo)過(guò)程。眾所周知，平衡記分卡包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這四大層面的指標(biāo)，其圍繞的核心就是公司的愿景和戰(zhàn)略。它們之間的關(guān)系如圖1所示：

圖1：愿景、戰(zhàn)略與平衡記分卡四大層面指標(biāo)的關(guān)系

在這四大層面的指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報(bào)、是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值。其他三個(gè)層面的指標(biāo)則存在以下的邏輯關(guān)系：公司要在財(cái)務(wù)方面取得成功就必須要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，因而，公司必須要了解顧客是怎樣看待組織的績(jī)效；而另一方面，只有在內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程富有效率的基礎(chǔ)上，公司才能將為顧客創(chuàng)造的價(jià)值轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值。為了使這種價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程能夠持久，公司就必須能夠做到不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值并有效地使用資源，為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)和它的員工就必須不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，而平衡記分卡中有關(guān)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的績(jī)效指標(biāo)則集中體現(xiàn)了企業(yè)在這方面的表現(xiàn)。

正是基于上述道理，平衡記分卡將績(jī)效指標(biāo)分成了四個(gè)層面，每個(gè)層面反映組織績(jī)效的一個(gè)特定方面。而這四個(gè)層面的指標(biāo)內(nèi)容都必須與組織的情況相適應(yīng)，尤其要體現(xiàn)出組織的愿景和戰(zhàn)略。由于平衡記分卡以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，對(duì)國(guó)內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)而言，一個(gè)突出的誤區(qū)就是在尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺(jué)意識(shí)和既定流程即便勉強(qiáng)引入平衡記分卡，這樣就會(huì)因?yàn)榻M織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致平衡記分卡的名存實(shí)亡。平衡記分卡崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則平衡記分卡所倚重的四個(gè)層面的各個(gè)關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動(dòng)因素很難被識(shí)別出來(lái)，更遑論在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛溝通。

平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，這意味著企業(yè)在引入平衡記分卡時(shí)必須結(jié)合現(xiàn)狀，例如：筆者曾經(jīng)調(diào)研過(guò)一家引入平衡記分卡工具的西部大型化工企業(yè)，這家公司的高層在戰(zhàn)略方向上對(duì)于到底是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略仍然莫衷一是，反映在平衡記分卡的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)上，就是指標(biāo)之間的不匹配：規(guī)模指標(biāo)（如銷售額）只有實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)才可能達(dá)到，但很高的毛利率指標(biāo)只有在施行差異化戰(zhàn)略的條件下才能實(shí)現(xiàn)；同樣，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)中，公司對(duì)員工的培訓(xùn)時(shí)間做出了較高要求，但為壓縮成本公司又實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算限制，員工培訓(xùn)的預(yù)算更是少得可憐，真不知道，在如此少的預(yù)算支持下，公司如何實(shí)現(xiàn)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。因此，這家企業(yè)平衡記分卡實(shí)施失敗也是意料之中的事。

因此，筆者認(rèn)為，如果企業(yè)尚未形成清晰的愿景和戰(zhàn)略，而企業(yè)的面臨的最迫切問(wèn)題是實(shí)現(xiàn)諸如擴(kuò)大市場(chǎng)份額、迅速降低成本等短期目標(biāo)，則不應(yīng)當(dāng)引入平衡記分卡這類對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理水平有較高要求的管理工具。

誤區(qū)二：平衡計(jì)分卡考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當(dāng)

國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡中的第二大誤區(qū)是考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當(dāng)。實(shí)施平衡記分卡的國(guó)內(nèi)企業(yè)中通常的做法是將考核結(jié)果直接運(yùn)用到薪酬的發(fā)放中。而根據(jù)BEST PRACTICES對(duì)全球?qū)嵤┢胶庥浄挚ǖ钠髽I(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)在建立平衡記分卡時(shí)，財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)著四個(gè)層面的指標(biāo)通常在最終考核結(jié)果所占比重為22%、22%、34%、22%，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占到80%左右。國(guó)內(nèi)企業(yè)雖然沒(méi)有總體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但根據(jù)新華信掌握的情況來(lái)看，國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡時(shí)各層面指標(biāo)所占權(quán)重也大體與上述標(biāo)準(zhǔn)相差不遠(yuǎn)。應(yīng)該說(shuō)，考慮到目前國(guó)內(nèi)企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)指標(biāo)因素如果在薪酬發(fā)放中只占到20%左右的比重是明顯不合適的。

有趣的是，平衡記分卡設(shè)計(jì)的初衷之一就是使企業(yè)從原來(lái)重視單一財(cái)務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身，而更加關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。但必須指出，財(cái)務(wù)指標(biāo)與平衡記分卡中的其他指標(biāo)之間決非是彼此替代的關(guān)系。的確，財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于滯后性的績(jī)效指標(biāo)（它們反映出的是決策物化成為財(cái)務(wù)結(jié)果的影響，這或許是在決策一段時(shí)間后才表現(xiàn)出來(lái)），但是，財(cái)務(wù)指標(biāo)有著兩個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)點(diǎn)。

首先，它用貨幣這種可比的測(cè)量單位來(lái)描述決策的影響，從而反映了資源之間的相互替代性。毋庸置疑，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、顧客和雇員的滿意、過(guò)程的靈活性和效率、獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品的研發(fā)等等都是描述企業(yè)績(jī)效的重要參數(shù)，但沒(méi)人可以否認(rèn)：充分的盈利性是企業(yè)生存的最基本條件。為了提高顧客滿意度、員工的技能和內(nèi)部過(guò)程的靈活性等等，一般來(lái)說(shuō)都是要花錢的。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，花出去的錢必須要有回報(bào)，這是生存的鐵律。

其次，財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效改進(jìn)后釋放出來(lái)的“冗余能力”是否得到了恰當(dāng)?shù)睦茫瑩Q句話說(shuō)，就是考核財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠促使企業(yè)的“冗余能力”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)和股東價(jià)值。什麼是“冗余能力”呢？舉例來(lái)說(shuō)，平衡記分卡中顧客、內(nèi)部過(guò)程效率、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這三個(gè)非財(cái)務(wù)層面績(jī)效的改進(jìn)通常表現(xiàn)為服務(wù)質(zhì)量的提升、顧客滿意度的提高、內(nèi)部過(guò)程能夠使企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出更多、員工的技能和滿意度提高等等，從短期來(lái)看，這些方面的改進(jìn)通常導(dǎo)致的是企業(yè)擁有了過(guò)剩的能力（即“冗余能力”），如有條件服務(wù)更多的顧客、設(shè)備和員工等可以用更少的時(shí)間完成和原來(lái)一樣多的工作。但問(wèn)題的關(guān)鍵在于：除非企業(yè)更有效地利用這種冗余能力（如提高產(chǎn)銷量）或者是從系統(tǒng)中剝離掉這些冗余能力（如裁員、處置多余辦公場(chǎng)所和設(shè)備等），這種績(jī)效改進(jìn)通常并不直接導(dǎo)致利潤(rùn)的增加。因此，財(cái)務(wù)指標(biāo)在衡量和促使冗余能力轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值的過(guò)程中起著極為關(guān)鍵的作用。

由此可見(jiàn)，如果財(cái)務(wù)指標(biāo)在與薪酬掛鉤時(shí)所占權(quán)重過(guò)小的話，一方面無(wú)法使企業(yè)的管理者對(duì)改進(jìn)營(yíng)運(yùn)績(jī)效所需成本有清晰的概念，另一方面，也無(wú)法促進(jìn)員工將營(yíng)運(yùn)績(jī)效改進(jìn)的成果轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值，因此，對(duì)于管理水平原本就不高、而且面臨較大生存壓力的絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，在將平衡記分卡的考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤時(shí)，應(yīng)該大幅提高財(cái)務(wù)指標(biāo)所占的權(quán)重。

為了使企業(yè)在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過(guò)程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間求得微妙平衡（這也是平衡計(jì)分卡的精髓所在），改革平衡記分卡的考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式十分必要。筆者供職的新華信管理顧問(wèn)公司在為客戶提供管理咨詢服務(wù)時(shí)，改革了平衡計(jì)分卡考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式，取得了良好的效果。具體方法是，將平衡計(jì)分卡原先的四個(gè)層面指標(biāo)重新歸結(jié)為兩大類，財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)歸為結(jié)果性指標(biāo)，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)占據(jù)主要權(quán)重；內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程與學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)歸位過(guò)程性指標(biāo)。在將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬發(fā)放時(shí)，以結(jié)果性指標(biāo)的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)基本的薪酬發(fā)放等級(jí)，而以過(guò)程性指標(biāo)的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)不同的薪酬發(fā)放系數(shù)，最終的發(fā)放的薪酬將以基本新酬發(fā)放等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)乘以新酬發(fā)放調(diào)節(jié)系數(shù)得出。

下面我們用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明這種方法。假定一家企業(yè)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)只包括四個(gè)指標(biāo)（為說(shuō)明簡(jiǎn)便起見(jiàn)），分別是凈利潤(rùn)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）、顧客滿意度（顧客指標(biāo)）、產(chǎn)品質(zhì)量合格率（內(nèi)部過(guò)程指標(biāo)）和合理化建議數(shù)（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）。在我們的解決方案中，凈利潤(rùn)和顧客滿意度作為結(jié)果性指標(biāo)使用，其最終考核分值對(duì)應(yīng)的薪酬發(fā)放等級(jí)分為優(yōu)、良、中、差四檔，對(duì)應(yīng)的基本新酬發(fā)放等級(jí)系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6，如果員工的結(jié)果性指標(biāo)考核結(jié)果為良，則該員工的基本考核薪酬為他的基準(zhǔn)崗位薪酬乘結(jié)果性指標(biāo)考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的系數(shù)1.同樣，該員工也要接受平衡計(jì)分卡中過(guò)程性指標(biāo)（即質(zhì)量合格率和合理化建議數(shù)）的考核，其考核分值對(duì)應(yīng)的等級(jí)也分為優(yōu)、良、中、差四檔，對(duì)應(yīng)的新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級(jí)系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6.那麼，如果該員工的過(guò)程性考核結(jié)果的等級(jí)為中的話，則就要以他的基本考核薪酬乘以新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級(jí)系數(shù)0.8.從以上的例子可以看出，在我們的解決方案中，無(wú)論是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為代表的結(jié)果性指標(biāo)還是以內(nèi)部過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)為代表的過(guò)程性指標(biāo)均對(duì)員工的薪酬產(chǎn)生較大的影響，既避免了平衡計(jì)分卡中非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核流于形式，又避免了弱化財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，強(qiáng)調(diào)了結(jié)果導(dǎo)向。

誤區(qū)三：忽視數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的配套

國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡中的第三大誤區(qū)是平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)所必需的數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)未建立即匆忙實(shí)施。對(duì)許多企業(yè)而言，引入平衡計(jì)分卡的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來(lái)支持其的運(yùn)行，這種困難在財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其它三個(gè)層面上表現(xiàn)的尤為突出。

例如某企業(yè)的平衡計(jì)分卡中明確了內(nèi)部過(guò)程層面的關(guān)鍵成功因素包括建立快速服務(wù)信道、經(jīng)銷商品質(zhì)、完美的訂單等。對(duì)此，在平衡計(jì)分卡中須將其轉(zhuǎn)化為目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、舉措。這時(shí)就需要企業(yè)有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。以完美的訂單為例，其目標(biāo)就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準(zhǔn)確性、完成訂單的成本等。接下來(lái)，就要確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如完成訂單時(shí)間、完成訂單出錯(cuò)率、降低單個(gè)訂單的成本等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策層目標(biāo)和行業(yè)最佳實(shí)踐確定相應(yīng)的指標(biāo)，如在未來(lái)半年中，將訂單完成時(shí)間縮短為3周，訂單出錯(cuò)率降到2%以下，單個(gè)訂單的成本降為25元。

可以看到，這里需要很多數(shù)據(jù)，如企業(yè)目前完成訂單的時(shí)間、出錯(cuò)率及成本記錄、完成訂單的各環(huán)節(jié)所費(fèi)時(shí)間、成本及有關(guān)出錯(cuò)記錄、同行業(yè)的這些數(shù)據(jù)記錄等。這些數(shù)據(jù)中的相當(dāng)部分是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒(méi)有的。而且，任何一個(gè)企業(yè)的管理者都必須明白，收集這些考核數(shù)據(jù)意味著企業(yè)要進(jìn)行額外的資金、人力和時(shí)間投入，“精確”考核的代價(jià)是十分高昂的！因此，如果企業(yè)引入平衡計(jì)分卡，就必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，否則平衡計(jì)分卡就會(huì)成為空中樓閣。

然而不幸的是，國(guó)內(nèi)多數(shù)對(duì)平衡計(jì)分卡情有獨(dú)鐘的企業(yè)在考核數(shù)據(jù)采集方面的基礎(chǔ)都很薄弱。對(duì)此，筆者的建議是，這類企業(yè)在著手建立企業(yè)的平衡計(jì)分卡時(shí)，就必須同時(shí)考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集，明確企業(yè)目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會(huì)導(dǎo)致平衡計(jì)分引入后落入缺乏數(shù)據(jù)來(lái)源、發(fā)揮不了應(yīng)有的決策指引和執(zhí)行指導(dǎo)作用。顯然，這對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，都不是一蹴而就的事情，企業(yè)在初期可能需要容忍平衡計(jì)分卡實(shí)施中的某些不夠完美之處，以那些對(duì)數(shù)據(jù)采集要求相對(duì)低的指標(biāo)替代那些雖然更“完美”、但企業(yè)尚不具備數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的指標(biāo)。例如，在顧客層面的指標(biāo)中，以相對(duì)更好收集和統(tǒng)計(jì)的“顧客投訴數(shù)量”來(lái)代替相對(duì)技術(shù)性更強(qiáng)、收集成本更高的“顧客滿意度”指標(biāo)。通過(guò)這種循序漸進(jìn)、持續(xù)改善的過(guò)程，平衡計(jì)分卡的實(shí)施方可積沙成塔、終見(jiàn)成效。

小結(jié)

平衡計(jì)分卡作為上世紀(jì)90年代才剛剛誕生的管理工具，即使在歐美先進(jìn)企業(yè)中應(yīng)用的時(shí)間也不長(zhǎng)，更遑論一般的中國(guó)企業(yè)了。因此國(guó)內(nèi)企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡的過(guò)程中陷入這樣那樣的誤區(qū)中也是很正常的。但我們只要準(zhǔn)確把握平衡計(jì)分卡引入的必要條件，不在戰(zhàn)略不清的條件下貿(mào)然實(shí)施平衡計(jì)分卡；同時(shí)在實(shí)施中處理好平衡計(jì)分卡考核結(jié)果與薪酬的掛鉤關(guān)系，并根據(jù)考核數(shù)據(jù)收集基礎(chǔ)的現(xiàn)實(shí)狀況設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，那麼，就可以有效克服平衡計(jì)分卡實(shí)施中的三大誤區(qū)，使這一新型的管理工具更好地為國(guó)內(nèi)企業(yè)提升管理水平發(fā)揮作用。