公司已經(jīng)實行過很多次的績效考核方案，都以失敗告終，不管是管理層還是員工，都對績效考核失去信心，到的月底，部門主管憑印象打個系數(shù)，用于發(fā)獎金。導(dǎo)致干好干壞一個樣，有能力的沒積極性，沒能力的更是在混日子，績效考核也成了公司，成為公司管理的一個瓶頸。民企如何在混亂的基礎(chǔ)上建立一套合理的績效考核系統(tǒng)呢。

一、 情境

我入職時，發(fā)現(xiàn)A公司的管理水平與市場品牌、規(guī)模有很大的落差，公司領(lǐng)導(dǎo)也意識到績效考核的重要性，而我在其它公司有成功實施過績效管理體系經(jīng)驗，所以我就專職負(fù)責(zé)公司績效考核體系的建設(shè)。

我調(diào)閱以前歷次績效考核的幾套方案，有“德能勤績評價”、“量化考核”、“基于KPI的績效考核”等，可以說是民營企業(yè)績效考核的發(fā)展史。但企業(yè)卻有近一年沒有進(jìn)行有效績效的考核，原因有三：1、 早年的“德能勤績的評價”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，所以早以廢除；2、 量化考核因有些設(shè)定太高，有些無法計算，所以幾年前就沒有實行。3、 KPI績效考核，這套績效考核方案是請咨詢公司制訂，整個方案大而全，有些部門一下設(shè)定30個績效考核指標(biāo)，毫無重點，而且沒有設(shè)定相應(yīng)部門的關(guān)聯(lián)表格，考核周期一到，缺乏績效考核經(jīng)驗的人資部門不知如何著手。結(jié)果放在文件柜里面，從來沒有真正實施過。

績效考核方案的實施有兩個基本決定因素：

1、 方案的設(shè)計是否符合現(xiàn)在企業(yè)的實現(xiàn)環(huán)境，能否落地實施。換句話說，也就是企業(yè)是否具備相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。

2、 企業(yè)是否具有推動方案執(zhí)行所需的條件。從公司的戰(zhàn)略分解、到工作分析、到數(shù)據(jù)整合及真實性，有沒有相關(guān)的流程和制度來保障。

二、 分析與先期工作

要進(jìn)行績效管理體系變革，理論上是先決定要不要改，再思考如何改；但實際上，改不改要看怎么改才能決定?？梢姟叭绾胃摹北取案牟桓摹备匾?。

很多人看到績效管理體系，都只是認(rèn)為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因為績效管理體系一定要扎根到公司的一線，應(yīng)建立在財務(wù)報表、銷售報表、生產(chǎn)日報表的基礎(chǔ)上，牢牢管控著公司的日常運營。

對于管理基礎(chǔ)較差的公司要建立完善的績效管理體系，如果時間允許的話，應(yīng)先打好管理基礎(chǔ)再進(jìn)行績效管理變革。

當(dāng)時A公司的領(lǐng)導(dǎo)要求在短時間內(nèi)建立起績效管理體系，如果只是簡單的搞一些考核表和相關(guān)制度，10天左右內(nèi)就能搞定，但這樣做的后果大家都明白，只不過是在應(yīng)付了事。所以擺在面前有太多的事情要做。

首先，要熟悉公司所經(jīng)營的行業(yè)、管理層、業(yè)務(wù)流程、管理制度；其次，做好前期幾項工作：

1、 營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，所要達(dá)到的目標(biāo)就是讓全員重新樹立對績效管理體系的信心，告訴員工如何正視績效考核、公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進(jìn)行有效考核等等。主要通過三個方式，一是宣傳欄，二是會議、三是培訓(xùn)。

2、 夯實公司的基礎(chǔ)管理

① 公司是有崗位說明書，但那是幾年前做的，幾乎沒改過，而且上面沒有工作目標(biāo)和要求。所以需要按要求進(jìn)行重新修改，這是一個龐大的工程，如果各位同行的人力資源部實力雄厚，可同時進(jìn)行制做職位等級矩陣，完成對關(guān)鍵崗位相對價值的評估及職位勝任素質(zhì)模型。人力資源的全部工作就是：職位、人、戰(zhàn)略。

② 完善各種日報與月報體系，為績效管理體系提供有效的數(shù)據(jù)支撐。為績效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅實的基礎(chǔ)。

③ 參與流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率，做績效考核不是為的考核而考核，更重要的是為的優(yōu)化企業(yè)運營，這是目的。

④ 強化上下游工作崗位關(guān)系，加強對工作質(zhì)量效果的監(jiān)督和檢查。

3、 建立先期的績效溝通渠道

我分析過以往公司實行績效考核方案的原因，其中上下級缺乏有效的績效溝通是主因之一。缺乏績效溝通，會導(dǎo)致考核的脫節(jié)，同時對績效的持續(xù)改善也無從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點一方面要引導(dǎo)，一方面要寫進(jìn)制度，強化執(zhí)行。

三、績效考核方案

公司根據(jù)年度經(jīng)營計劃和部門職責(zé)進(jìn)行分解并考核，這個方案很多企業(yè)都用過，所不同的是，如何分解與目標(biāo)設(shè)定。

接著對績效規(guī)劃/目標(biāo)、績效跟蹤、輔導(dǎo)、績效評估、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定，明確公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、相關(guān)聯(lián)的部門、上下級之間的權(quán)力與責(zé)任，這時，績效考核體系已初步建立。

與其它公司不同的是，公司還建立績效委員會，規(guī)定的組長、副組長、干事、稽查、組員的職責(zé)，每個季度隨機(jī)對2個部門進(jìn)行績效檢查，主要是為了使績效管理體系始終按公司預(yù)定的軌道上運行，不定時對各部門的工作進(jìn)行全方位的績效檢查。檢查的內(nèi)容分為三個方面：現(xiàn)有的績效目標(biāo)、影響下階段的績效目標(biāo)、績效目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。而這三個方面又分解成多個檢查細(xì)項，比如影響下階段的績效目標(biāo)可分為：

①部門是否有二級績效目標(biāo)的分解，并有相對應(yīng)的責(zé)任人；②部門是否有一整套完成績效目標(biāo)的工作計劃及執(zhí)行情況；③各種會議決議的落實情況。④部門存在的主要問題及解決或改進(jìn)辦法。

現(xiàn)在有非常多的績效考核理論，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段而選擇適合的方法。中國中小型民營企業(yè)的管理水平普通不高，如果強行套用一些超前的績效考核模式很難達(dá)到預(yù)想的效果，在選型的過程中，應(yīng)考慮如何與公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、日常管理緊密聯(lián)系，多與公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門同事溝通，聽聽他們的想法。