男裝代理渠道上演“杯酒釋兵權(quán)”

“省代”與企業(yè)“同床異夢”制約發(fā)展 

    某龍頭企業(yè)訂貨會(huì)晚宴上，總裁舉杯時(shí)，竟有些哽咽?？粗矍霸?jīng)共謀大業(yè)的省代兄弟們，他心里知道，明年他們中的有些人不會(huì)再來了。

    這場服裝產(chǎn)業(yè)版“杯酒釋兵權(quán)”的根源，是閩派服裝品牌的渠道終端變革的內(nèi)在要求。在高速發(fā)展多年之后，“省代”這一群體已疲態(tài)漸顯。業(yè)界認(rèn)為，省代們躺在昔日輝煌的溫床里，與品牌公司已“同床異夢”，于是，企業(yè)們無奈只好“杯酒釋兵權(quán)”。

    事實(shí)上，服裝渠道模式亟須一場大變革，已經(jīng)為業(yè)界認(rèn)同。一些先行者已在渠道模式變革方面做出探索?；蛟S，“削藩”、“杯酒釋兵權(quán)”，僅僅是第一步，此后如何變革，還是一條摸著過河的道路……

回眸：從“同甘共苦”到“同床異夢”

    代理制之于閩派男裝，猶如兵械之于將士，其對(duì)閩派男裝的崛起可以說是功不可沒的。七匹狼董事長周少雄就曾表示，省級(jí)代理制度使得七匹狼專賣店的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展得非常快。

    據(jù)悉，自1995年七匹狼率先采用了代理制的經(jīng)營模式之后，代理制是品牌企業(yè)普遍采用的營銷模式，它鑄就了勁霸、柒牌等一批閩派商務(wù)休閑男裝，也使得閩派服裝在國內(nèi)各省市縣的各大商圈瞬間遍地開花。

    然而，由于當(dāng)年品牌崛起時(shí)，企業(yè)尋找代理商普遍采用了“先亂后治”的策略，隱患也就此埋下。到了多年后的今天，隨著市場發(fā)生的種種變化，代理制的種種弊端開始顯現(xiàn)，雖尚無法完全說代理制已經(jīng)沒落，但對(duì)于那些已經(jīng)江山穩(wěn)固的一線品牌而言，昔日的省代若不能隨公司前行，或與公司“同床異夢”，便也只能是面臨被“削藩”。

    受制衡的省代，往往是兩種情況。一種是前面所說的當(dāng)年品牌公司匆忙間選錯(cuò)了對(duì)象，這部分省代在經(jīng)營理念、管理上跟不上時(shí)代的發(fā)展，一直也沒有把自己的區(qū)域做好，這種屬于先天不足，其實(shí)是一種自然淘汰。

    另一種卻是比較微妙，他們做得很好，卻因?yàn)殚L短期利益的不一致，與品牌公司“同床異夢”。

    “三年前，市場還很好做的時(shí)候，很多總代賺了很多錢。他們的腰包鼓起來了，反而變得畏縮了，他們覺得拿錢去做房產(chǎn)、股票投資，來錢更快?！逼咂ダ歉笨倕桥d群指出，為此省代與品牌公司產(chǎn)生了很多矛盾，比如說是否開直營店，品牌公司從長期考慮，認(rèn)為直營可以推自己的形象，可以直接貫徹很多政策，而省代們卻考慮著自己的經(jīng)濟(jì)利益，他們是考慮怎么省錢和賺錢這樣的短期利益，對(duì)于開直營店這種短期不太賺錢的事情，他們顯然不太有興趣。

    “對(duì)于這樣的省代，如果不很快分化或清理掉，就會(huì)導(dǎo)致目前很多品牌所面臨的半死不活的狀態(tài)?！眳桥d群坦言，清理省代，實(shí)屬無奈之舉

現(xiàn)狀：撤換“省代”杯酒釋兵權(quán)

    基于此，在七匹狼剛剛公布的2009年年報(bào)中，我們看到了“七匹狼在2008年基礎(chǔ)上，2009年增加了武漢、西安、深圳三家銷售子公司，加大直營體系拓展，在廈門增加尚盈直營公司，逐步建立直營單獨(dú)核算模式”的報(bào)告。

    同時(shí)，年報(bào)還有這樣一句話：“貴陽七匹狼股權(quán)出售是基于公司當(dāng)?shù)貭I銷政策的調(diào)整。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，貴陽七匹狼仍從事公司產(chǎn)品的銷售及渠道拓展。同時(shí)，由于貴陽七匹狼占公司銷售收入比例很小，對(duì)公司業(yè)務(wù)連續(xù)性以及管理層穩(wěn)定性無重大影響?！痹谶@句話的背后，吳興群透露，“我們?nèi)ツ臧奄F州作為試點(diǎn)，由總部派人過去，分公司總經(jīng)理和人事主管、財(cái)務(wù)主管，都是總公司統(tǒng)一管控，其他的自由組閣?！?/p>

    而如今，大力“削藩”的絕不僅僅是七匹狼，幾乎所有一線男裝品牌或明或暗，或“禮”或“兵”地都在撤換省代。

    “或明或暗”，是因?yàn)椤斑@畢竟是一件比較敏感的事情，牽扯到省代的利益問題！”某龍頭男裝的內(nèi)部人員王先生表示，其公司去年收了好幾個(gè)省代，但都只能低調(diào)進(jìn)行，怕傷了士氣。他坦言，這一步其實(shí)大的品牌都在走，只是各自的步幅大小的差異而已。而記者多方探尋也從勁霸、利郎、帝牌、富貴鳥男裝等公司的內(nèi)部人員處得到確認(rèn)，這些公司確實(shí)都在“削藩”。

    “或禮或兵”，則是不同公司“削藩”的方式不一樣，有給足補(bǔ)償?shù)?，也有逼退的；有讓其完全退出的，也有與其合作的。

    如何“削藩”的門道有很多，重要的有兩點(diǎn)：“首先是‘挑軟柿子捏’，那些經(jīng)營效益一直上不去或處于發(fā)展瓶頸的省份，總公司收回來的理由也好擺些；其二，是利益保障，如果收與不收對(duì)于省代的收益沒有太大影響的話，大家自然甘當(dāng)沉默的大多數(shù)了?！蓖跸壬劦?。

    對(duì)于何時(shí)“削藩”，利郎零售中心總監(jiān)林金文表示，不要等總代的盤太大時(shí)才收。因?yàn)榭偞坏┳龃罅耍龅煤?，總公司收他代價(jià)就高；他做得不好，留下一個(gè)大的爛攤子，總公司的代價(jià)更高。

    但無論以何種方式，重要的是“削藩”之后的出路。對(duì)此，各公司均處在探索期。

    “后省代”時(shí)代渠道如何拓展

    將省代撤換為分公司，是目前運(yùn)用得最為廣泛也最為成熟的一種方式。

    業(yè)內(nèi)人士介紹，在閩派中，最為大規(guī)模清理省代的是安踏，在安踏上市之后，安踏有了充裕的資金，他們和總代談判，給予充分的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，買斷其經(jīng)營權(quán)，用自己培養(yǎng)起來的分公司負(fù)責(zé)人取而代之，比較成功地進(jìn)行了一次渠道的大變革。

    但并非所有分公司都取得了成功。如何調(diào)動(dòng)分公司負(fù)責(zé)人，使之將經(jīng)營管理分公司作為自己的事業(yè)，是成功的關(guān)鍵。

重賞之下必有勇夫

    這其實(shí)就是“重賞之下必有勇夫”的道理。“讓分公司的主導(dǎo)人員進(jìn)行參股，只有他們都成為主人了，才能有力量。我們給他們股權(quán)，如果他們沒有錢投進(jìn)來，我們可以先給他們墊錢，然后再在利潤上進(jìn)行抵扣，如果分公司不這樣改造，到了一定程度肯定突破不了。”吳興群同時(shí)強(qiáng)調(diào)，但整個(gè)管控很重要，財(cái)務(wù)、人力系統(tǒng)都要控制在手上，分公司才不會(huì)脫韁。

    利郎近幾年在分公司發(fā)展上取得了卓越的成效，關(guān)鍵點(diǎn)也是在用人之道。林金文坦言，利郎是給了分公司負(fù)責(zé)人足夠的成長時(shí)間及強(qiáng)勁的前進(jìn)動(dòng)力。林金文介紹，利郎的分公司負(fù)責(zé)人有兩到三年的成長期，因?yàn)榉止镜挠枰欢ǖ臅r(shí)間，在此期間，利郎的分公司負(fù)責(zé)人就已經(jīng)有了足夠的保障，讓其無后顧之憂。到了第三年，利郎才與之業(yè)績掛鉤，此時(shí)，利郎便給出了極高的業(yè)績提點(diǎn)。業(yè)界傳言，利郎分公司負(fù)責(zé)人有年薪100多萬元者。

    聯(lián)營分公司分錢要合理

    除了完全取代省代，還可以與省代聯(lián)營，即讓分公司成為省代與總公司共同的股份制公司，由總公司控股?！暗@種做法很難成功，皇上和太上皇同坐朝堂的弊端太明顯了，權(quán)力分?jǐn)偟慕Y(jié)果往往是權(quán)力架空?！蓖跸壬劦?。業(yè)內(nèi)傳言，與狼共舞、富貴鳥男裝均曾嘗試過聯(lián)營模式，但省代們最終都主動(dòng)退出。

    但也有人認(rèn)為，聯(lián)營運(yùn)作不成功表面上看是因?yàn)槭〈头止敬嬖陂L短期發(fā)展的意見分歧，實(shí)質(zhì)上，是分公司做利益分割時(shí)對(duì)省代不夠優(yōu)厚?！胺止居袃煞N，一種是以加盟為主的，這種是肯定賺錢的；另一種是以直營為主的，這種基本上虧錢。前者分紅沒有異議，后者卻不能按照賬面上負(fù)利潤來分呀！”林金文介紹，當(dāng)七匹狼遇到這樣的分公司，卻愿意拿出加盟部分的正利潤分給原省代，直營虧的那部分則自己擔(dān)著。這就是為什么七匹狼的聯(lián)營分公司能長久存在的本質(zhì)原因。

    目前，七匹狼的聯(lián)營分公司是為數(shù)不多的成功案例，“他們給經(jīng)銷商20%~30%的股份，其實(shí)，七匹狼完全有足夠的實(shí)力完全收掉，但七匹狼不這么做。他們在做一個(gè)過渡，同時(shí)由于省代在當(dāng)?shù)氐母苌睿砸沧屖〈ゾS護(hù)當(dāng)?shù)氐恼P(guān)系?！绷纸鹞恼劦?。

 區(qū)域代理商需要高度專業(yè)化

    在閩派男裝以省代或分公司為中間渠道商的主流模式下，帝牌、才子、虎都等企業(yè)卻創(chuàng)舉性地在部分省份用區(qū)域代理商取代了省級(jí)代理商。

    區(qū)域代理商的角色功能和省代其實(shí)是大同小異的，他們同樣是代理商，只是區(qū)域代理商所代理的區(qū)域變小了，他們也同樣會(huì)發(fā)展經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商開店及進(jìn)行店鋪管理。但正是代理的區(qū)域變小了，他們相對(duì)于省代，更為靈活，更具活力，也更易管控?！八麄儽仁〈钊氲貐^(qū)，更熟悉當(dāng)?shù)厝宋?，我們與他們的溝通也更直接。”帝牌副總呂锜談道。

    2006年，才子在其品牌初創(chuàng)期，創(chuàng)造了這一渠道模式，這種模式成就了一批草莽英雄。他們憑著一腔激情，在各個(gè)區(qū)域迅速鋪開，以福建市場為例，才子在廈門、莆田、南平等一些設(shè)區(qū)市設(shè)下了區(qū)域代理商，這些代理商迅速拿下了福建市場。

    但業(yè)內(nèi)人士指出，隨便找些人做區(qū)域代理就能開拓市場的時(shí)代已經(jīng)過去了。現(xiàn)在的區(qū)域代理商要求很高，因?yàn)樗麄冎苯痈鎸?duì)市場，他們需要做到像渠道零售商一樣專業(yè)，做區(qū)域代理才有意義。

    如今做得比較成功的是帝牌，2008年開始，呂锜開始在部分省份采用區(qū)域代理制，借用區(qū)域代理制制衡與警醒其他省份的省代，如今其營銷體系的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為省代、分公司、區(qū)域代理分別占比30%、40%、30%，是一個(gè)比較合理的結(jié)構(gòu)。呂锜介紹，為了使得區(qū)域代理商更加專業(yè)，帝牌加強(qiáng)了對(duì)區(qū)域代理商在貨品管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的扶持。

    建立直營零售系統(tǒng)

    當(dāng)面臨總代無心拓展市場，而經(jīng)銷商又缺乏足夠的資金實(shí)力開更多店時(shí)，七匹狼運(yùn)動(dòng)革命性地獨(dú)創(chuàng)了圣沃直營零售系統(tǒng)。

    這個(gè)系統(tǒng)獨(dú)立于原有的省代與分公司之外，它由七匹狼運(yùn)動(dòng)總公司直接管控，獨(dú)立核算。據(jù)圣沃系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人林聲森介紹，它的游戲規(guī)則是這樣：只要經(jīng)銷商有意愿而市場又還需進(jìn)一步拓展，圣沃系統(tǒng)就可以為經(jīng)銷商注入資本，開出來的店由經(jīng)銷商與圣沃系統(tǒng)共同所有，利益分?jǐn)?。所以這樣的店既是公司的直營店也是經(jīng)銷商的加盟店，但控制權(quán)由公司掌握，日常經(jīng)營由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，圣沃系統(tǒng)會(huì)提供“保姆式”的扶持，幫助經(jīng)銷商管理好店鋪，同時(shí)也監(jiān)控店鋪的運(yùn)營。

    圣沃系統(tǒng)以這樣的操作方式，如今已經(jīng)在多個(gè)省市開出了200多個(gè)這樣的店，在義烏、唐山等地區(qū)還實(shí)現(xiàn)了一個(gè)經(jīng)銷商開出多個(gè)這樣的店，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商的公司化運(yùn)作。林聲森表示，借助這個(gè)系統(tǒng)，七匹狼運(yùn)動(dòng)大大地加快了渠道的拓展速度，同時(shí)也保證了渠道的質(zhì)量。

    據(jù)林聲森介紹，在七匹狼運(yùn)動(dòng)的構(gòu)想里，未來，圣沃系統(tǒng)下的經(jīng)銷商甚至還可以在圣沃的扶持下再代理其他的品牌，成為專業(yè)的渠道運(yùn)營商。