整合是一種趨勢，整合是市場深化必然的產(chǎn)物，經(jīng)濟體的聚焦點，其原因在于，組織及團體所承載的企業(yè)使命是要做大做強的，在商業(yè)環(huán)境競爭日益激烈中，優(yōu)勝劣汰過程導(dǎo)致、兼并、收購、淘汰自然產(chǎn)出，進一步加強行業(yè)整合，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)與相關(guān)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的集中。這一過程中使中國將從最大的發(fā)展中國家向發(fā)達國家轉(zhuǎn)變的過程，就是價值鏈集中整合的過程。 西方的經(jīng)濟體系和發(fā)展的格局已經(jīng)很好的證明了這一點，至從工業(yè)革命幾百年來，企業(yè)發(fā)展的局面已經(jīng)很好的做了說明。 任何行業(yè)都將從起始的暴利階段，到參差不齊、泥石俱下的凌亂階段，再逐漸會有特點，在差異化中脫穎而出。始終處于行業(yè)價值鏈低端，打價格戰(zhàn)的，會沒有經(jīng)營層次，若還沒有運營舉措的，最終必將淘汰的命運。 整合的完成，將是層次結(jié)構(gòu)明朗，具特點的若干企業(yè)布局，好比，今天的國外企業(yè)狀況一樣。 第一梯隊的1-2家，占到行業(yè)份額的50%以上。 第二梯隊的多家企業(yè)占到行業(yè)的25%以上。 三梯隊的占到15%，四梯隊的占到7%，接下來還有部分在夾縫中生存的零星企業(yè)組織。 中國五千年文化所形成的小富即安意識，注定中國企業(yè)不可能與西方經(jīng)濟布局完全拷貝，企業(yè)在幾個層面上的數(shù)量會多一些，結(jié)構(gòu)不會有大的出入的。 面對目前中國企業(yè)在改革本階段，到底應(yīng)該怎么作為，應(yīng)具備什么樣的中、長期規(guī)劃，大量的數(shù)據(jù)表明，甚至絕大多數(shù)企業(yè)及其相關(guān)人員還在得過且過，無所謂的狀態(tài)，原因是好像還能過得去，很多企業(yè)所說的，每年還有相應(yīng)比例的增長率，雖然說比行業(yè)的平均增長水平還要低，似乎并未引起重視。 這些年，我們經(jīng)常說的一句話，就是亂，亂意味著機會，亂意味著有哪些具備整合與規(guī)劃能力的組織會破繭而出，具有特點，核心力，善于市場運營的企業(yè)將擴大影響力，逐漸做大做強，絕大多數(shù)企業(yè)會在這個過程中，被融合或者消滅掉，最后行業(yè)的格局將是比較清晰的脈絡(luò)。 面對今天的市場格局，已經(jīng)不僅僅是所謂的快與慢之間的區(qū)隔，而是在具備差異化基礎(chǔ)上的核心力的綜合展現(xiàn)的過程。 個體組織之間的競爭，已經(jīng)越來越捉襟見肘了，因此，大家開始在價值鏈上面做文章，問題是若沒有具備核心的優(yōu)勢，包括技術(shù)壁壘、專利優(yōu)勢，品牌與標(biāo)準(zhǔn)這些條件的基礎(chǔ)上，具備企業(yè)運營的大局觀等因素，整合也是無從談起的。 在資本和股權(quán)模式運作的基礎(chǔ)上，面對中國目前企業(yè)的普遍誠信危機，在供應(yīng)鏈上的呆賬和壞賬、現(xiàn)象嚴(yán)重，對于任何需要快速發(fā)展的企業(yè)來講也都不得不慎之又慎。還要選擇互補性與文化根基的兼容性等條件為要。 多事之秋成長的企業(yè)，此一階段選擇修煉內(nèi)功的也不在少數(shù)，通過自身方向、定位和資源整合，建立自身品牌效應(yīng)，專業(yè)化道路，形成具備自身特點能相應(yīng)在夾縫中生存下來。 融創(chuàng)機構(gòu)多年研究發(fā)現(xiàn)，中國目前各行各業(yè)的上下游之間的鏈條整合有待進一步的提高，上游的資源的供應(yīng)保障，確保物質(zhì)供應(yīng)鏈安全，是許多中小型企業(yè)上升平臺、需要迫切考慮的。對下游的渠道整合是絕大多數(shù)企業(yè)來說進一步加強刻不容緩的。中國目前現(xiàn)狀是，一方面，項目比較難以融資，另一方面是資金找不到好的項目，這個就需要在商業(yè)模式上下功夫了。 相關(guān)聯(lián)的混業(yè)模式整合，對于各組織的快速發(fā)展來說，也是資源攝取的有效方式。近年來我們看到許多這樣的成功案例，捆綁在一起，共同分享增長的資源，無論是招行與中央電視臺面向福建晉江相關(guān)企業(yè)融資，還是海成合作打造網(wǎng)吧的電腦租賃模式，都達到了很好的價值增值的市場經(jīng)濟效應(yīng)，這些案例在營銷上都通過創(chuàng)新實現(xiàn)了相應(yīng)的突破。 總體上來說，整合還是更多的需要在前向與后向一體化上面做功夫，一方面是對上游的資源掌控，一方面是對下游和終端的掌控，這一點就涉及到如何對供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進行統(tǒng)籌了。 收購、兼并融合是比較常用的手法，好比是今天的聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)以后，現(xiàn)下還在艱難的文化滲透一般。 外資常用的手法是，通過合資、兼并與收購以后，在消滅掉同行及其他品牌，最后突出自己的品牌一樣，也是常常策略的一種手段而已。 整合是為了自身資源的放大，無論是哪一種手法和策略的選擇，都是市場的殊途同歸，只有未雨綢繆，才能在群雄逐鹿的環(huán)境中為未來謀得一席之地。