團隊績效指標設(shè)計的六大步驟(安新強）

安新強老師介紹

    安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執(zhí)行力和領(lǐng)導力專家，團隊職業(yè)化訓練師，國際職業(yè)培訓師協(xié)會高級培訓師，北京大學、浙江大學、中山大學等多所著名大學的客座教授。曾任世界500強企業(yè)人力資源總監(jiān)，積累了豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗。安老師在實踐中獨創(chuàng)的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲望。安老師在國內(nèi)專業(yè)刊物上發(fā)表了上百篇專業(yè)研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關(guān)領(lǐng)域金獎、銀獎，并被編輯錄入北京大學、浙江大學的MBA教材中，影響廣泛。

 團隊績效考核的內(nèi)容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關(guān)鍵業(yè)績指標考評。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團隊，工作計劃與關(guān)鍵業(yè)績指標的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關(guān)鍵業(yè)績指標考評，尤其是團隊KPI的提取。在清楚界定各個層次團隊的工作職責后， 團隊績效指標設(shè)計一般可以通過以下六大步驟來進行。

一  提出初步方案

公司團隊績效管理專家或管理咨詢專家根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定?？冃Э己藰藴适强荚u者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循SMART原則。

在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權(quán)重分配。

二  基于團隊的溝通

由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。

三  基于流程的溝通

召開相關(guān)團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。

四  樹立團隊標桿

由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專家組根據(jù)團隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業(yè)務(wù)型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。

五  協(xié)商一致

參照標桿團隊KPI，由團隊主管領(lǐng)導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領(lǐng)導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結(jié)果的導向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

六  高層審核

由高層領(lǐng)導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領(lǐng)導協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。

經(jīng)過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關(guān)注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為團隊績效管理打下了良好的基礎(chǔ)。