一個良性發(fā)展的企業(yè)應(yīng)該是怎么樣的呢？都需要有領(lǐng)導(dǎo)盯住嗎？ 監(jiān)督的經(jīng)營體制對于任何性質(zhì)的企業(yè)都需要的，無可厚非，只不過會根據(jù)行業(yè)、企業(yè)經(jīng)營背景，經(jīng)營的層次，選擇是領(lǐng)導(dǎo)性多一點，還是管理型多一點而已。 在經(jīng)營上是偏軟性多一些還是偏硬性多一點。很多，尤其是大多數(shù)中小型企業(yè)防員工偷懶，象防賊一樣，試問這樣的經(jīng)營理念，又怎么可能讓員工心甘情愿的為企業(yè)付出，心有歸宿呢？ 耳熟能詳，大家都知道，紅軍革命長征的時候，面對那些開小差的，毛主席都是發(fā)路費遣送回家的，留下來的就是對革命充滿愿景，不怕艱難，不怕流血犧牲的志士，為了凝聚人心，在艱難困苦中，長征途中，有篝火晚會，有活動，從上至下大家同甘共苦，充滿關(guān)懷和人情味，干部帶頭，群眾加油，散發(fā)出發(fā)展的生機來。 早期的革命者不為私利，胸懷天下，大公無私，打造出鐵血團隊，為了榮譽可以犧牲性命，塑造了這樣的一種環(huán)境，打造出了這樣的氛圍，形成了在紀(jì)律體制約束下的隊伍。 現(xiàn)代組織雖說是以利益為經(jīng)營的準(zhǔn)則的，然而能不能夠通過目標(biāo)經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)折達到企業(yè)經(jīng)營愿景的共性呢？答案是應(yīng)該怎么做才是最重要的！ 利益由制度去保障，在制度保障的條件下，從上至下應(yīng)該不要在語言上以及必要的行為上，讓員工看到和聽到利益至上的言和行是很關(guān)鍵的。 現(xiàn)代人都是很敏感的，所以，作為領(lǐng)導(dǎo)人和管理者不是誰都可以做的，原則是需要訓(xùn)練，符合條件的才行，能夠具備職業(yè)技能和操守。 現(xiàn)代績效管理，是對企業(yè)、組織的各個層節(jié)，各部門都有績效的計劃和指標(biāo)，績效管理最重要的環(huán)節(jié)就是績效考評，考評就是監(jiān)督和績效成果的量化，制度該怎么做就怎么做，該怎么辦就怎么辦，但是，考評之外，工作之外，企業(yè)從上至下如果還以利益和績效為準(zhǔn)就過其極了，很多企業(yè)之所以不能很好的建立相關(guān)的組織凝聚力，其主要原因在于不分時間，不分地點，不分場合，沒有節(jié)制和沒有分別的經(jīng)營方式所致。 做企業(yè)的成功，在于讓各層節(jié)的人員人盡其才，才盡其用，需要對企業(yè)各層級利益體的平衡，即；客戶，企業(yè)經(jīng)營者，股東三者的平衡，從上至下需要達成，物質(zhì)、精神和環(huán)境的平衡。 企業(yè)在發(fā)展的初級階段，由于組織成員相互凝聚和積累的時間不夠，往往會很浮躁，這個時候會相對粗框，初級階段的共性特點，良性發(fā)展的企業(yè)就需要隨著市場的占有率，客戶的增多，人員的增加進行各方面的綜合，完善體制，搭建更大的發(fā)展平臺，用人可以用賢不避親，用親不避賢，一切讓制度去說話，以大局為重，企業(yè)體制就建立起來了，體制的建立一定是以文化共性價值的相應(yīng)普及為基礎(chǔ)的。 經(jīng)常講到一個經(jīng)營方式是，好的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人是在不在公司，企業(yè)一個樣，甚至比不在公司效益還好，這樣才是良性發(fā)展的企業(yè)模式。 大多數(shù)企業(yè)靠能人效應(yīng)的，多半是企業(yè)體制和文化不平衡所致，要嘛就是利益關(guān)系不夠明確，或者沒有做到上傳下達，下傳上達，形成良好的溝通的。 企業(yè)里面絕大多數(shù)的人還是客觀的，只要做到講清楚道理，讓大家明理，知道什么叫規(guī)則，為什么要獎懲，為什么要績效評估，為什么要有這些體系，讓大家知道這些方面與大家的綜合利益息息相關(guān)的，企業(yè)人的積極性就會被調(diào)動起來了。 企業(yè)各個層級人員的自動自發(fā)才是真正的經(jīng)營宗旨，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也好，管理者也好，只要做好自己的工作職責(zé)和工作本身的那些細節(jié)即可，這也要求我們的各級員工需要具備相關(guān)的工作素養(yǎng)和技能，做好自身的和輔導(dǎo)工作，發(fā)揮自身和團隊的潛能，企業(yè)自然欣欣向榮。