團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的六大步驟(安新強(qiáng)）

安新強(qiáng)老師介紹

    安新強(qiáng)老師，著名績效管理專家，高級(jí)人力資源管理師，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力專家，團(tuán)隊(duì)職業(yè)化訓(xùn)練師，國際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會(huì)高級(jí)培訓(xùn)師，北京大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等多所著名大學(xué)的客座教授。曾任世界500強(qiáng)企業(yè)人力資源總監(jiān)，積累了豐富的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。安老師在實(shí)踐中獨(dú)創(chuàng)的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲望。安老師在國內(nèi)專業(yè)刊物上發(fā)表了上百篇專業(yè)研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關(guān)領(lǐng)域金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng)，并被編輯錄入北京大學(xué)、浙江大學(xué)的MBA教材中，影響廣泛。

 團(tuán)隊(duì)績效考核的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃考評和團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，工作計(jì)劃與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計(jì)劃考評相對簡單，比較困難的是團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評，尤其是團(tuán)隊(duì)KPI的提取。在清楚界定各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)后， 團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)一般可以通過以下六大步驟來進(jìn)行。

一  提出初步方案

公司團(tuán)隊(duì)績效管理專家或管理咨詢專家根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)初步提出同一層面各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，其中最重要的是KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的確定?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團(tuán)隊(duì)約定所得到的衡量各項(xiàng)考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循SMART原則。

在初步提出團(tuán)隊(duì)KPI時(shí)，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項(xiàng)比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊(duì)的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個(gè)團(tuán)隊(duì)的真實(shí)業(yè)績，事實(shí)上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點(diǎn)，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個(gè)指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個(gè)指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。

二  基于團(tuán)隊(duì)的溝通

由專家組成員分別與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊(duì)全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通——有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。在溝通過程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。

三  基于流程的溝通

召開相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開會(huì)討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊(duì)KPI.這個(gè)討論溝通過程是一個(gè)平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，只有在流程上下游的團(tuán)隊(duì)才知道最應(yīng)該考評這個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI進(jìn)行評價(jià)與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

四  樹立團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿

由專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿KPI.專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個(gè)標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊(duì)，選取一個(gè)提取KPI相對最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿；對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個(gè)相對最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)KPI作標(biāo)桿。

五  協(xié)商一致

參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的KPI.標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI實(shí)際上是公司對團(tuán)隊(duì)績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的KPI，就是一個(gè)考評者與被考評者博弈的過程，通過這個(gè)過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時(shí)在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級(jí)的了解，達(dá)成對團(tuán)隊(duì)績效考核的共識(shí)，為下一步團(tuán)隊(duì)績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

六  高層審核

由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會(huì)在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI.在各個(gè)團(tuán)隊(duì)與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個(gè)團(tuán)隊(duì)KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對各個(gè)團(tuán)隊(duì)KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效考核是否遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實(shí)施團(tuán)隊(duì)KPI的考評。

經(jīng)過上述六個(gè)步驟提取出來的團(tuán)隊(duì)績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關(guān)注了各個(gè)職系的特性，同時(shí)取得了各個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，為團(tuán)隊(duì)績效管理打下了良好的基礎(chǔ)。