《績效考核暨KPI+BSC》課程介紹

培訓師：安新強

課程時間：2天

【課程目標】：

績效管理就是基于公司戰(zhàn)略的績效管理。其活動內(nèi)容主要包括兩方面: 一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略, 建立科學規(guī)范的績效管理體系, 以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動; 二是依據(jù)相關績效管理制度, 對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討, 對經(jīng)營團隊或責任人進行績效評價, 并根據(jù)評價結果對其進行價值分配。

1、把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作性的行動；

2、使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化；

3、讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作；

4、使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程；

5、高層領導推動變革。

通過本課程，讓學員掌握KPI體系設計的方法，掌握好兩個層次的績效管理：即組織層次的績效管理與崗位層次的績效管理。通過構建績效管理系統(tǒng)為企業(yè)快速發(fā)展搭建平臺，讓企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏。
1、掌握KPI關鍵績效指標分解與提煉的方法；
2、掌握KPI體系設計七步法；
3、掌握KPI+GS設計績效考核表的方法；
4、掌握KPI+GS計分方法以及權重設計方法；
5、掌握各層級人員績效考核表的設計；
6、現(xiàn)場實踐績效管理制度設計與基本操作程序；
7、正確理解績效管理并避免運作中的誤區(qū)。

【課程特色】：

實戰(zhàn)訓練：課前深入調(diào)查學員公司績效管理的難點、疑點，授課中選擇學員關注的1-2個崗位，全程進行沙盤式的實操演練，學習分析該崗位的KPI，舉一反三，其他崗位的KPI分析也就迎刃而解了。

參加人員：企業(yè)中高層主管等。

【授課方式】：講授、練習、小組討論、故事分享、角色扮演、案例分析、啟發(fā)式、互動教學

【課程內(nèi)容】：

第一講：戰(zhàn)略與績效管理的聯(lián)動關系

一、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的八大問題
二、戰(zhàn)略與績效管理的聯(lián)動關系

第二講：KPI的定義及設置原則

一、KPI的定義
二、KPI指標設置的原則
三、KPI指標十要素
四、KPI考核計分的五種方法

第三講：如何建立公司級的關鍵績效指標KPI體系

一、平衡計分卡：

1、什么是平衡計分卡；

2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

3、平衡計算分卡落實的三種方式；

二、利用平衡計分卡建立公司級KPI的五個步驟：

第一步：明確公司級戰(zhàn)略

第二步：繪制戰(zhàn)略地圖

第三步：識別戰(zhàn)略主題---開發(fā)平衡計分卡指標

第四步：利用《ＫＰＩ篩選表》確定公司級ＫＰＩ

第五步：開發(fā)行動方案

三、建立公司級KPI指標體系的其它方法

（一）價值樹法；

（二）魚骨圖與頭腦風暴法

（三）關鍵結果領域法；

（四）關鍵成功因素法；

（五）標策略法

（六）現(xiàn)場演練

第四講：如何建立部門級的KPI指標體系

一、第一個指標來源：從公司目標的自上而下分解來支撐公司戰(zhàn)略。

有以下五種具體方法：

（一）通過公司級平衡計分卡推導出部門級平衡計分卡，從而尋找部門的KPI；

（二）利用價值樹模型尋找因果關系，尋找部門的KPI；

（三）利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI；

（四）驅(qū)動因素分解法；

按照驅(qū)動因素分解法分解KPI的四種方法；

1、指標結構分解法；

2、DOAM分解法；

3、貢獻路徑圖法；

4、流程關鍵控制點法；

（五）責任人分解法；

二、第二個指標來源：基于各個部門的職責。

（一）確定部門的關鍵職責；

（二）利用“多、快、好、省”四個維度確定關鍵職責的完成狀況；

三、第三個指標來源：基于流程。

四、第四個指標來源：基于客戶。

【練習1】建立銷售部的KPI指標體系；

【練習2】建立人力資源部的KPI指標體系；

第五講：如何制定各個崗位的KPI指標體系

一、利用核心職責分析法提煉崗位級KPI四步曲：

1、熟悉并理解崗位具體職責；

2、確定核心崗位職責；

3、分析核心崗位職責的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量的指標；

4、對可衡量的指標進行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。

二、四維成像法；

利用“多、快、好、省”四個維度確定關鍵職責的完成狀況；

1、質(zhì)量；2、數(shù)量；3成本、4時間；

三、目標任務分解法；

四、主基二元法；

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與基礎績效的關系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

【練習】確定行政部外聯(lián)主管的KPI指標；

【練習】利用《ＫＰＩ篩選表》確定崗位的ＫＰＩ；

第六講：定量指標和定性指標

一、定量指標；

二、定性指標；

三、如何測試KPI指標；

四、不同層級人員的績效考核指標的區(qū)別；

五、GS（定性指標）設定方法；

1、分級描述法；

2、預期描述法；

3、關鍵事件法；

4、行為錨定法；

六、實現(xiàn)KPI的策略和行動計劃；

第七講：如何確定績效目標的指標值

一、上級單位的要求；

二、長期規(guī)劃的要求；

三、客戶的期望；

四、行業(yè)的水平；

五、歷史數(shù)據(jù)；

六、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平；

七、客戶數(shù)；

八、公司的資源投入的程度；

第八講：績效考核的數(shù)據(jù)收集

一、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計管理制度

第一步：考核指標定義；

第二步：明確數(shù)據(jù)收集要求；

第三步：數(shù)據(jù)提供者定期收集數(shù)據(jù)；

第四步：數(shù)據(jù)提供者依約上報數(shù)據(jù)；

第五步：數(shù)據(jù)復核者審核數(shù)據(jù)；

第六步：數(shù)據(jù)管理部門統(tǒng)籌審定數(shù)據(jù)；

第七步：數(shù)據(jù)提供給相關部門進行績效評價；

二、明確數(shù)據(jù)收集要求：八個明確

1、考核指標；    

2、數(shù)據(jù)定義；  

3、數(shù)據(jù)公式；

4、數(shù)據(jù)表單；

5、數(shù)據(jù)提供者；

6、數(shù)據(jù)提供時間；

7、數(shù)據(jù)提供方式；

8、數(shù)據(jù)復核/審核者；

第九講：績效考核評分法則

一、比例法；

二、區(qū)段法；

三、扣分法；

四、插值法；

五、非此即彼法；

第十講：績效管理的周期

一、年考考什么？月考考什么？

二、長周期與短周期；

三、不同層次與職能部門的周期；

四、指標的組合方式；

五、指標詞典的編制

第十一講：績效溝通的技巧

一、溝通的要素；

二、溝通的原則；

三、不同性格員工的溝通要點；

四、溝通的障礙及消除；

五、現(xiàn)場演練

第十二講：績效考核的程序和步驟

一、績效考核之前做的工作：

1、上下級共同制定《員工績效考核表》；

2、考核者記錄被考核者的績效表現(xiàn)，填寫《關鍵事件和表現(xiàn)記錄表》；

二、績效考核階段要做的工作：

1、被考評者自我打分評價；

2、考評者打分評價；

3、績效反饋面談；

4、績效診斷；

5、技能評估；

6、確定員工發(fā)展改進計劃；

第十三講：績效改進的方法制定和后期對策的實施

一、績效改進的基本步驟

1、分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；

2、針對存在的問題，制定合理的績效改進方案；

3、在下一階段的績效輔導過程中，落實實施已經(jīng)制定的績效改進方案。

二、績效改進的方法

1、分析工作績效差距

（1) 目標比較法；（2) 水平比較法；（3) 橫向比較法；

2、查明產(chǎn)生差距的原因

（1) 個人體力條件；（2) 心理條件；（3) 企業(yè)外部環(huán)境；（4) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；

3、改進工作績效的策略

（1) 預防性策略與制止性策略；（2) 正向激勵策略與負向激勵策略；（3) 組織變革策略與人事調(diào)整策略；

4、績效管理中的矛盾沖突與解決方法

（1) 員工自我矛盾；（2) 主管自我矛盾；（3) 組織目標矛盾；

第十四講：績效考核結果的應用 

一、用于報酬的分配和調(diào)整；（基于績效管理的薪酬福利激勵機制）

二、用于職位的變動；

三、用于員工招聘與配置效果的評估；（基于績效管理的招聘與配置）

四、用于員工培訓與開發(fā)效果的評估；（基于績效管理的培訓與開發(fā)）

五、用于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；

六、用于人力資源規(guī)劃的效果評估；（基于績效管理的人力資源規(guī)劃）

第十五講：推行績效管理所遇到的問題

一、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；

二、推行績效管理在溝通上的難點；

三、績效管理與企業(yè)文化。