講管理、就離不開(kāi)管理的有效性，管理是一個(gè)很大的范疇，時(shí)下有人講執(zhí)行力，講領(lǐng)導(dǎo)力，這些實(shí)際上都是屬于管理的范疇，我們不管講什么，發(fā)現(xiàn)離不開(kāi)兩個(gè)方面的內(nèi)容，一個(gè)是硬性管理，一個(gè)方面屬于軟性管理，兩個(gè)方面那一邊失衡都會(huì)出問(wèn)題、或者大問(wèn)題； 通過(guò)大量的案例研究發(fā)現(xiàn)，不管是發(fā)展起來(lái)的某些行業(yè)的龍頭、還是發(fā)展的較好的中小型企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)總是會(huì)根據(jù)所處的階段適時(shí)進(jìn)行變革；無(wú)論是通訊行業(yè)的華為、還是家電行業(yè)的海爾、也還是活的有滋有潤(rùn)的中小型企業(yè)，總是根據(jù)所處的不同階段進(jìn)行有效地變革，或者根據(jù)企業(yè)的所處的戰(zhàn)略規(guī)劃、引進(jìn)不同的人才，再通過(guò)內(nèi)外發(fā)展人力資源的平衡原則，拓寬人力資源平臺(tái)安置，及通過(guò)人力資源的績(jī)效與綜合能力的考評(píng)，讓有能力德才兼?zhèn)涞娜瞬诺胶线m的崗位上發(fā)揮出更大的力量，推動(dòng)企業(yè)的整體發(fā)展的。 良性發(fā)展的企業(yè)總是根據(jù)不同時(shí)期進(jìn)行有針對(duì)性的變革，變革就是企業(yè)的體制和操作的流程需要轉(zhuǎn)換，許多企業(yè)不太明白什么叫轉(zhuǎn)換期，這樣的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題很多，不能從源頭上解決就往往會(huì)陷入頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的循環(huán)之中了，企業(yè)的資源大部分浪費(fèi)在了內(nèi)耗上，很難發(fā)展壯大；有的企業(yè)知道在各階段需要轉(zhuǎn)換，往往效果不明顯，或者在遇到阻力的時(shí)候，就放棄了，對(duì)于大多數(shù)家族企業(yè)這種現(xiàn)象非常明顯，兄弟是老總、舅舅是經(jīng)理，連帶關(guān)系往往造成相當(dāng)?shù)淖枇?，變革通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施的，成功幾率幾乎為零，職業(yè)經(jīng)理人一方面缺乏支撐平臺(tái)，往往是獨(dú)木難支，很多中途放棄，另一方面缺乏有效地工具，在制定政策上總會(huì)遭到一些非議；相對(duì)來(lái)講顧問(wèn)機(jī)構(gòu)卻能夠如魚(yú)得水，相得益彰，這里面涉及很多，有科學(xué)合理性、也有利益關(guān)系。 每個(gè)企業(yè)總是根據(jù)自己的實(shí)際情況制定相應(yīng)的規(guī)則，規(guī)則、條文、就是一個(gè)企業(yè)的硬性管理，硬性的制定需要兼顧企業(yè)的相關(guān)崗位，企業(yè)在制定制度時(shí)候能夠讓大家參與則企業(yè)制度在實(shí)施時(shí)效果會(huì)更加明顯，包括管理?xiàng)l例、績(jī)效考評(píng)等硬性規(guī)定，企業(yè)制定硬性管理的科學(xué)性、有效和合理性只是一個(gè)方面，企業(yè)制度要能夠落實(shí)，關(guān)鍵還是要看企業(yè)的硬性如何有效地與企業(yè)的軟性相結(jié)合；我們作為顧問(wèn)機(jī)構(gòu)在為企業(yè)變革的時(shí)候、如果不能夠抓住重點(diǎn)循速漸進(jìn)的話，在推進(jìn)上就一定會(huì)有問(wèn)題，結(jié)果就會(huì)事與愿違；這是一套流程，走過(guò)了、大家知道了、和沒(méi)知道那是兩個(gè)完全不同的概念，因此我們得出企業(yè)的變革，軟性為主、硬性為輔，對(duì)于軟性的把握、有訪談、深入溝通，抓關(guān)鍵點(diǎn)、抓骨干，要穩(wěn)住主干的情緒、做通大家的思想，至少要讓大多數(shù)人明白，企業(yè)為什么會(huì)做出這樣的選擇，對(duì)大家會(huì)帶來(lái)什么好處，如果不改革，會(huì)有什么樣的后果，要培訓(xùn)大家，要讓大家從內(nèi)心深處認(rèn)識(shí)和支持變革，只有這樣變革才可能取得成果； 當(dāng)然企業(yè)領(lǐng)頭人一定要堅(jiān)定不移，談到變、大刀闊斧改革，這都是一個(gè)企業(yè)的負(fù)累太多了，阻礙積淀太多，人是拒絕改變的，會(huì)有抵觸、排斥、甚至打擊和報(bào)復(fù)，歷史上變革不成功的案例、王安石變法就是在變革的反彈時(shí)期，宋神宗推卸責(zé)任、不擔(dān)擔(dān)子造成的，王安石兩次變法，兩次失敗都是這樣的原因造成的；只有從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始有決心、有力排眾議的毅力、堅(jiān)定不移方可取得成果。 一個(gè)企業(yè)的變革往往是從領(lǐng)頭人開(kāi)始的，做領(lǐng)導(dǎo)人的思想工作，從老總開(kāi)始思想轉(zhuǎn)換，整個(gè)企業(yè)才可能轉(zhuǎn)換；對(duì)于大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，最容易陷入的就是個(gè)人進(jìn)經(jīng)驗(yàn)主義，或者叫個(gè)人英雄主義，許多企業(yè)的成敗是“成也蕭何、敗也蕭何”彼時(shí)的經(jīng)驗(yàn)將成為現(xiàn)在的障礙，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)下發(fā)展的好的企業(yè)，無(wú)論是奧康的、王振蹈，還是哇哈哈的宗慶后，這些企業(yè)家能夠出自草根，白手創(chuàng)業(yè)把企業(yè)帶到行業(yè)的龍頭地位，無(wú)不是與時(shí)俱進(jìn)，不斷地轉(zhuǎn)換自己的經(jīng)營(yíng)思想，和管理方法的。 英明的領(lǐng)導(dǎo)者懂得打造經(jīng)營(yíng)體系，讓制度管人，而不是人管人，但是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人你要看到這一層，要求上升到一個(gè)高度上，一種自我實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)換上，這一點(diǎn)無(wú)論是微軟的、比爾、蓋茨，還是聯(lián)想的柳傳志，都做得很好；這些都是成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的軟性文化經(jīng)營(yíng)的例子。 許多朋友問(wèn)我，為什么叫人文管理，大家都叫領(lǐng)導(dǎo)力什么的，我說(shuō)我們做實(shí)業(yè)的產(chǎn)品要變成商品、商品要變成品牌以后才可能形成自身的更高的價(jià)值；我們做顧問(wèn)的也要有自己的產(chǎn)品，把你的產(chǎn)品變成品牌的過(guò)程，你一樣要經(jīng)歷一個(gè)流程，這中間有大量的實(shí)踐，最后有產(chǎn)出；你今天叫人文管理、那么你要知道什么是管理，管理是一個(gè)大的范疇，是一個(gè)組合體、要懂營(yíng)銷(xiāo)、要懂人力資源、要懂組織架構(gòu)、文化與戰(zhàn)略等，要去做很多案例以后，你才會(huì)有自己的感悟和體會(huì)，最后再結(jié)合你的優(yōu)勢(shì)基因去研究你認(rèn)為有價(jià)值的事務(wù)，然后形成自己的特點(diǎn)，這些都只是一種工具，最后你的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值，就是你的價(jià)值。 人文管理的組合就是通過(guò)平衡人的需求，提升人素質(zhì)修煉、塑造共性價(jià)值觀念、為企業(yè)設(shè)置切實(shí)可行的目標(biāo)、讓企業(yè)愿景員工能夠看得見(jiàn)，并且落到實(shí)處。 今天，尤其是中小型企業(yè)，不僅制度缺失，而且人才也斷檔，對(duì)于這類(lèi)型的企業(yè)，你做的制度再合理、再科學(xué)，企業(yè)也無(wú)法實(shí)施起來(lái)，沒(méi)有人來(lái)執(zhí)行，我們每每進(jìn)駐企業(yè)后，找到切入點(diǎn)、制定制度的同時(shí)，總要安置人員，對(duì)于能夠扶持的人員總是加大力度培養(yǎng)，但是發(fā)現(xiàn)主要的問(wèn)題還是格局和視野的問(wèn)題，這不是一就而就的，需要長(zhǎng)期系統(tǒng)的培養(yǎng)，所以只有抓到合適的人，才可能解決實(shí)際問(wèn)題，那么就涉及到人才的選拔問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題解決了，基本上那就是時(shí)間和概念的問(wèn)題了。 我們談軟性、硬性管理，實(shí)際上就是根據(jù)企業(yè)所處的階段，如何有效地運(yùn)用規(guī)律平衡的原則來(lái)塑造企業(yè)的資源增長(zhǎng)的邏輯，我們談這個(gè)課題就是要告訴你在發(fā)展的過(guò)程中，總要找到發(fā)展的主導(dǎo)因素，無(wú)論企業(yè)在什么發(fā)展時(shí)期，總是要明白，發(fā)展就是一種取舍，得到總是在失去以后，這就是自然發(fā)展規(guī)律。