美的小家電渠道模式演進(jìn)的啟示
小家電行業(yè)是中國家電的新興行業(yè)，曾因其市場(chǎng)巨大，利潤豐厚，門檻較低而涌入大量的生產(chǎn)企業(yè)，在這個(gè)過程中涌現(xiàn)出了一批優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)型和經(jīng)銷商。然而事到如今，小家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)卻發(fā)生了根本性的變化：
1.  小家電企業(yè)：“兩極分化，大企業(yè)好上加好，小企業(yè)死中求活?！?；
2.  小家電市場(chǎng)：“一二級(jí)市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)則營銷成本巨大，三四級(jí)市場(chǎng)開發(fā)不足且營運(yùn)成本巨大”；
3.  小家電產(chǎn)品：“產(chǎn)品毛利較低且功能浮夸，價(jià)格支撐能力不足從而過度依賴新品”
4.  小家電渠道：“渠道成本高企，單店產(chǎn)量下降、經(jīng)銷商都是老面孔，廠商博弈加劇”。
為什么被普遍家電藍(lán)海的小家電行業(yè)迅速變成了紅海，然而為什么美的集團(tuán)能夠在紅海中所向披靡，在多個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品上能夠奪取全國乃至全球銷量第一的寶座？是規(guī)模的因素，還是品牌的拉力，是團(tuán)隊(duì)的力量，還是經(jīng)銷商的能力。我們想知道什么才是小家電行業(yè)營銷能力的本質(zhì)？我們要了解怎樣才可以在行業(yè)中找到與自己發(fā)展匹配的模式？針對(duì)目前的變革，小家電企業(yè)應(yīng)該如何落實(shí)自己的營銷戰(zhàn)略，是默默“潛伏”苦練內(nèi)功，發(fā)育能力？還是打破現(xiàn)有營銷模式，進(jìn)行突圍！
現(xiàn)在小家電營銷的核心問題不再是4P的簡(jiǎn)單組合，而是要從戰(zhàn)略層面重新規(guī)劃營銷布局，用優(yōu)勢(shì)+效益的眼光來審視自身營銷體系的模式與當(dāng)今行業(yè)的變化是否匹配，戰(zhàn)略決定模式，模式?jīng)Q定優(yōu)勢(shì)。未來衡量一個(gè)企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵要素在于，誰能構(gòu)建更貼近行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的模式，在這個(gè)模式上更有效率的配置資源，或者最大程度的占領(lǐng)市場(chǎng)。
我們將看到誰能最有效率的配置資源，誰就擁有市場(chǎng)上最大的話語權(quán)。下文將對(duì)小家電行業(yè)的渠道營銷模式轉(zhuǎn)變歷程進(jìn)行剖析，發(fā)現(xiàn)未來小家電行業(yè)變化的趨勢(shì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂廠商博弈不過就是在兩種資源配置模式下相互對(duì)市場(chǎng)資源和市場(chǎng)話語權(quán)爭(zhēng)奪的結(jié)果，蘇寧、國美等企業(yè)的加入只是讓這個(gè)游戲多了一個(gè)玩法，而非導(dǎo)致渠道模式變革的根本，在這個(gè)回顧之后，我們又會(huì)回到營銷的源點(diǎn)，4P是要素，決定要素能否發(fā)揮作用的是企業(yè)資源與社會(huì)資源合作的形式，也就是我們常說的營銷模式，模式是根本。下文將通過小家電行業(yè)銷售模式的變化，不同特性產(chǎn)品對(duì)模式依存度的高低，不同企業(yè)背景對(duì)模式的影響，全面探討當(dāng)前小家電競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的最有模式。
小家電行業(yè)市場(chǎng)模式的第一階段：大戶主導(dǎo)，散戶補(bǔ)充。
小家電行業(yè)發(fā)展初期，中國還是巨大的買方市場(chǎng)，渠道類型單一，終端覆蓋能力不足，原有的百貨渠道是產(chǎn)品分銷的主力渠道，經(jīng)銷商大多為國有五交化公司、工貿(mào)公司、百貨公司等批零兼營的大戶，廠家的銷售人員數(shù)量稀少，不了解當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)，必須要依托客戶渠道進(jìn)行有效分銷，在這個(gè)階段中國小家電行業(yè)，乃至中國的家電行業(yè)都是同一個(gè)模式，那就是依托大戶進(jìn)行銷售，對(duì)客戶的要求就是有完善的分銷渠道和充裕的資金，說穿了市場(chǎng)上就那么幾個(gè)客戶，拿下客戶就是拿下市場(chǎng)，誰和客戶關(guān)系鐵，誰就能最有效率的進(jìn)行分銷，廠家對(duì)于市場(chǎng)無投入，無管控，無推廣，也沒有指標(biāo)要求。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原有的百貨公司越來越不能滿足居民消費(fèi)的需要，這個(gè)時(shí)候家電批發(fā)市場(chǎng)成為家電銷售的另一個(gè)主渠道，直到現(xiàn)在很多市場(chǎng)還在發(fā)揮著巨大的作用，我們現(xiàn)在能看到的一些優(yōu)秀家電經(jīng)銷商都是從批發(fā)市場(chǎng)的一個(gè)個(gè)攤位中成長(zhǎng)起來的。這個(gè)時(shí)候，在原有國有體制的分銷系統(tǒng)中逐步分離出了部分代理權(quán)，但是仍然以二級(jí)商和散戶為主，他們的活躍極大地彌補(bǔ)了原有分銷體系的空白，不斷彌補(bǔ)和蠶食因大戶能力不足，意識(shí)不強(qiáng)，輻射范圍不夠原因所讓出的市場(chǎng)區(qū)域。由于增長(zhǎng)的需要和客戶能力的不足，廠家開始逐步介入市場(chǎng)的管控當(dāng)中，但這時(shí)的主要工作仍然是市場(chǎng)開拓，小家電企業(yè)之間沒有過激的摩擦，大多數(shù)企業(yè)都存在營銷重心過高，無法深入?yún)^(qū)域市場(chǎng)的問題，只有部分優(yōu)秀的企業(yè)開始審視自身的渠道結(jié)構(gòu)，注重開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)，看到市場(chǎng)上的巨大空白，對(duì)規(guī)模的渴求導(dǎo)致這些企業(yè)開始重新梳理自身的客戶結(jié)構(gòu)，這些企業(yè)就是我們能夠看到的美的、格蘭仕等明星企業(yè)。
可以說這個(gè)階段，是中國的民營小家電借計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制雞生自己的蛋。
小家電行業(yè)市場(chǎng)模式的第二階段：群雄并起，終端為王。
在這個(gè)階段，原有的分銷體系徹底成為企業(yè)成長(zhǎng)的障礙，大而無當(dāng)，思路老化，將銷售人員不放在眼里，廠商博弈的過程中產(chǎn)生了大量的資源消耗，由于分銷渠道效率低下，大量的小家電企業(yè)沒有體征自身的客戶系統(tǒng)，止步于此，而小家電企業(yè)之間的差距也就是這時(shí)拉開的。在這個(gè)時(shí)期，美的、格蘭仕等一批優(yōu)秀小家電企業(yè)開始從二級(jí)客戶中選拔，有思路，有資金，有企業(yè)歸屬感的成員進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，力圖扭轉(zhuǎn)因?yàn)榇髴舻乃ヂ涠鴮?dǎo)致的市場(chǎng)分銷效率低下，因?yàn)橛袕S家的介入，大量的專業(yè)客戶開始出現(xiàn)，根據(jù)小家電產(chǎn)品特性的不同，這些客戶也表現(xiàn)出了不同的專業(yè)能力，生活類家電，如微波爐、電飯煲等產(chǎn)品更強(qiáng)調(diào)客戶在終端推廣和演示的能力，季節(jié)性家電，如電暖氣、電風(fēng)扇等更加強(qiáng)調(diào)客戶自有資金實(shí)力，二級(jí)渠道吸款能力和多點(diǎn)密集分銷能力，廚房家電如煙灶熱等更加強(qiáng)調(diào)客戶的售后服務(wù)能力，在廠家的要求下，整個(gè)小家電分銷體系開始分化，出現(xiàn)專業(yè)類客戶，彼此之間產(chǎn)品、區(qū)域犬牙交錯(cuò)，群雄并起。
麥德龍、家樂福、沃爾瑪?shù)妊蟪械顷懼袊蛹觿×丝蛻糁g優(yōu)勝劣汰的過程，也使得客戶的專業(yè)性有了進(jìn)一步提升，出現(xiàn)了專門操作某個(gè)系統(tǒng)的專業(yè)經(jīng)銷商。而隨之而來的就是蘇寧、國美，包含現(xiàn)在大部分消聲滅跡中永通泰，中國家電市場(chǎng)終端化在一夕之間來臨。多數(shù)廠家在這個(gè)變化面前沒有進(jìn)行積極主動(dòng)地應(yīng)對(duì)，仍然依托客戶進(jìn)行分銷，殊不知，由于賣方市場(chǎng)的形成，這是市場(chǎng)資源配置權(quán)已經(jīng)從廠商轉(zhuǎn)移到終端，搶占終端，直面消費(fèi)者才是這個(gè)時(shí)期的王道，而美的的小家電之王這是在這個(gè)時(shí)期，隨著終端的普及在消費(fèi)者心中形成了巨大的影響。小家電中的廚房電器企業(yè)也是這次渠道革命的受益者，方太、老板、帥康、AO史密斯等企業(yè)原本在批發(fā)市場(chǎng)和超市已經(jīng)無法生存，但是由于家電連鎖的興起，原有的分銷策略變成了高（成本）開高走（銷量），高（形象）舉高打（促銷），一舉扭轉(zhuǎn)了原有頹勢(shì)，在消費(fèi)者心目中樹立了高端品牌的形象，至今其他同類企業(yè)無法超越。
這個(gè)階段是終端為王的階段，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、展柜費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用種類也走入到行業(yè)的視線，許多企業(yè)對(duì)其深惡痛疾，但是殊不知這是行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，誰能最有效率的配置資源，誰就要求對(duì)資源有更大的掌控權(quán)，那個(gè)終端可以貼近消費(fèi)者，那個(gè)終端就可以勝出，那個(gè)企業(yè)與終端可以無縫對(duì)接，那個(gè)企業(yè)就可以做大。這里我們?cè)倏匆幌潞柕陌咐?br />海爾工貿(mào)形式屬于海爾集團(tuán)的獨(dú)資企業(yè)，其銷售模式基本上屬于體內(nèi)循環(huán)，資源自生。其終端渠道類型相對(duì)來說比較單一，即家電連鎖+超市連鎖+專賣店系統(tǒng)，但是海爾家電的銷售額一直在國內(nèi)穩(wěn)居老大位置，這得益于海爾與國美和蘇寧分別成立專屬的對(duì)口部門甚至合資聯(lián)采中心，并在這個(gè)機(jī)制和制度上進(jìn)行全面對(duì)接。
這個(gè)時(shí)期是中國小家電行業(yè)最為興旺的時(shí)代，每天都有新的投資者進(jìn)入，終端的快速擴(kuò)張破壞了原有的分銷結(jié)構(gòu)、破壞了原有的價(jià)格結(jié)構(gòu)，加速了行業(yè)進(jìn)化。
小家電行業(yè)市場(chǎng)模式的第三階段：競(jìng)爭(zhēng)趨穩(wěn)，廠商共建。
終端成本日漸高企，經(jīng)銷商成份五花八門，經(jīng)營利潤逐步走低、終端價(jià)格一路跳水。由于家電連鎖的快速擴(kuò)張，行業(yè)新進(jìn)者的輪番資源轟炸，曾經(jīng)是黃金行業(yè)的小家電也成為價(jià)格戰(zhàn)的焦土，美的和格蘭仕的價(jià)格之戰(zhàn)直接導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)第三名以下的企業(yè)集體退出。這個(gè)時(shí)候，終端、經(jīng)銷商和生產(chǎn)者都開始冷靜面對(duì)市場(chǎng)上的變化，開始關(guān)注于自身的經(jīng)營，但是由于價(jià)格與成本之間的利差不足以支持各自的發(fā)展，廠商之間出現(xiàn)了二次博弈，相互之間開始就成本主體，市場(chǎng)主體等問題進(jìn)行探討和爭(zhēng)論。這導(dǎo)致經(jīng)銷商與美的之間的關(guān)系更加趨于緊張，雙方均本著“不見兔子不撒鷹”的心態(tài)進(jìn)行市場(chǎng)操作。也就是在這個(gè)時(shí)期，家電連鎖企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展初具規(guī)模，其話語權(quán)越來越大，導(dǎo)致家電廠家和經(jīng)銷商的終端經(jīng)營成本也逐步抬高，廠商利益受到擠壓，這個(gè)階段廠商既有著共同的“敵人”，也有著各自的算盤，大部分企業(yè)在這個(gè)時(shí)期遭遇了成長(zhǎng)的天花板，但是美的小家電卻在這個(gè)時(shí)期出現(xiàn)二次增量的高峰，這個(gè)突變?cè)从诿赖膶?duì)于市場(chǎng)資源配置效率的清醒認(rèn)識(shí)。
在這個(gè)問題上美的率先自我反省，開始重新認(rèn)識(shí)客戶價(jià)值，提出了廠商價(jià)值一體化，將經(jīng)銷商的利益與美的的利益在理論的高度進(jìn)行了統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商想要發(fā)展必須與美的同步發(fā)展，共同面對(duì)渠道變革。這個(gè)時(shí)期美的小家電再次將經(jīng)銷商的培育作為營銷戰(zhàn)略的重點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)于經(jīng)銷商的培養(yǎng)不再只關(guān)心其硬件實(shí)力和通路能力的壯大，而是更加注重在市場(chǎng)操盤能力和售后服務(wù)能力等方面提升，指導(dǎo)經(jīng)銷商不但要從市場(chǎng)運(yùn)作中找利潤來源，也要要在經(jīng)營管理中壓縮成本，提高效率。為此，美的小家電及時(shí)推出相應(yīng)激勵(lì)政策，來牽引經(jīng)銷商發(fā)育市場(chǎng)操盤能力和售后服務(wù)能力，如“終端開拓獎(jiǎng)勵(lì)”，“不退貨獎(jiǎng)勵(lì)”，強(qiáng)制經(jīng)銷商清理售前機(jī)政策，都是針對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)銷商盈利需求所采取的管理手段。也是在這個(gè)時(shí)期，美的對(duì)于經(jīng)銷商的態(tài)度從全面管控和保姆式服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)育經(jīng)銷商能力為主，要求各產(chǎn)品銷售經(jīng)理逐步成為經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)顧問，對(duì)經(jīng)銷商從管控、監(jiān)督轉(zhuǎn)為評(píng)價(jià)、服務(wù)和幫助。
我們?cè)倏匆粋€(gè)殊途同歸的案例，中國豆?jié){機(jī)的單品之王—九陽。
九陽公司最為行業(yè)所稱道的是其培訓(xùn)能力，為什么九陽能夠通過培訓(xùn)別動(dòng)隊(duì)成功？為什么豆?jié){機(jī)產(chǎn)品能夠通過別動(dòng)隊(duì)成功，就是在于豆?jié){機(jī)新品是完完全全的拓荒產(chǎn)品，必須通過終端演示進(jìn)行消費(fèi)者教育，購買行為從認(rèn)知開始，這就要求九陽的銷售人員、經(jīng)銷商和終端促銷人員有超出同業(yè)的說服能力和展示能力，誰的能力越強(qiáng)，誰的資源掌控力度就越大，資源使用效率就越高，九陽就是以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為核心，在終端開始了培訓(xùn)—認(rèn)知—購買三位一體的循環(huán)工作。
這里我們就可以看到，戰(zhàn)略決定模式，模式?jīng)Q定效率，無論是渠道為王還是終端領(lǐng)先，或者展示能力強(qiáng)大，背后都是企業(yè)通過那種模式配置企業(yè)資源是最優(yōu)的這個(gè)核心命題。
小家電行業(yè)市場(chǎng)模式的第四階段：合資合營，渠道下沉。
我們承接美的案例進(jìn)行分析，是不是廠商價(jià)值一體化就是廠商之間最佳合作模式，是不是實(shí)現(xiàn)專心專營就是小家電資源配置最優(yōu)方案呢？答案顯然不是。通過廠商價(jià)值的詮釋，美的與其經(jīng)銷商的合作關(guān)系再次從博弈狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ヅ浜系墓糙A模式，共同開發(fā)市場(chǎng)，市場(chǎng)資源共同投入，然而在廠商博弈的問題并沒有根本解決，其關(guān)鍵要素在于，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國美、蘇寧開始巨型化和壟斷化發(fā)展，導(dǎo)致廠商的分銷成本成倍提升，分銷效率急劇下降，同時(shí)一、二級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，三、四級(jí)渠道下沉成本巨大，在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)之下，經(jīng)銷商并不情愿去做具有未來意義的工作，而是更愿意去提升當(dāng)前市場(chǎng)和渠道的銷量。這樣做的原因還有一個(gè)，就是美的品牌所有權(quán)和區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷權(quán)一直把控在美的手中，雖然經(jīng)銷商與美的是合作關(guān)系，但是合作關(guān)系始終沒有得到保護(hù)，雙方的合作始終處于一個(gè)不穩(wěn)固的狀態(tài)，這也是代理制面臨結(jié)構(gòu)性問題。
在2005年美的董事長(zhǎng)何享健先生就意圖在美的制冷集團(tuán)推廣合資公司模式，在事實(shí)的驗(yàn)證下，合資公司模式是有效規(guī)避廠商博弈，快速響應(yīng)市場(chǎng)和有效配置資源的方式，并且通過這些年格力在空調(diào)領(lǐng)域的成功也說明了這一問題。美的日用電器在這一時(shí)期也開始逐步嘗試進(jìn)行合資公司試點(diǎn)改造，但是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的力量，改革成果不被認(rèn)可，效果也不明顯。但是美的依然在持續(xù)推動(dòng)合資公司建設(shè)，在2008年美的日用家電集團(tuán)新任CEO黃健的帶領(lǐng)下，美的日用電器集團(tuán)掀起了一輪更大規(guī)模的合資公司建設(shè)工作。
一、合資公司模式必然代表國內(nèi)小家電渠道模式的演進(jìn)方向
通過對(duì)美的營銷模式，尤其是其渠道模式發(fā)展歷程的梳理，我們可以清楚地看到其中相當(dāng)清晰邏輯關(guān)系與發(fā)展脈絡(luò)。我們可以得到如下結(jié)論：
1、        競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與規(guī)則變化催生營銷模式創(chuàng)新。企業(yè)規(guī)模越大，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越激烈，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的依存度越低；市場(chǎng)滲透率越高，市場(chǎng)終端化越明顯，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的依存度越高，在一、二級(jí)市場(chǎng)小家電競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，三四級(jí)市場(chǎng)卻在多項(xiàng)宏觀和微觀的政策因素刺激下，顯得方興未艾，開發(fā)渴求度越來越高，同時(shí)家電渠道的批零結(jié)構(gòu)開始向純零售發(fā)展，企業(yè)越來越需要經(jīng)銷商的支持，但是經(jīng)銷商越來越支持不住，這也就造成了部分中小企業(yè)營銷層面陳顯出越是找經(jīng)銷商，越是找不著經(jīng)銷商；越是依賴經(jīng)銷商，就越對(duì)市場(chǎng)失控的現(xiàn)狀。這也給中小企業(yè)的經(jīng)營者一個(gè)巨大的難題，不砍掉現(xiàn)有經(jīng)銷商，市場(chǎng)無法啟動(dòng)；砍掉現(xiàn)有經(jīng)銷商，市場(chǎng)無人接盤，著實(shí)尷尬。所以，在行業(yè)發(fā)展初期，經(jīng)銷商實(shí)力占主導(dǎo)地位的時(shí)候，無論美的還是其他企業(yè)都充分借助經(jīng)銷商力量開拓市場(chǎng)，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到一定程度，各個(gè)廠家開始不約而同的回收市場(chǎng)管理權(quán)限，開始直面終端。但是，只有美的在充分競(jìng)爭(zhēng)到來之前意識(shí)到現(xiàn)有的營銷模式不足以支撐未來競(jìng)爭(zhēng)，開始向廠商合營模式轉(zhuǎn)變，并且堅(jiān)定不移的推進(jìn)合資公司建設(shè)，進(jìn)一步搶占戰(zhàn)略營銷的高點(diǎn)。
2、  競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境破壞經(jīng)銷體制：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越激烈，行業(yè)毛利越低，越是破壞當(dāng)今小家電行業(yè)主流的經(jīng)銷體制，這是因?yàn)槲⒈〉男袠I(yè)毛利加速破壞了經(jīng)銷制的三個(gè)不確定性，使其弊端充分顯現(xiàn)：
a)         誰是市場(chǎng)責(zé)任主體：銷量下行，到底誰為其承擔(dān)責(zé)任，拋開是非不論，受傷的是企業(yè)，倒霉的是經(jīng)銷商，銷售是經(jīng)銷商做的，市場(chǎng)是企業(yè)管的，效益良好當(dāng)然皆大歡喜，效益不好結(jié)果就是經(jīng)理下課，經(jīng)銷商下臺(tái)。
b)        誰是市場(chǎng)投入主體：高昂的終端經(jīng)營成本導(dǎo)致廠商之間對(duì)于誰是投入主體問題爭(zhēng)執(zhí)不休，小經(jīng)銷商做不了大終端，大經(jīng)銷商希望把終端費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給廠家，價(jià)值原本批發(fā)市場(chǎng)終端化，導(dǎo)致渠道利潤進(jìn)一步萎縮，原本拉上補(bǔ)下的策略逐步空洞化，更加加劇了工廠、經(jīng)銷商和終端之間的矛盾。
c)         誰是市場(chǎng)收益主體：代理權(quán)的不確定性使得原本一個(gè)雙贏的命題成為廠商之間說不出的痛，廠家隨時(shí)可以拋棄舊愛另結(jié)新歡；經(jīng)銷商也可以引入新的品牌去分割原本不多的核心資源，導(dǎo)致廠商之間矛盾的進(jìn)一步加劇。筆者多次與經(jīng)銷商訪談，訪談對(duì)象眾口鑠金，列舉大量事實(shí)證明廠家卸磨殺驢；而廠家銷售人員則指責(zé)經(jīng)銷商忘恩負(fù)義，引入競(jìng)爭(zhēng)品牌。
3、  合資公司是小家電行業(yè)必然的銷售模式：
合資公司在其模式上有著比代理制先天的優(yōu)越性，具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
a)         消除廠商在代理權(quán)上的不確定性。合資公司模式可以徹底消除廠商之間在代理權(quán)不確定性上產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。工廠和經(jīng)銷商徹底成為一個(gè)整體。
b)        人員本土化，合資公司業(yè)務(wù)人員直營終端，降低分歧，提高效率，壓縮成本，快速反應(yīng)。合資公司因其本土化操作，可以最大程度的保證人力資源的充沛，密集式的覆蓋市場(chǎng)。在當(dāng)前小家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，效率指標(biāo)已經(jīng)退居其次，最優(yōu)也只是一個(gè)理論上的數(shù)值，為了生存和發(fā)展，小家電企業(yè)必須密集分銷，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)覆蓋率和產(chǎn)品銷售的最大化。在對(duì)美的合資公司的跟蹤調(diào)查過程中，銷售人員最大的感嘆就是，原本的合作模式2個(gè)縣一個(gè)人已經(jīng)是人力的極限，合資之后一個(gè)縣兩個(gè)人，很多基礎(chǔ)工作比以前更加扎實(shí)了。
c)         融資能力進(jìn)一步加強(qiáng)。因?yàn)槭呛腺Y公司，有實(shí)體工廠作為資信保證，合資公司的融資能力要強(qiáng)于一般商貿(mào)型企業(yè)，擺脫經(jīng)銷商融資難的問題，解決小家電企業(yè)加速過程中的資金瓶頸。
d)        在資源配置效率上有著代理制無法比擬的優(yōu)勢(shì)，合資公司因其資金自有，自負(fù)盈虧，在資源配置上決策效率高，費(fèi)效比高，配置模式更加貼近一線市場(chǎng)，操作終端的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于其他廠商合作模式。