通用公司的經(jīng)典薪酬管理措施（安新強(qiáng)）

安新強(qiáng)老師介紹

    安新強(qiáng)老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力專家，團(tuán)隊(duì)職業(yè)化訓(xùn)練師，國際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會高級培訓(xùn)師，北京大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等多所著名大學(xué)的客座教授。曾任世界500強(qiáng)企業(yè)人力資源總監(jiān)，積累了豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。安老師在實(shí)踐中獨(dú)創(chuàng)的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲望。安老師在國內(nèi)專業(yè)刊物上發(fā)表了上百篇專業(yè)研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關(guān)領(lǐng)域金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng)，并被編輯錄入北京大學(xué)、浙江大學(xué)的MBA教材中，影響廣泛。

 通用公司(GE)名列全球500強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，而通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作。GE的薪酬管理制度則是其管理秘笈中的重要篇章。

1. 讓管理者的薪資“面臨風(fēng)險(xiǎn)”

拉爾夫·拉爾森在2007年的年度報(bào)告中稱：GE（通用公司）的五位頂級管理者去年有70%的薪資都“面臨風(fēng)險(xiǎn)”。

因?yàn)樵诠芾砣藛T的薪資當(dāng)中有很大一部分是要到一定時(shí)間后才能實(shí)現(xiàn)的長期股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，這就要求其績效能夠保持較長一段時(shí)期，然后才能真正兌現(xiàn)。這些工具得以使管理人員的利益與股東的利益緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)樗麄兊膬r(jià)值都取決于公司股票的表現(xiàn)。在授予股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)的是對GE（通用公司）的整體績效的長期貢獻(xiàn)，而不是狹隘地專注于個(gè)人業(yè)務(wù)或職能。

很好的一個(gè)例子就是，2003年管理發(fā)展和薪酬委員會曾授予公司首席執(zhí)行官25萬個(gè)單位的五年期（2003～2008年）績效股票單位，由股票增值權(quán)和限制性股票單位組成，因此這次的報(bào)酬完全是基于股票形式的。通用公司首席執(zhí)行官伊梅爾特如果在2008年完全得到這25萬個(gè)股票單位相應(yīng)的股權(quán)，必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：2003～2008年公司的營運(yùn)現(xiàn)金流平均每年增長10%；2003～2008年間的股東總回報(bào)等于或超過標(biāo)準(zhǔn)普爾500同期的股東總回報(bào)。只實(shí)現(xiàn)其中任意一個(gè)目標(biāo)只能得到12.5萬個(gè)股票單位，兩者都未能實(shí)現(xiàn)則不能得到這項(xiàng)報(bào)酬。高績效高回報(bào)，但是同時(shí)也是有著很大的風(fēng)險(xiǎn)的。

GE要求公司的高層管理者持有特定數(shù)額的公司股票。由于董事會是在2002年9月提出的這項(xiàng)要求，這個(gè)股票數(shù)額就確定為執(zhí)行官們2002年9月基本薪酬的倍數(shù)。在2002年9月之后當(dāng)選的高級執(zhí)行官，持有股票的數(shù)額取決于他們晉升到這個(gè)高級執(zhí)行官職位時(shí)的基本薪酬。對于公司高級管理人員持有公司股票的數(shù)量（以各自的薪酬數(shù)量為基數(shù)）有一定要求，首席執(zhí)行官要求持股6倍以上，副董事長最低持股5倍，高級副總裁最低持股4倍等。

2. 短期與長期平衡

為了達(dá)到近期和長期績效回饋之間的平衡，對于管理層，GE（通用公司）采用了不同類型的薪資組合。這一計(jì)劃包括工資、年度獎(jiǎng)金、長期股權(quán)和績效獎(jiǎng)勵(lì)，遞延報(bào)酬和養(yǎng)老金。根據(jù)高管對公司短期和長期增長所做的貢獻(xiàn)情況，平衡上述各項(xiàng)報(bào)酬。值得注意的是，隨著管理人員在公司內(nèi)職位的提升，其整體薪資中有“風(fēng)險(xiǎn)”部分的比例也隨之提高—這意味著這一薪資需要視目標(biāo)達(dá)成情況而定，比如收入、回報(bào)、每股利潤和現(xiàn)金流等方面的切實(shí)增長。

年度激勵(lì)薪酬（或者說“獎(jiǎng)金”）與明確的績效目標(biāo)直接掛鉤，是獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)前績效的主要方式。然而，這并不是想要鼓勵(lì)管理者追求短期效果，或是冒過大的風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)造短暫的良好業(yè)績。因此，這些獎(jiǎng)金也與之前年度的表現(xiàn)相關(guān)，不僅要考慮管理人員在本年度的活動(dòng)，同時(shí)也將其在前幾個(gè)年度的績效和獎(jiǎng)金納入考慮范疇。

由于公司的目標(biāo)是持續(xù)的長期績效，對于管理人員績效的評估，GE（通用公司）并不只是簡單地考核其業(yè)績數(shù)字，因?yàn)閱渭冎豢磾?shù)字可能會導(dǎo)致錯(cuò)誤的激勵(lì)。因此，管理發(fā)展和薪酬委員會對于管理人員的考核還會對一系列的主觀因素加以評估，最終得出恰當(dāng)?shù)男劫Y水平。委員會成員認(rèn)識每一個(gè)高級領(lǐng)導(dǎo)，這也就可以清楚地了解高級領(lǐng)導(dǎo)人員的業(yè)績完成情況，以及其是否激發(fā)了手下員工的信任和信心，是否做出了合理的判斷，是否具備誠實(shí)守信和尊重他人的良好記錄，這些都會成為影響管理人員薪資水平的重要考核標(biāo)準(zhǔn)。