中國(guó)的管理研究與管理實(shí)踐是嚴(yán)重脫軌的。績(jī)效管理是一項(xiàng)牽動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理、各直線領(lǐng)導(dǎo)、員工四方的系統(tǒng)工作，在管理學(xué)家看來(lái)，這應(yīng)該是非常小兒科的知識(shí)，但在中國(guó)很多企業(yè)的老板眼中，人力資源部依然是考核制度制定與考核方案實(shí)施的唯一部門。

“我們公司的績(jī)效考核就是走過(guò)場(chǎng)”，某企業(yè)老板如是說(shuō)。

“我們公司的考核表填得我眼冒金星、手腕抽筋”，某企業(yè)員工如是說(shuō)。

“每年年底都要為設(shè)計(jì)考核題目而發(fā)愁”，某企業(yè)人力資源經(jīng)理如是說(shuō)。

令人痛心的是，不計(jì)其數(shù)的企業(yè)在年底考核大戰(zhàn)中傷筋動(dòng)骨；更令人痛心的是，越來(lái)越多的企業(yè)正以飛蛾撲火的熱情吹響“算分運(yùn)動(dòng)”的號(hào)角，盡管結(jié)局是怨聲載道，但暑去寒來(lái)，企業(yè)依然樂(lè)此不疲。

為什么非要把員工考糊不可？

績(jī)效，象征著企業(yè)的生命力，為了自身的健康發(fā)展而付出人力物力和財(cái)力都是值得的。在關(guān)乎生死的問(wèn)題上，多數(shù)人都容易頭昏腦脹，但無(wú)數(shù)的失敗案例告誡我們，單靠一腔熱血是不可能經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的。

根治績(jī)效管理的種種疑難雜癥，首先必須要弄清楚為什么考核這個(gè)問(wèn)題，否則，不管我們采用多么先進(jìn)、多么時(shí)尚的考核工具，所做的只能是為考核而考核，雷聲大、雨點(diǎn)小。糟糕的還會(huì)打亂原來(lái)正常的經(jīng)營(yíng)秩序，在員工之間制造不必要的隔閡和猜忌。就像當(dāng)年我們?yōu)?60度考核而瘋狂的時(shí)候，可能很多企業(yè)還依稀記得曾經(jīng)留下的難以撫平的傷疤。

KPI、360度、平衡積分卡等，這些都是為我們的績(jī)效管理目標(biāo)所服務(wù)的。能夠列舉時(shí)尚考核工具的大有人在，但能夠洞悉績(jī)效管理終極目標(biāo)而又自始至終堅(jiān)持正確方向的人力資源管理者卻并不多。究其原因，其一，中國(guó)很多企業(yè)人力資源管理者的專業(yè)水平需要進(jìn)一步提升，其大腦依然被人事管理甚至是行政管理的思想所牢牢占領(lǐng)；其二，人力資源部的地位太低，根本沒(méi)有機(jī)會(huì)接觸公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式層面的高端知識(shí)，如此，如何知道公司的發(fā)展主題和發(fā)展方向？在這種情況下，除了鉆研點(diǎn)整人的本事之外，人力資源經(jīng)理還能做些什么？至少一大摞考核試卷和一連串煩瑣的評(píng)分過(guò)程還能證明人力資源部沒(méi)功勞也有苦勞的事實(shí)。因?yàn)槿肆Y源部不像業(yè)務(wù)部門那樣可以用財(cái)務(wù)指標(biāo)說(shuō)話，拿人錢財(cái)替人消災(zāi)，不做出點(diǎn)看得見(jiàn)的功績(jī)來(lái)，總是于心不安的。

概而言之，不是人力資源經(jīng)理非要把員工考糊不可，而是人力資源經(jīng)理尷尬的處境迫使他不得不這么做。

人力資源部應(yīng)該為績(jī)效管理低效負(fù)責(zé)嗎？

在很多老板和員工看來(lái)，人力資源部是企業(yè)績(jī)效管理蛻化變質(zhì)的罪魁禍?zhǔn)?，曾有多少人打著“不公平、不公正”的旗?hào)炮轟人力資源部。當(dāng)問(wèn)及績(jī)效管理緣何走樣時(shí)，形形色色的答案可歸結(jié)為四個(gè)方面：其一，宣傳不到位，導(dǎo)致直線經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸心理；其二，績(jī)效目標(biāo)不明確，導(dǎo)致“好好先生”走俏；其三，缺乏績(jī)效過(guò)程記錄，導(dǎo)致評(píng)分隨著感覺(jué)走；其四，缺乏績(jī)效溝通，導(dǎo)致考核主體與考核對(duì)象之間相互猜忌。

針對(duì)績(jī)效管理中的各種疑難雜癥，各路專家爭(zhēng)相出謀劃策，其建議大致可歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：其一，引入時(shí)尚的績(jī)效管理工具，提升人力資源經(jīng)理的專業(yè)水平；其二，強(qiáng)化過(guò)程記錄和控制，提供充足的評(píng)估數(shù)據(jù)；其三，制定詳盡的評(píng)分表，確保有法可依；其四，加大懲治力度，給績(jī)效表現(xiàn)不佳者以顏色看看。

可喜的是，隨著績(jī)效控制鐵手腕的進(jìn)一步收緊，我們的員工的確老實(shí)了許多，老板和人力資源經(jīng)理都開心了；可悲的是，隨著員工大腦神經(jīng)的進(jìn)一步收緊，其創(chuàng)造力大大萎縮，公司業(yè)績(jī)一蹶不振。有時(shí)候，老板希望再回到從前，但已遭摧殘的腦細(xì)胞再也難以迸發(fā)曾經(jīng)的戰(zhàn)斗力。無(wú)奈之下，老板只能拿人力資源部開刀，辭掉30萬(wàn)甚至50萬(wàn)年薪聘請(qǐng)的人力資源經(jīng)理。

殘酷的事實(shí)教育我們，績(jī)效變革遠(yuǎn)沒(méi)有我們想象的那么美好，相反卻給我們留下了一連串難以抹去的創(chuàng)傷。究其原因，我們太小看中國(guó)企業(yè)所患的績(jī)效管理病癥了，以至于我們用了形式主義的藥方來(lái)治療形式主義的病癥，當(dāng)然難以擺脫形式主義的后遺癥。

用公平、公正、公開這樣的字眼來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效管理的科學(xué)性是不妥當(dāng)?shù)?，這些只是傳統(tǒng)人事考核的老套路，幻想通過(guò)所謂的手段公平、打分公正、過(guò)程公開的藥方來(lái)救治績(jī)效管理頑疾的作法也是滑稽可笑的。

上升到企業(yè)發(fā)展主題的層面來(lái)看，有兩大類企業(yè)最需要進(jìn)行績(jī)效管理：第一類是，企業(yè)剛渡過(guò)財(cái)務(wù)危機(jī)，需要借助于績(jī)效管理來(lái)理順業(yè)務(wù)模式，以縮減內(nèi)部交易成本，最大限度地提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力；第二類是，企業(yè)已經(jīng)找到了適合自己的業(yè)務(wù)模式，需要借助于績(jī)效管理將成型的管理職能予以專業(yè)化，以提升管理效率?？梢?jiàn)，從提升企業(yè)績(jī)效的層面來(lái)看，績(jī)效管理與員工考評(píng)之間并沒(méi)有嚴(yán)格的對(duì)應(yīng)關(guān)系。據(jù)此看來(lái)，向績(jī)效管理中注入三聚氰胺的并不是人力資源部，因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)中，人力資源部是被排斥在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圓桌研討會(huì)之外的。只不過(guò)，作為大眾眼中的績(jī)效考核歸口部門，人力資源部成了績(jī)效蛻變的眾矢之的。

撬動(dòng)企業(yè)績(jī)效的杠桿在哪里？

從上面的分析不難得出結(jié)論，人力資源部根本不是企業(yè)績(jī)效管理的主推部門，只不過(guò)是一個(gè)配合部門而已，哪怕是在越位的情況下，人力資源部也不過(guò)是績(jī)效考核（績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)）的主體。所以，真正實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)績(jī)效之終極目的，我們尚需在人力資源部之外尋找答案。

回歸企業(yè)發(fā)展主題這個(gè)話題，我們來(lái)研究這樣幾個(gè)問(wèn)題：

其一，實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)是什么？

需要澄清的是，并不是所有的企業(yè)都具有實(shí)施績(jī)效管理的成熟土壤，或者說(shuō)，績(jī)效管理需要借助于有營(yíng)養(yǎng)成份的土壤才能茁壯成長(zhǎng)。我們平常所說(shuō)的西洋管理工具水土不服的情況，就屬于企業(yè)管理基礎(chǔ)貧瘠的一種表現(xiàn)形式。

推行績(jī)效管理，必須具有兩個(gè)前提條件：（1）企業(yè)已經(jīng)渡過(guò)財(cái)務(wù)危機(jī)階段，不再為生存而四處亂求醫(yī)；（2）企業(yè)具有了推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展所必需的人才資源。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)的是，績(jī)效管理不是萬(wàn)能的，也就是說(shuō)，企業(yè)只有具備了一定的績(jī)效基礎(chǔ)才有管理的需要，如果企業(yè)連基本的生存問(wèn)題還沒(méi)有解決，只能是管得越緊，死得越快。這就是我們常聽到的“企業(yè)沒(méi)有績(jī)效考核時(shí)還湊合著運(yùn)轉(zhuǎn)，一上績(jī)效考核體系就死翹翹了”。再者，人的潛能是引導(dǎo)和激發(fā)出來(lái)的，而不是通過(guò)“算分運(yùn)動(dòng)”而“算”出來(lái)的。

夯實(shí)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，一方面，應(yīng)該培育并不斷提升企業(yè)的盈利能力，這項(xiàng)工作顯然是需要企業(yè)一把手帶領(lǐng)全體業(yè)務(wù)人員共同努力才能完成的；另一方面，應(yīng)該教導(dǎo)員工熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和必備技能，當(dāng)然這項(xiàng)工作也不是靠人力資源部的員工手冊(cè)和思想教育活動(dòng)所能奏效的。

其二，企業(yè)績(jī)效管理的主題是什么？

談起績(jī)效管理的作用，恐怕三天三夜也說(shuō)不完。但是，績(jī)效管理究竟是干什么的？相信能夠正確回答這個(gè)問(wèn)題的人并不多。我們將社會(huì)上對(duì)績(jī)效管理的各式各樣的認(rèn)識(shí)歸結(jié)為非專業(yè)觀點(diǎn)和專業(yè)觀點(diǎn)兩種。在大眾眼中，績(jī)效管理可謂是一場(chǎng)轟轟烈烈的評(píng)分運(yùn)動(dòng)；在專業(yè)人士來(lái)看，績(jī)效管理是一個(gè)基于績(jī)效規(guī)劃-績(jī)效實(shí)施-績(jī)效評(píng)估-績(jī)效反饋的PDCA循環(huán)。毋庸置疑，專業(yè)觀點(diǎn)比非專業(yè)觀點(diǎn)要系統(tǒng)得多、也深刻得多，但客觀地說(shuō)，專業(yè)觀點(diǎn)也還沒(méi)有觸及績(jī)效管理的靈魂。

破解績(jī)效管理主題這個(gè)疑問(wèn)，必須跳出人力資源管理的小圈，上升到企業(yè)發(fā)展的層面來(lái)尋找答案。科斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)是為了節(jié)省交易成本而誕生的。那么，作為企業(yè)管理的工具——績(jī)效管理也一定是為了節(jié)省交易成本而存在。

企業(yè)發(fā)展的階段不同，績(jī)效管理的主題有所差別，但可歸結(jié)為兩類：（1）激勵(lì)型，以疏導(dǎo)業(yè)務(wù)模式為主線，重在激發(fā)員工的潛能；（2）管控型，以職能模塊的專業(yè)化為主線，重在規(guī)范員工的行為。

所以，我們搞的浩浩蕩蕩的績(jī)效考核運(yùn)動(dòng)是注定要失敗的，縱然借助它我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的若干問(wèn)題，也能夠甄選出我們想找的“好”員工，但它卻大大抬高了企業(yè)的內(nèi)部交易成本。

其三，績(jī)效滾動(dòng)提升的動(dòng)力是什么？

任何事物的成長(zhǎng)都是需要?jiǎng)恿Φ?，企業(yè)績(jī)效也不例外。沿著激勵(lì)與管控兩類主題，我們來(lái)探尋提升企業(yè)績(jī)效的動(dòng)力之源。

激勵(lì)，著眼于滿足激勵(lì)對(duì)象的需求。從前面的分析不難看出，適宜實(shí)施激勵(lì)型績(jī)效管理的企業(yè)一般來(lái)說(shuō)管理基礎(chǔ)都非常薄弱，其業(yè)務(wù)模式也尚不明朗。在這種情況下，驅(qū)動(dòng)企業(yè)績(jī)效的動(dòng)力主要來(lái)自于：（1）廢棄僵化的部門管理制度，推行靈活的項(xiàng)目化管理模式，一切資源隨項(xiàng)目而轉(zhuǎn)；（2）建立基于項(xiàng)目運(yùn)作的激勵(lì)機(jī)制，及時(shí)為員工補(bǔ)足能量；（3）建立基于個(gè)人成長(zhǎng)的考評(píng)體系，使企業(yè)發(fā)展與員工成長(zhǎng)趨于同步。

管控，著眼于規(guī)范管理對(duì)象的行為。相對(duì)于實(shí)施激勵(lì)型績(jī)效管理的企業(yè)來(lái)看，適宜實(shí)施管控型績(jī)效管理的企業(yè)一般來(lái)說(shuō)已經(jīng)有了比較成熟的管理模式。在這種情況下，驅(qū)動(dòng)企業(yè)績(jī)效的動(dòng)力主要來(lái)自于：（1）將成熟的管理職能予以模塊化、專業(yè)化，明確工作方向與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；（2）強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程與工作技能培訓(xùn)，樹立正確的行為典范；（3）制訂一系列針對(duì)性的糾偏措施，避免員工行為脫離崗位軌道。

當(dāng)然，激勵(lì)型績(jī)效管理與管控型績(jī)效管理不存在孰優(yōu)孰劣之分，關(guān)鍵看自身企業(yè)所處的發(fā)展階段和面臨的發(fā)展主題，如同其它管理方法一樣，績(jī)效管理模式也沒(méi)有最好的，只有最適合的。